乳业公司业务发展战略和集团组织结构设计.ppt

实现企业持续高速发展 制定中惠集团业务发展战略和集团组织结构设计中惠未来35年业务发展战略 中惠集团有限公司，2005年12月2日,管理概要（1/2）,使命、愿景、价值观与战略目标：罗兰贝格建议，中惠将“构筑和谐空间”作为中惠的使命，将“最有价值的中国房地产企业”作为中惠的愿景，未来5年内，致力于成为本地最有价值的房地产企业，2010年销售收入达到30亿，利润水平达到30%，未来5年总收入超过100亿，并实现品牌知名度与美誉度第一，作为有力支撑，罗兰贝格建议将“进取”、“高效”、“创新”与“共赢”作为中惠的核心价值观业务定位：中惠未来五年应选择项目开发与成片开发相结合的模式，住宅与配套商铺是中惠需要关注的物业价值链定位：住宅与配套商铺开发和成片开发模式下的土地投资是中惠未来五年应聚焦的价值链环节，物业管理与配套商铺运营是辅助环节区域选择：项目开发模式下中惠未来应重点关注的镇区有长安、虎门、城区、常平、大岭山、塘厦、厚街、大朗、茶山和寮步；在成片开发模式下，中惠应优先选择周边经济发展趋势较好、交通便利以及土地规划较好的区域,管理概要（2/2）,财务预测：中惠只在2006年存在2个亿左右的资金缺口，需要额外融资，如果项目利润水平或成片土地的增值速度低于预期，对中惠总体的利润水平影响较大，同时还将影响2010年引入更大规模的城镇式开发或产业主导型开发时是否需要额外融资以及融资多少，如果中惠在2008年能够成功上市，不仅将明显提升销售收入和利润水平，而且可以支撑更大规模的土地储备能力提升：融资能力：中惠应考虑通过土地合作与项目融资的方式并举，解决短期资金缺口的问题，同时积极准备海外上市，谋求长期的战略发展土地获取能力：中惠短期内的土地获取应主要考虑以二手交易与土地合作方式为主，中长期过渡到“招拍挂”的方式消费者研究能力：中惠需要提升消费者研究能力以保证产品领先策略的实现，消费者研究可以为中惠在项目立项、策划、设计和营销等多各环节为中惠贡献价值，为了提升消费者研究能力中惠至少需要引进一名专业的市场调研人员,报告共分为七大板块，十个部分,A,B,C,D,E,F,使命、愿景、价值观与战略目标,业务定位,价值链定位,区域重点和中惠相对能力,财务预测,能力提升,B.1.开发模式,B.2.物业组合,F.1.融资能力,F.2.土地获取能力,F.3.消费者研究能力,页码 5,页码 14,页码 30,页码43,页码 54,页码 76,页码 96,页码 110,页码 118,G,组织架构,页码 137,本文件仅供罗兰贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件,A.使命、愿景、价值观与战略目标,罗兰贝格建议，中惠将“构筑和谐空间”作为集团的使命，创造在客户、员工、股东与社会之间和谐平衡的关系,对客户的使命,对员工的使命,对股东的使命,对社会的使命,优质的产品服务,满意的居住环境,理想的生活家园,美好的生活空间,满足物质精神的需要,实现职业理想的平台,员工与企业共同发展,理想的发展空间,满意的价值空间,信赖的城市空间,构筑和谐空间,利润收益,长期回报,综合效益,承担社会责任,提升社会效益,获得认可与尊重,建议中惠将“最有价值的中国房地产企业”作为愿景，努力追求市场价值的最大化,最有价值的中国房地产企业,房地产开发业务的销售规模进入全国房地产企业的第一集团,项目净利润率与净资产回报率领先国内其他房地产企业,实现国内房地产业内品牌知名度与美誉度第一，获得广泛认可与尊重,拥有充足的高价值土地储备能够满足未来5年的开发需求,资料来源：罗兰贝格分析,“最有市场价值的中国房地产企业”这一愿景符合中惠内部对中惠未来的发展的期望,希望中惠立足辐射全国，成为房地产领域佼佼者,希望中惠成为中国房地产业最具品牌价值的企业,希望有“中惠”标记的产品处处受欢迎,希望中惠成为最值得信赖的房地产企业,希望中惠成为品牌领先的企业,希望中惠成为实力雄厚、效益领先、员工与企业共同成长的受社会尊重的企业集团,希望中惠成为优质的地产公司,希望中惠成为最具科学的管理观，地产相关的领域，得到消费者认可的和谐企业,希望中惠成为房地产及相关服务行业值得信赖和尊重的企业,希望中惠成为最诚信和最令人尊敬的多元企业集团,希望中惠成为以房地产为主，未来辅以科学风险投资及高科技制造多元企业集团,希望中惠成为中国房地产开发及运营企业的典范,资料来源：中惠愿景、使命与价值观的战略研讨会,支持,要成为“最有价值的中国房地产企业”，中惠未来的发展应分为三步走,未来5年内,未来10年内,未来1520年内,房地产开发业务的销售规模进入本地房地产行业的前三名，2010年实现销售收入30亿2010年土地储备能够满足之后3-5年的发展需要2010年利润率达到30%房地产市场品牌知名度与美誉度第一,房地产开发业务的销售规模进入华南地区房地产行业的前三名项目净利润率保持在25-30%华南地区房地产市场品牌知名度与美誉度第一,房地产开发业务的销售规模进入中国房地产行业的前五名项目净利润率保持在20-25%中国房地产市场品牌知名度与美誉度第一名,资料来源：罗兰贝格分析,根据未来五年的发展目标，中惠在2010年销售收入达到30亿，净利润9亿，5年累计收入100亿，累计利润接近30亿,20062010年中惠房地产业务的销售目标(亿元),20062010年中惠房地产净利润目标(亿元),20062010年销售收入合计104亿，2010年实现收入30亿元人民币,2006年2010年净利润总额合计28亿，2010年利润率接近30,资料来源：罗兰贝格分析,净利润率,净利润额,为了支撑中惠未来的发展愿景，罗兰贝格建议将“进取”、“高效”、“创新”与“共赢”作为中惠的核心价值观,核心价值观,进取,“进取”体现为中惠永无止境的理想追求,“高效”过去主要体现在“快速运作”的执行，而在未来则体现为保持高速发展条件下获得更高经营效益,“创新”体现为面对企业宏伟的愿景，不断寻求新的增长方式与收益方式,“共赢”主要体现为企业与员工的共同发展唯有凝聚所有中惠人的力量，才能使得中惠宏伟的愿景得以实现,中惠在过去发展中业已获得认同的“核心价值观”,进取,高效,务实,责任,团结,廉洁,真诚,83%,67%,33%,33%,25%,17%,17%,共赢,进取,创新,高效,持续改进,责任,真诚,75%,67%,50%,50%,25%,25%,17%,面对未来的发展，中惠应具备的核心价值观,中惠管理层战略研讨会讨论结果,同时，“进取”、“高效”、“创新”与“共赢”也与中惠内部对企业核心价值观的认同与期望相一致,支持,B.业务定位,B.1开发模式,房地产企业一般有四种开发模式，其中项目开发模式投资回收最快，而产业主导型开发模式最能为企业带来规模、效益与影响力,项目开发,成片开发,产业主导型开发,独立的住宅或商业开发项目，一般在10万平方米以下，持续时间23年,以规划为起点的多种物业混化和开发，一般在1平方公里左右，持续5年以上,由于是以产业规划为起点的大规模开发，一般规模更大，达到10平方公里甚至更高,描述,资源要求,低,高,规模收益,低,高,企业影响力,低,高,投资回收速度,快,慢,典型案例,上海新天地,鲁能新城,资料来源：罗兰贝格分析,城镇式开发,规模更大的成片开发，土地面积在5平方公里以上，但不需要涉及当地的产业规划,广州凤凰城,为实现未来5年的战略目标，中惠面临三种模式选择,纯项目开发战略目标的实现通过多个独立项目的累加来实现每个项目的时间跨度在2年左右,1,项目开发+成片开发在项目开发的基础上引入成片开发成片开发项目时间在5年左右,2,项目开发+城镇式开发/产业主导型开发项目开发基础上引入城镇式开发或产业主导型开发城镇式开发和产业主导型开发的时间都在10年左右甚至更长,3,资料来源：罗兰贝格分析,采用纯项目开发模式，中惠需要在1年内同时运作10个以上的项目才能完成预定的战略目标,1,纯项目开发,2007年项目预计平均规模为4.0亿，由于未来平均开发面积有可能进一步扩大，而且价格也会上升，假设项目平均规模每年上升10假设每个项目持续2年，如果存在跨3年的项目，则运作楼盘数量还会进一步提高假设2011年开发量至少保持2010年的水平，则2010至少新开6个楼盘,年度同时运作的楼盘数,2005,2006,2007,2008,2009,2010,8,8,9,11,12,2006,2007,2008,2009,2010,销售收入 亿元,项目平均规模 亿元,销售楼盘数,新开楼盘数,运作楼盘总数,13,16,18,27,30,3.5,4.0,4.4,4.8,5.3,4,4,4,5,6,4,4,5,6,6,8,8,9,11,12,6,4,4,4,5,6,资料来源：罗兰贝格分析,在目前以部门为主线的管控模式下，同时管理如此多的项目将导致运营风险大大提高,1,纯项目开发,以部门为主线的管控模式下管理的项目越多,单项目得到管理层的关注度越低，效率也越低,立项谨慎度降低、质量的控制力下降、成本控制力下降,项目成功率下降、质量下降、成本上升,企业运营风险大大提高,项目愈来愈多可能带来的连锁反应,资料来源：罗兰贝格分析,如今，面对5个项目“快速操盘”的压力，工程质量与成本水平已经出现局部失控,质量管理,成本控制,需要通过标准化、系统化的管理流程与控制机制不断提升质量管理与成本控制的水平,尚未找到长期稳定的、专长特定类型产品的外包服务商目前仅有一家施工单位重复使用施工单位工程水平参差不齐,开始建立起成本控制的意识逐渐增加甲供物资的种类在合约管理与工程管理上注意成本控制,多项目运作增加了管理跨度，分散了管理资源，人力资源配置捉襟见拙在开元国际验收接受物业单位时 发现许多工程质量的遗留问题：如地下室漏水等,尚未建立起系统的项目后评估与项目成本比较分析的机制，现有项目均未完成项目评估对设计更改与现场鉴证的随意性大,资料来源：中惠各业务部门访谈，罗兰贝格分析,1,支持,另外，这种运作模式从土地增值中分享利润的能力也比较低,1,土地增值9%+产品增值23%,土地增值5%+产品增值9%,土地增值1%+产品增值28%,中惠项目土地与产品增值分析,注：山畔与丽阳的平均价格包含了商铺返租的部分,资料来源：集团投资部；财务管理部；外部市场访谈；罗兰贝格分析,山畔名城,丽阳时代,阳光国际,销售单价地面价容积率土地成本建安成本其他成本营业税及附加单位总成本毛利营业费用财务费用管理费用所得税税后净利润净利润率,历史成本,当期成本,6,2762,29937661,8077806.03%2,5443,732137361973%1,98532%,6,2764,00031,3331,8077806.03%1,9774,299137361973%1,41823%,销售单价地面价容积率土地成本建安成本其他成本营业税及附加单位总成本毛利营业费用财务费用管理费用所得税税后净利润净利润率,历史成本,当期成本,3,9891,3483.63741,9275825.54%3,10488411010883%55614%,3,9892,0003.65561,9275825.54%3,28670311010883%3759%,销售单价地面价容积率土地成本建安成本其他成本营业税及附加单位总成本毛利营业费用财务费用管理费用所得税税后净利润净利润率,历史成本,当期成本,6,4522,9623.19552,2433296.03%3,9162,5361351142243%1,86929%,6,4523,2003.11,0322,2433296.03%3,9932,4591351142243%1,79328%,纯项目开发,引入成片开发模式后，中惠可保持合理的项目数,2,项目开发+成片开发,引入成片开发模式后对项目开发数量的要求,年度同时运作的楼盘数,2005,2006,2007,2008,2009,2010,7,6,6,6,6,3,4,3,3,3,3,资料来源：罗兰贝格分析,假设2006年引入第一个成片开发项目850亩，2008年引入第二个成片开发项目1000亩2007年项目预计平均规模为4.0亿，假设项目平均规模每年上升10假设每个项目持续2年假设2011年开发量至少保持2010年的水平，即新开3个项目,在这种开发模式下，中惠可以实现未来5年的战略目标，项目开发收入近70亿利润17亿，成片开发超过30亿利润11亿,资料来源:罗兰贝格分析,2,项目开发+成片开发,项目开发,成片开发,引入成片开发模式后战略目标分解规模,合计 亿元,年均数 亿元,36,9,69,14,11,3,17,3,引入成片开发模式后对战略目标分解利润,引入成片开发模式后的测算表,2,支持,2006年获得850亩成片开发土地，买入价格为900元/m2（已经包括土地整理的费用），土地价格每年上涨25%2008年获得第二块成片土地1000亩，买入价格为1400元/m2，土地价格每年上涨25%成片开发项目2007年均价为4000，年增长速度为15%纯项目开发的净利润率为25%，成片开发中不包含土地升值因素带来的净利润率为20%850亩土地开发周期为7年，而1000亩土地开发周期为6年850亩土地自主开发比例为80%,而1000亩土地的自主开发比例为50%850亩和1000亩两块土地的自主开发部分的容积率均为1.4,关键假设,资料来源：罗兰贝格分析,同时，成片开发模式有利于中惠获得土地增值所带来的收益,2,项目开发+成片开发,以获得1000亩土地为例,土地价格（元/平方米）,土地面积（万平方米）,成片开发模式实现的土地增值（万元）,项目开发模式实现的土地增值（万元）,土地增值能力比较（成片模式/项目模式）,在获得1000亩地、开发周期为6年的前提下，成片开发模式从土地增值中获得收益是普通项目开发的2倍多,资料来源：罗兰贝格分析,合计,53,38,504,17,306,222%,另外，成片开发有利于提高中惠的品牌价值，从而进一步帮助中惠实现最有价值企业的愿景,2,提升在合作者中中惠的品牌价值,成功的成片开发经验与能力将使中惠获得与众不同的竞争优势，从而增加合作者对中惠的青睐成片开发能为政府提供更好的政绩，成功的成片开发将有助于提升中惠在政府中的形象,提升在消费者中中惠的品牌价值,成片开发更容易获得消费者关注，从而推动中惠知名度与美誉度更容易得到媒体的关注，进一步推动中惠品牌形象的购筑,提升中惠品牌价值,提升中惠企业价值,项目开发+成片开发,资料来源：罗兰贝格分析,在成片开发中所获得的经验、能力和成功案例，有助于中惠未来走出和涉足更大规模的城镇式开发和产业主导型开发,2,在短期内至少成功运作1个成片开发获得宝贵的开发经验培养并获得包含规划在内的成片开发能力和土地经营能力拥有成功案例，为获得其他项目奠定基础,中惠走出成片开发能帮助中惠实现与当地竞争企业之间的差异化，从而弥补与当地企业在“地利”方面的差距成片开发更能帮助地方政府出政绩，从而得到当地政府更大的支持很多地方政府缺乏成片开发的经验,更大规模的城镇式开发和产业主导型开发成片开发的经验和能力、成功案例将有效帮助中惠拿到更大规模的开发项目已经获得的经验和能力将大大降低城镇式开发可能带来的高风险,有助于,项目开发+成片开发,资料来源：罗兰贝格分析,城镇式开发和产业主导型开发对企业在销售收入、利润和品牌价值方面都有巨大的推动作用,3,销售收入每年都能获得相当规模和销售收入,品牌价值知名度、美誉度提升真正的实力品牌，在资本市场更受青睐得到政府和其他合作者的更大认可,利润更多的土地增值更高效的运作效率规模效应带来的成本优势,推动,推动,推动,城镇式开发/产业主导型开发,项目开发+城镇式开发/产业主导型开发,资料来源：罗兰贝格分析,土地规模,资金实力,策划开发能力,在5平方公里左右,资金要求很高，不仅是土地获取所需的成本，还有相当规模的土地开发费用,如此大规模的住宅类项目需安置大量居民，在没有产业规划做支撑的前提下，对策划开发能力要求较高,城镇式开发的要求,中惠的现状,在如此大规模的土地很难获取,中惠正处于发展积累期，短期内投入大规模现金难度很大,中惠应积极准备,资料来源：罗兰贝格分析,3,项目开发+城镇式开发/产业主导型开发,至少在23公里以上,资金要求很高，不仅是土地获取所需的成本，还有相当规模的土地开发费用,除了策划开发能力外，对产业规划、税收设计、招商以及市政建设等方面都有较高的要求,产业主导型开发的要求,基本没有这方面的能力，而且也没有小规模成片开发的经验，需要着力培养,但是，城镇式开发和产业主导型开发对土地规模、资金实力和策划开发能力的要求也非常苛刻，建议中惠在未来5年内为涉足这类开发而积极准备,开发模式的定向研究对城镇式开发和产业主导型开发模式的操造性和经济性展开专项研究各类资源的积累为城镇式开发和产业主导型开发积累充足的资金积极寻找大规模土地建立并巩固政府关系其它,综上所述，罗兰贝格建议中惠选择项目开发+成片开发的发展模式,1,2,3,1,纯项目开发,2,项目开发+成片开发,3,项目开发+城镇式开发/产业主导型开发,对中惠愿景与目标的支撑力,一般,强,很强,对资源及能力的要求,可行性,一般,高,很高,高,高,低,资料来源：罗兰贝格分析,行动方案,不考虑,尽快运作,积极准备,B.2物业组合,罗兰贝格认为，中惠未来3-5年内的物业形态应以住宅和配套商铺为主,资料来源：罗兰贝格分析,能力要求高,能力要求低,对中惠的能力要求,市场吸引力,吸引力高,吸引力低,住宅市场,配套商铺,经济型酒店,四五星级酒店,城区商业中心,物流中心,1.0,2.0,3.0,4.0,5.0,1.0,2.0,3.0,4.0,5.0,中高级办公楼,：圆圈大小表示通常项目总投资规模,镇区商业中心,1,2,3,4,5,6,7,8,优先开发次序,住宅,配套商铺,镇区商业中心,中高级办公楼,经济型酒店,城区商业中心,物流地产,四五星级酒店,房地产市场各种物业评估,罗兰贝格从市场吸引力及其对中惠的能力要求两个纬度对可能的业务机会进行比较,资料来源：罗兰贝格分析,各细分市场评估方法,注：图中圆圈的大小代表单个项目所需的资金规模情况,对中惠的能力要求,低,高,高,市场吸引力,细分市场2,市场吸引力,对中惠的能力要求,预计2010年市场规模项目盈利性IRR回收期风险,权重,20%,50%,30%,指标,土地获取能力资金实力自有资金实力融资能力经营能力研发和产品策划设计项目实施和管理能力销售和营销能力持续运营能力,住宅类权重,30%,40%,30%,指标,细分市场1,细分市场3,细分市场4,需要评估的细分市场：住宅住宅配套商铺四五星级酒店经济型酒店,中高级办公楼城区商业中心镇区商业中心物流地产,非住宅类权重,20%,40%,40%,支持,各评估指标定义及评分标准规定如下(1/2),资料来源：罗兰贝格分析,指标,定义,评分标准,指项目实施、销售和后期经营过程中可能出现的影响项目销售能力、盈利能力的各种风险,风险,30%,1=风险很高；2=风险较高；3=风险一般；4=风险较低；5=风险很低,假定典型的项目规模以及收入和成本水平，从IRR和项目回收期角度评估项目的盈利能力,项目盈利性IRR回收期,50%,IRR：1=0,10%);2=10%,12%);3=12%,15%);4=15%,20%);5=20%+回收年份：1=20+;2=15,20);3=10,15);4=5,10);5=0,5),预计2010年市场规模,2010年预计整个市场总价值，对于出售型物业即指年市场销售额，对于经营型物业即指年市场总营业(出租)额 亿元,20%,1=0,10)；2=10,20)；3=20,30)；4=30,50)；5=50+,支持,市场吸引力评估指标,各评估指标定义及评分标准规定如下(2/2),资料来源：罗兰贝格分析,指标,30%,土地获取能力,30%,经营能力研发和产品策划设计能力项目实施和管理能力销售和营销能力持续运营能力,40%,资金实力自有资金实力融资能力,定义,评分标准,从不同物业地理位置要求，评估土地供给的稀缺性，从而确定土地获取能力要求差异,从研发和产品策划、项目实施和管理、销售和营销以及持续运营等角度，评估项目经营能力要求的高低,假定典型的项目规模以及收入和成本水平，从项目自有资金实力(35%/50%)和融资能力(65%/50%)要求评估项目的资金实力要求,1=能力要求很高；2=能力要求较高；3=能力要求一般；4=能力要求较低；5=能力要求很低,自有资金要求亿元：5=0,0.1)；4=0.1,0.5)；3=0.5,1)；2=1,3)；1=3+融资能力要求亿元：5=0,0.3)；4=0.3,0.8)；3=0.8,2)；2=2,4)；1=4+,1=能力要求很高；2=能力要求较高；3=能力要求一般；4=能力要求较低；5=能力要求很低,住宅类业务,20%,40%,40%,非住宅类业务,支持,对中惠能力要求评估指标,罗兰贝格通过对三个市场吸引力指标之间的比较确定了市场吸引力指标的重要性次序，并参考行业的评估标准确定了各指标的具体权重,资料来源：罗兰贝格分析,市场吸引力评估指标权重确定方法,纵向指标的横比结果：重要=2；同等重要=1；次要=0,预计2010年的市场规模,项目盈利性,市场风险,纵向总分,预计2010年的市场规模,项目盈利性,市场风险,1,2,2,0,1,0,0,2,1,1,5,3,罗兰贝格经验,行业评估标准,支持,项目盈利性,市场风险,预计2010年市场规模,50%,30%,20%,权重设定,通过同样的方法，我们确定了住宅和非住宅类业务对中惠能力要求评估指标的权重,资料来源：罗兰贝格分析,对中惠业务和能力要求评估指标权重的确定,纵向指标的横比结果：重要=2；同等重要=1；次要=0,住宅类业务(销售型),非住宅类业务(持有型),支持,各细分市场具体指标评分结果如下表所示,资料来源：罗兰贝格分析,支持,到2010年住宅市场和住宅配套商铺市场规模将远远领先于其它细分市场,2010年的市场规模 亿元,基本计算假设,430550万平方米按每平方米5,800元计算,35万平方米按每平方米17,000元计算,到2010年总面积为280万平方米其中15出售，85出租平均租金为50元/天，售价4500元/天入住率为80%,2010年全市商品零售总额为600亿社区商业中心的销售额占30%销售额中约10为租金支出,2010年全市20000张床位房价为400元/天入住率以65计算,2010年全市10000张床位房价为200元/天入主率以75计算,住宅,配套商铺,中高级办公楼,城区商业中心,镇区商业中心,四五星级酒店,经济型酒店,资料来源：市统计年鉴；罗兰贝格分析,2010年全市商品零售总额为600亿社区商业中心的销售额占30%销售额中约10为租金支出,市场吸引力,2010年全市物流行业规模达到30亿元物流行业利润越位10以物流仓储费用占其成本510,物流地产,住宅和配套商铺项目盈利性较好，且回收期很短,各细分市场的项目盈利性分析,IRR比较%,投资回收期比较 年,住宅,住宅配套,四五星级酒店,经济型酒店,中高级办公楼,城区商业中心,镇区商业中心,资料来源：罗兰贝格分析,物流地产,住宅,住宅配套,四五星级酒店,经济型酒店,中高级办公楼,城区商业中心,镇区商业中心,物流地产,市场吸引力,回收周期短以及投资规模较小使得住宅项目风险相对较低,住宅,配套商铺,四五星级酒店,经济型酒店,中高级办公楼,城区商业中心,镇区商业中心,物流地产,市场波动风险,供需平衡、投资没有过热势头，未来5年内增速平稳,由于第一个由反租模式带来的3年合同期将至，消费者可能对这一模式提出异议，存在较大风险,政府管控；需求不会有明显提高,政府推动，但知名连锁运营商未必会进入,市场供应过剩，需求不足,局部市场过热，有效需求短时间很难有较大提高,镇区政府的市政工程，风险较低,工业保持快速发展势头，风险相对较低,综合风险评估,很低,较高,一般,较高,较低,各细分市场的风险比较,资料来源：罗兰贝格分析,一般,较高,较高,市场吸引力,城区商业中心，镇区商业中心和四五星级酒店项目对自有资金和融资能力的要求较高,自有资金要求,融资能力要求,5,000-6,000万,1,000-2,000万,2-3亿,1亿,1.5-2亿,1-1.5亿,住宅,配套商铺,四五星级酒店,经济型酒店,中高级写字楼,城区商业中心,镇区商业中心,1亿,1-1.5亿,3亿,2亿,各细分市场对资金能力的要求分析,资料来源：罗兰贝格分析,1,000-2,000万,3,000-4,000万*,1.5-2亿,3,000-4,000万,住宅,配套商铺,四五星级酒店,经济型酒店,中高级写字楼,城区商业中心,镇区商业中心,对中惠的能力要求,1,000万,5001,000万,物流地产,物流地产,从能力上来看，中惠比较适合住宅和配套商铺项目所需要的开发能力,住宅,配套商铺,四五星级酒店,经济型酒店,中高级办公楼,城区商业中心,物流地产,研发/产品策划和设计,项目实施和管理,销售和营销,持续运营,综合评分,3.5,3.0,1.3,2.3,2.0,1.5,1.8,代表能力要求很高,代表能力要求较高,代表能力要求一般,代表能力要求较低,代表能力要求很低,各细分市场对经营能力的要求分析,资料来源：罗兰贝格分析,物流地产,2.0,对中惠的能力要求,C.价值链定位,罗兰贝格认为中惠未来的核心业务是住宅和配套商铺的开发以及成片开发模式下的土地投资,住宅1）,配套商铺2）,房地产产业链,投资,开发,经营/管理,土地投资,房产开发,物业经营/管理,核心业务,辅助业务,暂时不介入业务,核心业务,住宅开发配套商铺开发成片开发模式下其它物业的土地投资,辅助业务,住宅物业管理配套商铺物业经营,暂时不介入业务,住宅投资配套商铺投资成片开发模式下其它物业的开发和经营,业务分类,资料来源：罗兰贝格分析,其它物业3）,1)指项目开发和成片开发模式中的住宅业务；2）指项目开发和成片开发模式中的配套商铺业务；3）仅指成片开发模式下的其它物业,鉴于罗兰贝格对中惠未来主要物业选择的建议，住宅及其配套商铺的开发是其将来的核心业务,资料来源：罗兰贝格分析,中惠未来5年内以发展住宅和配套商铺为主,住宅和配套商铺的开发是中惠未来的核心业务,未来5年内，的住宅和配套商铺不仅市场规模大，且中惠对这两个物业形态的运作有相对较强的能力，因此是其未来的发展重点,较高的市场吸引力及其与中惠能力的匹配决定了未来中惠应将住宅和配套商铺的开发作为其价值链中的重要业务通过开发业务，不仅获取地产增值收益，更能获得较高的房产收益目前中惠本身并不是资源型企业，除非获取大量土地超过自身开发极限，否则不建议将土地经营作为住宅及配套商铺物业的重点业务,为更好地运作住宅及配套商铺开发，物业经营和管理是必不可少的辅助业务,资料来源：罗兰贝格分析,目前住宅及配套商铺的物业经营和管理是必不可少的价值链环节,有助于开发商更好地理解消费者需求，为将来的产品设计、开发以及项目运作提供参考有助于开发商弥补一些由于在规划、建设过程中的缺陷和失误对消费者引起的损失和不便对开发商的品牌形象有一定推动作用,商铺高价承诺反租模式抬高了投资者的期望值，而实际的出租情况较差，若不提高招商运作能力，可能将面临与众多小业主的纠纷配套商铺本身是为住宅服务，满足小区居民对配套设施的需求，因此良好的经营有助于楼盘的销售商铺物业管理则是为实际经营者所服务的，有助于招商,经营和管理对配套商铺开发的辅助作用,物业管理对住宅开发的辅助作用,开发商可以选择将物业经营和管理外包或自己运作，关键在于对这块业务的掌控能力，一切以促进开发业务为标准,目前开发商的商铺经营模式对小业主而言具有挑战性，未来对开发商和业主都有可能带来潜在风险,反租模式延缓了开发商和业主的经营风险,案例分析：万达商业地产失败原因,反租模式中将有商铺未来3-5年的经营收益提前许诺和支付给投资者，对开发商而言，由于已移租金收益算入售价，因此并不担心经营的风险但反租期满后，大量小业主若无法继续获得较高租金收益，他们将成为开发商的沉重负担，一系列社会、经济、法律纠纷可能由此产生中惠目前的经营能力一般，且项目差异性大：总体出租情况并不理想；出租较好的楼盘一方面商铺数量较少，另一方面由于其较佳的地理位置,万达模式：引入国际知名主力店，进驻二楼底楼分割成小块出售投运资做广告，宣传商铺的高回报率高价出售结果：业主得不到预期回报，要求赔偿；并最终支付1.8亿将商铺全部整体返租原因：出售产权商铺带来的经营权、管理权、产权分离商业地产运营能力不足 但是，万达花费巨资重新反租只是延缓了这次危机，并未真正解决商铺经营的难题，加强商业运作能力才是问题的关键,全部,华庭,阳亮,丽阳,山畔,地段较好,资料来源：罗兰贝格分析,支持,根据成片开发模式的概念，它需要住宅及配套商铺之外的其它多种物业，罗兰贝格建议中惠将其转让给其它开发商,资料来源：罗兰贝格分析,成片开发需要各种物业的组合,成片开发规模大，位置较偏；为使之成为大型居住区域，则必须在其规划中纳入各种配套物业，以保证居民能够享受舒适便利的居住空间，配套物业包括：商业：满足居民的消费办公楼：满足周边企业的办公需求学校：解决居民孩子的教育需求医院：保障周边居民的生活其它,其它物业形态市场吸引力一般且中惠不具备相应能力,通过各种物业市场吸引力的分析，罗兰贝格认为住宅及配套商铺之外的短期内市场吸引力一般；中惠目前并不具备其它物业的开发和运营能力，涉足这类物业风险较大,对赢利性较弱的物业，直接出售土地给专业开发商，获取土地增值利益对赢利性较好的物业，可以以出让土地方式合作开发，不仅享受土地增值的利益，而且收取物业开发和经营带来的利益,基于以上判断，罗兰贝格建议中惠对成片开发中除住宅及配套商铺外的其它物业只做土地投资，而不进行开发和经营,成片开发最为显著的特点在于通过“分步开发”获取土地增值带来的价值；土地投资是实现土地增值最快速的手段成片开发模式中土地增值来自两个方面：一是开发商将“生地”炒“熟地”；二是通过住宅或其它物业，甚至政府推广概念等拉升地块的价值,对于住宅及配套商铺之外的房地产物业，中惠并不具备开发经验和专业能力从开发利润和市场风险来看，目前住宅及配套商铺发展不错，中惠没有必要腾出精力做其它物业成片开发同时还包括一些市政、公共用地，对开发商要求高、利润薄；适合于外包开发,商业物业经营需要较强的专业能力和经验，中惠目前尚不具备没有必要为经营物业获取利润而专门成立相应的经营部门或公司目前除少数房地产物业能够通过经营获取较高收益，大部分物业都是出售反租形式，对开发商而言物业经营的收入比重很低,土地投资,房产开发,物业经营,核心业务,暂时不介入业务,暂时不介入业务,资料来源：罗兰贝格分析,作为成片开发项目中的重要配套部分，教育目前在对开发商楼盘销售的促进作用明显,教育在拥有巨大的市场空间,庞大的人口规模随着城市化进程的加速以及由城市建设所带来的吸引力使得越来越多的外来人口选择定居在，他们子女对教育的需求也将随之增长教育设施和教育质量的不足总体来看，本地的教育水平尚处于较低的水平，学校偏少、质量偏低而生活水平的提高以及大量高收入家庭对高质量的学校有非常大的需求,教育是消费者购房的主要目的之一,从消费者调研得出的结论来看，将近15%的购房者以子女教育为目的，这说明：消费者愿意为子女教育付出巨大的投入总体来看，本地的教育规模难以满足市场需求；而教育质量也存在较大不足,改善居住条件,投资,赡养父母,子女教育,结婚,对开发商而言，教育与房产的结合有两种模式,模式二：自主办学,模式一：合作办学,开发商与学校共同办学，作为住宅物业的配套通常开发商出土地和校舍，学校进行管理利润分成,开发商自主办学，包括学校的投资、开发和经营管理开发商通常以收购民营教育集团涉足教育自负盈亏，完全承担学校的风险,各自承担所熟悉领域的投入，开发商无需运作学校的经营风险共但，一旦学校经营不善，开发商可以根据合作合同与经营者共同承担损失,学校不仅为楼盘销售起到巨大的促进作用，且学校本省经营学校也能获取一定的收益教育是一项社会型投入，开发商若成功办学，则将极大的提升品牌形象，为以后的房地产开发带来实际效果,若选择一次性投入，则能降低风险若选择长期合作式投入，则将牵扯开发商较大的精力和资金投入,需要掌握教育行业的专业，吸引专业的人才，这些工作将耗费开发商很大的精力承担风险，包括经营风险、财务风险以及社会风险等,特点,优势,劣势,罗兰贝格不建议中惠目前采取自主办学的模式，而只将合作办学作为房地产的辅助业务,未来中惠对学校数量需求不多,只有成片开发项目或超大型的项目开发才需要教育作为辅助配套，才能最大化的发挥学校对楼盘销售的促进作用而根据罗兰贝格对中惠未来5年战略的制定来看，集团以自己开发为主的成片开发项目不超过3个，因此对学校的需求并不多,自主办学意味着巨大的社会风险,自主办学意味着开发商将自身品牌与学校挂钩，直接承担社会风险学校受社会关注程度相当高，包括课程设置、师资配置、教育质量、收费额度、学生安全、学生饮食等一系列方面都需要格外引起注意；一旦发生意外，包括学生家长在内的社会大众将会毫不留情的对学校和开发商进行批判社会舆论对开发商的主业房地产而言同样重要，若由于学校的管理不善而影响房产业务，得不偿失,耗费中惠大量的精力,自主办学需要与众多与教育产业相关的部门打交道，耗费开发商大量的人、财、物中忽未来5年的战略目标依然在房地产业上，虽然教育的投资回报也较高，但已然无法与房地产相比因此，中惠必须衡量教育与地产两者对企业资源的使用是否符合自身战略目标,罗兰贝格不建议中惠在未来5年内将教育产业纳入集团的发展中,同时，中惠也应积极主动地控制合作办学给自身带来的风险,有效控制对学校的投入,选择学校的差异化定位,控制学校规模,开发商合作办学的主要目的在于促进楼盘的销售、提高自身的品牌价值；而不在于从中不断获取收益在与教育集团签订合作合同时，中惠可选择一次性投入的模式，避免今后由于学校经营问题而引起的不断投入,学校定位必须符合开发商楼盘的目标消费者需求消费者对学校的需求和选择受家庭收入水平、对子女未来发展期望、以及周边环境等因素的影响,作为住宅商品房的配套，中惠应充分考虑周边地区生源的数量过大的投入不仅造成浪费，且对学校日后的经营提出了更高的要求,D.区域重点和中惠相对能力,本部分主要回答两个方面问题：哪些区域是中惠需要关注的重点，中惠在哪些区域相对能力较强,重点区域选择,1,中惠的相对能力,2,开发商对区域的选择分三步进行,项目评估,3,战略层面,项目层面,回答问题,项目开发应关注哪些重点区域？选择的标准是是什么？如何评估这些标准？项目开发应关注重点区域中的哪类地块？成片开发应关注哪些重点区域？成片开发对地块和区域的要求是什么？这些要求如何影响区域的选择？,评估中惠在各镇区相对能力需要选则哪些指标？对相对能力的判断如何指导中惠的实际工作？在能力较强的重点关注区域如何运作开发项目？在能力较强的非重点关注区域如何运作开发项目？对能力一般的重点关注区域如何提升自身能力？,项目的操作性评估如何？土地状况（地形、地貌、地址等因素）土地规划状况（各类物业市政、基础设施的比例）土地价格及交易条件状况风险评估（土地交易风险、融资风险、宏观市场风险、项目市场风险）其它项目的经济性评估如何？市场潜在规模消费者对价格的承受能力项目整体盈亏分析项目的现金流预测各项财务指标的敏感性分析其它,本次项目研究的重点主要是战略层面的两方面问题,罗兰贝格认为项目开发模式中区域的选择应重点考虑市场规模大、利润高的镇区,“市场规模大”和“利润高”的镇区是项目开发重点考虑的区域,资金周转快项目开发追求更短的投资回报周期，从而依靠不断新开的项目使资金的利用价值最大化快速的资金周转速度意味着更短的项目运作时间，因此需要旺盛的市场潜在需求利润高对开发商而言，利润是保证其快速成长的关键；对中惠而言，更是完成未来战略目标的关键,项目开发模式对镇区选择的要求