顺驰集团企业文化手册PPT版（335页） .ppt

顺驰集团企业文化手册,-,2,挑战自我 实现跨越集团战略思考及把战略思考翻译成考核指标体系,张桂宗,-,3,1、把对核心价值观的坚定信仰、偏执变成行动 把核心价值观变成战略思考战略执行变成满意 的结果2、战略是一个企业为在竞争中取得可持续优势所必须采取的 行动，是持续性行动，持续性的战略思考是创造独特价值 的源头性行动，是战略执行源动力3、战略思考决定方向和希望，决定资源配置，决定每个人每 一天的时间和精力的安排，决定每个人、每一天的行动,一、为什么要思考战略,-,4,二、评价2002年总裁战略性行动的失误,1、用一年一度的工作安排代替了战略思考，在13季度集团 工作中用于2003年的战略储备性安排在分量上明显偏少。进入第三季度，加大了项目安排的力度，但因为入手较晚，到年底所有项目基本上没有可选择和比较的余地2、对各公司迅速成长的快速反应能力、操作水平、创新与创 造的潜能、对核心价值观所激发的追求超越的驱动力缺乏 深度理解；对金融、资金、资本支持的可得性估计不足，特别是对我们企业多年积累潜能的释放估计不足；对城市、行业的发展研究理解不透，对更高目标的跨越，勇气和信 心都显得不足,-,5,二、评价2002年总裁战略性行动的失误,3、战略思考基本停留在集团的层面，对各公司的战略思考推动 不多，力度不够4、对领导团队的选拔培养没有更好地支持战略思考和战略执行，过于重视项目和资金，重视对操作结果的考核，对战略思考 和战略执行中最有活力的要素“把合适的人放在合适的岗 位上”缺乏主导性的推动5、习惯于推动“事”、沟通“事”、服务“事”，对用核心价值观 凝聚领导团队和员工的激情、勇气、挑战、变革、再造、创 新、超越、沿着把“核心价值观变成战略思考变成 战略执行变成满意结果的主线，思考的少，行动的更 少。”,-,6,三、对未来三年的思考我们希望在未来三年中变成什么样的企业,NO.1：做成中国房地产行业中的第一MARKET LEADER:市场的领导者 在区域市场中拥有绝对领先的地位，在特定区域中能够影响、引导、重新定位市场、在全国房地产行业中拥有绝对的发言权FOCUS：聚焦,-,7,NO.1：做成中国房地产行业中的第一,销售规模100亿（2003年50亿、2004年70亿、2005年100亿）、项目利润20亿销售净利率提高到10%，开发领域和连锁经营互相支持、互相促进，实现价值转化与增加，形成唯一独特的发展模式,并不完全的对照表,-,8,MARKET LEADER:市场领导者在区域市场中拥有绝对领先的地位，在特定区域中能够影响、引导、重新定位市场、在全国房地产行业中拥有绝对的发言权,是投资者最满意的地方：为投资者（股东）贡献高额、持续的回报是客户最满意的地方：理解目标客户，贴近目标客户，实现客户价值，保持并增加客户价值,-,9,MARKET LEADER:市场领导者在区域市场中拥有绝对领先的地位，在特定区域中能够影响、引导、重新定位市场、在全国房地产行业中拥有绝对的发言权,是合作者（土地和资金的供应商、分包商、价值链中的一切合作者）最满意的地方:是多赢的合作是员工最满意的地方：拥有一支能够领导市场的团队,-,10,FOCUS：聚焦,聚焦于天津、北京、环渤海经济圈特定区域以及我们下决心要进入的新的城市聚焦于聚焦战略的管理体系聚焦于商业模式聚焦于核心能力：把核心价值观变成战略思考战略执行满意的结果,-,11,四、为什么这样思考战略,理解企业理解城市理解行业理解宏观形势,-,12,(一)理解企业：我们是务实的理想主义者,梦想、野心、永不满足的挑战精神，已使我们把历史上一个又一个的挑战变成了现实，我们的行动纲领来源于我们对核心价值的坚定信仰、对信念的偏执与狂热、更来源于对实践的总结，我们已经与众不同，还有勇气和梦想要更加与众不同聚焦战略的管理体系使我们对核心价值观的理解和对战略思考的执行更理性、更具有操作性，使高目标有了执行的工具快速反应能力和产品创新使我们能够影响和引导市场，影响项目所在区域市场，甚至重新定位市场。在同行业中我们有很强的销售能力，历史上的绝大多数项目，在开发一年后都能实现零库存,-,13,(一)理解企业：我们是务实的理想主义者,市场口碑、客户口碑、政府口碑、合作者口碑具有巨大附加值空间。（客户推荐和重复购买；政府愿意提供更多的项目；更多的战略合作伙伴有合作意向）金融界强烈的合作愿望，会有更多的金融产品和合作方式可供选择，企业上市会得到更大的资金支持我们具有较强的资源整合能力，有能力取得项目，有能力配置项目，也有能力组织战略合作伙伴的资源实施项目，历史上资金没有成为瓶颈，未来一、两年内，项目和资金也都不会成为瓶颈我们有能力进入天津、北京之外，环渤海区域内或其他的城市,-,14,8.历史上我们操作的所有项目，基本上都取得了突破性 业绩，带来了企业快速成长，同时也付出了巨大代价，留下许多思考。今年以来，最好的实践共享已使我们对 项目的理解、对客户的理解、对成本可控空间的理解，有了不可同日而语的深度与细化。提高操作水平和利润 率水平、把销售净利率提高到10%已经不仅仅是对高目 标的认同，而是深度思考9.我们有能力控制风险，当前最大的风险在于能否正确判 断项目（对商业模式的理解），能否使项目在全集团有 一个合理布局，能否理解目标客户和高水平操作项目，因此风险是可控的,(一)理解企业：我们是务实的理想主义者,-,15,(二)理解城市,房地产行业面临的城市经济和城市建设是政府主导型的，土地供应，规划调整，成本构成，目标客户市场的形成，金融政策都受政府行为的直接制约，理解城市必须首先理解政府行动与政策的变化,-,16,(二)理解城市,城市经济功能布局的调整、城市改造和基础设施建设（地铁、道路、河流）会对周边区域的土地开发带来巨大拉动。未来三年内土地储备的主线是从政府手里拿到项目：1、与土地交易中心合作，推动促成选中地块的招标及挂牌 拍卖 2、与地铁公司合作，研究地块沿线及节点地块的开发模式 3、瞄准海河改造 4、配合政府基础设施建设（如路桥建设、四环路建设、新的 经济区的建设）等提出新的合作方案 5、与郊区县政府合作建设专题小区 6、安居办及建委投资公司的合作,-,17,(二)理解城市,土地获取方式的变化和土地高成本运行，会对开发商的操作水平、操作能力提出完全不同的要求直接从工业企业或开发企业转让项目，应充分考虑土地变性和规划的风险2003年随着海河改造和地铁一号线建设，市政府计划拆迁危陋平房200万平米，2004-2005年每年的拆迁量不会低于100万平米，这是巨大的市场动力四环路建设即将进入政府立项，环外大宗土地和新市场的形成值得关注工业化和第三产业发展是城市经济的主流，工业房地产和商用物业房地产，随着产业结构的调整，会有很大的余地和空间，不能成为我们的空白点,-,18,(二)理解城市,北京市场是我们新的战略重点，北京昌平区政府的中心城区东移和城市铁路建设所及百善镇的地产开发和北京市绿化带工程是首创顺驰关注的要点之一开发企业跨区域发展的趋势明显，对于我们来讲，跨区域发展最重要的是对于新的城市的理解和迅速的本土化。天津周边地区的其他城市如：石家庄、济南等省会城市和中等城市进入相对容易，这些城市与滨海新区有一定程度的相似性。因此，作为集团战略布局的新的选择要有新的行动开发企业的品牌和在一个城市中的品牌增加值对企业发展的贡献越来越重要,-,19,(三)理解行业,房地产行业强烈的地域性、不可移动性、客户对原住区的依恋等因素，使得住宅产品难以在整个市场流通互补，因此区域布局十分必要。一个城市的主流开发商应该是所有的客户都有可能选择到其合适的产品购房是大多数客户一生中最大的投资、是使用周期最长的投资、最充满希冀又小心翼翼的投资，既希望自己的房子比别人好，又对开发商充满恐惧，因此做成行业第一，追求产品差异化，从各方面都会赢得更多的客户,-,20,(三)理解行业,购房是客户选择的永久居住方式，永久居住的人口会相应带来商业、金融、文化、餐饮、服务、健康的消费，也会带来相应的投资者住宅产业越来越伴随教育、旅游、健康等产品的共同投资和互相拉动购买期房和对供应商、分包商的延期支付，使现金现金的商业模式能获得高额的投资回报房地产行业没有三角债和被拖欠的风险,-,21,(三)理解行业,操作环节不可控因素多，土地出让、方案、前期手续繁杂；供应链环节多，外包环节多，需要开发商具有很强的资源整合能力没有核心技术不可能形成绝对的技术优势，产品创新不仅仅是技术创新，更重要的是对于项目的理解，对于目标客户的理解，产品设计的差异化空间的把握，技术组织的优化，流程再造，操作环节的细化，特别重要的是对于项目的综合把握能力物业管理越来越重要，随着行业竞争的加剧，物业管理对于建立和维系企业的品牌，控制客户资源的支持作用越来越大。,-,22,（四）理解宏观形势,中国房地产真正市场化的发展只有十几年，在天津不超过10年，目前全国城镇人均居住面积21M2，如达到25M2,需要10年的供应期，天津人均居住面积15M2，达到25M2需要20年左右时间人口的自然增长，城市化进程的加快，改善居住条件的需求，住房的自然拆旧等因素，会使住宅需求的旺盛期延长天津GDP总量与北京、上海之比为1：1.55：2.69；人均GDP为1：1.27：1.85；GDP增长速度高于北京、上海，人均可支配收入与单套住宅价格比明显低于北京、上海，而上海、北京住宅消费总量及平均价格分别是天津的3倍和2倍；天津住宅总量2000年达到600万平方米，近十年累计销售总量是北京、上海的1/2，因此天津不论是住宅总量还是平均价格都有较大的增长空间，未来几年内销售总量达到1000万平方米有潜在的需求势能,-,23,（四）理解宏观形势,天津经济格局在调整，正在从原来的北方重工业和化工生产基地转向现代化国际型港口大都市，现代物流业、仓储业、服务业、运输业、轻工业、高科技产业的迅猛发展为天津的经济注入了活力。天津将成为中国乃至东南亚地区的生产和加工中心天津房地产市场发展环境优越，政府、金融、危改、房改支持力庞大，目前天津的房地产市场正处在上海、北京90年代初的水平，将迎来飞速发展的阶段,-,24,五、2002年的战略行动和2003年的战略思考 对未来发展战略的贡献和需要研究的问题,对未来发展战略的贡献几点建议和体会需要研究的问题,-,25,（一）对未来发展战略的贡献,1、2002年集团完成12亿销售额，1.22亿元项目利润，并留给2003年20亿正在进入销售期的库存，平均增 长率70%，这是一个既有较高增长率，又有持续发 展后劲的结果。2、2003年可进入开发程序的项目储备170万平方米，可为当年贡献销售额30亿元，可为2004年贡献销售 面积138万平方米，50亿元销售额，可为2005年贡 献销售面积143万平方米，销售额54亿元，贡献期可 持续至2008年。,-,26,（一）对未来发展战略的贡献,3、2002年的几个重要楼盘和太阳城的大盘操作，改变了 集团的市场定位、企业形象、企业能力和区域布局4、高目标把最好的实践共享和资源整合变成了一种渴望，战略性土地储备变成了自下而上发动的行动5、战略行动的结果证明了核心价值观是“对”的感觉，更 在思考与实践中总结了行动纲领和把核心价值观变 成战略思考变成战略行动变成满意的结果的思考 模式,-,27,（二）几点建议和体会,1、战略思考至少要提出两年以上的高目标和行动方案，因 为明年的事情80%以上由今年的战略行动决定，后年的 事情50%由今年的战略行动决定。2、高目标应该有多“高”？应该是把看似不可能的事变成现实，2002年没有实现16.5亿，不是目标提的太高，而是提的太晚，2002年高目标的广泛支持、共识、坚持并贯彻到底，整合资源与力量等各方面都没有障碍，最大的问题是可销售项目少，区域布局不合理。2003年的高目标，10月份提出后，最大的瓶颈还是项目与布局，经过两个月的聚焦性行动，目前缺口已经不大，估计一季度可以全部解决。因此，2003年的高目标是完全可以把看似不可能的事情变为现实的。,-,28,（二）几点建议和体会,3、对未来3年和2004年的战略思考决定2003年做什么，2003年如果因为高目标压力大，而忽视对2004年的战略 思考，将会重复发生问题。4、各公司的战略思考对集团的推动比集团思考指导各公司更 重要，更有价值。集团战略思考（指导、推动）各公司 战略思考（指导、推动）部门及员工战略思考。5、战略预算批准解决差距的措施，土地成本应该进入运营预 算，战略预算的核心是批准土地储备的资金成本，资金最 优化配置、人力配置、人力费用、时间和精力的分配。,-,29,（三）需要研究的问题,1、土地储备是战略思考的最重要组成部分，但不是全部，提高利润率战略越来越重要，2003年、2004年需要对 提高利润率战略提出高目标并用高目标激励解决差距的 措施。2、高目标改变思维方式，改变行为方式，最重要的是改变 思维方式，踮着脚尖摘桃子是跳一跳，摸房顶需要搬梯 子，登月计划需要造宇宙飞船。大规模的土地储备需要 与金融、政府、合作企业采用新的合作方式，提高利润 率战略更要思考新的措施，关键是要“想”。3、当前的战略瓶颈是如何把最合适的人放到最合适的岗位。,-,30,六、2004年战略目标,集团全年实现项目利润15亿元，较2003年同比增长50%完成销售面积190万平米、实现销售额近70亿元 集团2003年开工的项目及现有的土地储备能够为2004年贡献销售面积138万平米、销售额50亿元，尚存在缺口面积50万平米、销售额20亿元。这些工作将在2003年度中逐步落实。同时集团现有的土地储备能够为2005年贡献销售面积143万平米、销售额54亿元。,-,31,七、2003年战略思考及战略执行 如何支持2004年战略,2003年战略目标战略目标实现的可行性分析实现2003年战略目标支持2004年战略思考 应解决的差距,-,32,2003年战略目标,集团全年实现项目利润10 亿元：开发项目实现销售额55 亿元，实现销售回款52亿元；连锁经营及代理销售实现销售额8500 万元,-,33,战略目标实现的可行性分析,集团2002年竣工面积24.4万平米，新开工项目64万平方米，在为2002年当年贡献了12亿元销售额的同时，也为2003年贡献了大量现实、可销售的库存。截至2002年底，集团库存面积为56万平方米，按照目前的预计售价计算的库存价值为20亿元，分别占2003年全年目标的40%以上，同时可以为2003年直接贡献销售毛利将近6亿元。2002年集团对于土地储备工作的强势推动，使集团在2002年内基本上落实了实现2003年度目标的项目储备及相关资源。,-,34,实现2003年战略目标支持2004年战略思考应解决的差距,提高利润率水平是工作的重中之重解决2004年及未来三年的土地储备 差距,-,35,提高利润率水平是工作的重中之重,从2002年的经营情况分析，集团开发业务的毛利率水平、销售净利率水平较同行业相比还存在很大差距。原因：缺乏对项目和产品差异化深度理解和综合把握能 速度和效率比较低，形成了不可用资金沉积量过大 成本结构不合理 成本浪费,-,36,提高利润率水平是工作的重中之重,2003年的利润率战略目标，销售净利润率提高了5（由原来的5提高到10），目前看有一倍的差距。解决差距的措施：1、把利润率战略的思考变成一个持续过程，利润率战略凝聚所有操 作环节，每一个部门和每一个人的工作应聚焦到提高利润率上来 2、建立利润率战略考核指标体系，作为管理会议的第一重要考核 指标，作为薪酬体系的第一指标 3、利用规模优势和最好实践共享降低和控制成本 4、深度理解从现金-现金的商业模式，在速度和效率中取得利润 5、有效利用合理的金融工具,-,37,2、解决2004年及未来三年的土地储备差距,战略思考中所提出2004年拟开发项目需要在2003年全部落实，实现2003年目标项目差距也要在2003年解决，增长战略的核心目标是要安排可实质进入开发操作和销售程序的项目。措施：理解区域、城市中未来的目标客户市场，着眼于未来的土地增值 集团总体布局合理使风险可控 增长战略与利润率战略的综合把握，增长战略只有通过利润率战略才 能最终实现价值 增加在天津市场中的绝对量，降低天津市场份额在集团总量中的比例，组织专门工作班子研究天津以外的城市 集团和各公司强势组织和推动 寻求和探索新的合作方式和融资方式,-,38,八、把战略思考翻译成考核指标体系,财务方面,客户方面,流程方面,学习与成长,战 略,-,39,集团2003年考核指标,-,40,集团2003年考核指标,-,41,集团2003年考核指标,-,42,集团2003年考核指标,-,43,谢 谢 大 家！,-,44,我们的行动纲领,-,45,一、统一的行动纲领重要而急切紧迫,1、公司的快速发展和宏伟目标使人才、领导人、管理等成为我们发展的瓶颈。我们需要在短时间内迅速成长，短时间内迅速提高，才有可能完成2003年的目标。我们需要一个共同的行动纲领统一思想，统一行动。2、我们要做一个信念驱动的公司，而不是一个规定驱动的公司，我们需要对共同的信念的偏执。,-,46,3、我们要保证我们的大致方向是正确的，保证我们都在朝一个方向跑，战略思考要成为持续的过程和习惯。4、用聚焦战略的管理体系执行战略使我们有了共同的语言、共同的理解、共同的思考体系、共同的重点、共同的行动指南5、行动纲领把核心价值观、战略思考、战略执行之间的联系明晰表达，把它们整合为一个整体，打造全新的组织,-,47,6、让行动纲领有很强的可操作性，让行动纲领促进和改变我们今天正在做的事7、我们的行动纲领是对我们8年来的实践的总结、提炼、系统化；饱含着全体员工的心血、努力、智慧和思考，需要我们把它化为行动，在行动中再思考、再进一步提炼和修正,-,48,二、思考 行动,你是谁,你会干什么 你想干什么,你怎么干,你想要的结果,1、个人应该干什么,-,49,2、优秀的企业应该干什么,企业文化,战略制定,战略执行,期望的结果,-,50,3、我们在干什么,核心价值观,能取得竞争优势的战略,聚焦战略的管理体系,股东满意,客户满意,高效的流程,员工满意,-,51,三、行动 深度思考 行动,1、核心价值观核心价值观使我们与众不同我们的核心价值观我们知道我们需要什么样的文化和氛围对核心价值观的偏执创造奇迹,-,52,2、战略思考对企业、行业、环境的深刻理解竞争战略的四要素战略思考是面对现实的分析，是各种 理论和实践、直觉、悟性、智慧、洞 察力和创造力的综合战略思考是持续的、持之以恒的过程,-,53,用聚焦战略的管理体系执行战略聚焦战略管理体系的四个方面聚焦战略管理体系的四条主线聚焦战略管理体系的五个关键,3、聚焦战略管理体系,-,54,4、期望的结果知道期望的结果是什么很重要我们期望的结果是什么期望的结果的四要素,-,55,四、我们的行动纲领,-,56,-,57,以结果为导向,我们期望的结果,-,58,一、知道期望的结果是什么很重要二、期望的结果是什么三、期望的结果的四要素,以结果为导向我们期望的结果,-,59,一、知道期望的结果是什么很重要,1、不知道期望的结果是什么就像行色匆匆，不知道想去哪儿,忙忙碌碌，不知道想要什么2、企业的核心价值观，企业的战略思考，企业的战略执行如果不支持期望的结果，则企业的核心价值观，企业的战略思考，企业的战略执行就没有意义3、期望的结果是你想要什么企业的核心价值观、战略思考、战略执行是你如何得到你想要的结果,-,60,4、企业发展潜力(核心价值观+战略思考+战略执行)结果,-,61,二、我们期望的结果是什么,1、股东价值最大化，是企业存在和发展终极目标2、股东价值最大化需要满意的客户购买企业的产品和服务，需要企业有很强的能力为客户创造价值，需要满意的员工贡献智慧和努力。企业要长期发展，也必须在员工满意、企业能力、客户满意方面取得成功,-,62,3、期望的结果的四个方面,企业,员工,股东,客户,聚焦内部,聚焦外部,-,63,4、我们期望的结果的四个方面的关系,股东满意,客户满意,企业能力,员工满意,需要,驱动力,5、期望的结果应该是共赢，是共同的成功,-,64,三、期望的结果的四要素,1、期望的结果是平衡的，共赢的2、期望的结果是战略的3、期望的结果是可持续的4、期望的结果是无私的，支持全局的,-,65,1、期望的结果是平衡的、共赢的,期望的结果应该是在股东、客户、企业能力、员工四方面都成功，忽略任何一个方面的结果都是灾难性的平衡并不等同于相同，应根据具体情况分配资源、精力及行动在四个方面,-,66,2、期望的结果是战略的,企业必须有明确的战略，战略指明公司的方向，明确公司应该聚焦在什么上战略选择你的目标市场，你的目标客户，你给目标客户提供的价值法则，客户结果应该聚焦在给目标客户提供的价值法则上战略需要你的流程明确、高效、需要为客户创造价值法则的重点环节突出，企业能力应与此一致战略需要企业达成企业的终极目标：股东价值最大化,-,67,3、期望的结果应该是可持续的,平衡短期结果和长期结果，不为了短期利益牺牲长期利益应该明确期望的长期结果是什么？期望的近期结果是什么？知道期望的结果四方面之间的因果关系和驱动关系,-,68,4、期望的结果应该是无私的、支持全局的,实现个人、部门或公司的目标，应该支持其他人、其他部门、其他公司的目标达成，与其他人、其他部门、其他公司应紧密配合期望的结果应创造合力，使整体大于各部分相加之和,-,69,-,70,对信念的偏执创造奇迹,-,71,一、核心价值观是我们的核心竞争力（使我们与众不同）二、我们的核心价值观三、我们需要的文化和氛围（对核心价值观的阐释）四、对核心价值观的偏执创造奇迹,对信念的偏执创造奇迹,-,72,一、核心价值观是我们的核心竞争力（使我们与众不同）,1、核心价值观是一个企业的出发点和根本，是一个企业的性格2、核心价值观是企业的信念，是企业员工共同认同深信不疑的基本原则，不需要证明和别人认可3、核心价值观是一个企业的企业文化的灵魂4、核心价值观把分散在不同的地方，做着不同工作的全体员工凝聚在一起5、核心价值观是指引和鼓舞我们的力量源泉6、核心价值观难于形成，更难于行动，无法模仿,-,73,二、我们的核心价值观,使命般的激情信任并尊重每一个人永不满足的挑战精神鼓励创新 主动变革创造奇迹的团队精神共同发展 分享成功,-,74,三、我们需要的文化和氛围（对核心价值观的阐释）,1、信任和尊重的文化和氛围2、创新变革的勇气，挑战性的激情文化3、合作共赢的文化4、重视员工发展的文化,-,75,1、信任的和尊重文化和氛围,信任并尊重每一个人是我们自始至终坚定不移的信念，是公司发展壮大的基础，我们坚信付出的信任和尊重回报的必然是责任心和使命感信任和尊重的文化和氛围让每一个干活的人或在某一位置上的人有绝对的权力；在明确的目标下，每一个人拥有最大限度的自由以自己的方式做事；每一个人都积极参与，积极表达自己的意见，积极以创新的方式完成自己的使命。每一个人的潜能都得到挖掘和释放。,-,76,信任和尊重的文化氛围让每一个人都有高度的责任心，都有主人翁的心态，都对自己的工作承担责任信任和尊重的文化氛围需要好的风气和正气，需要员工有对的感觉，正气和对的感觉让人们对事情的判断、问题的解决变得简单和直接,-,77,2、创新变革的勇气，挑战性的激情文化,永不满足，不断对自己提出新的要求，不断追求高目标是我们前进和发展的动力高目标不只是我们取得竞争优势战略的要求也是我们的信念以如履薄冰、如临深渊的心态，不断解决我们发展中存在的问题，持续改进，不断进步，超越自己是我们的追求，不断超越自己，我们就会超越所有的人,-,78,鼓励尝试、创新，允许犯错误，愿意交学费适应环境的变化，追求高目标，需要我们有主动变革的勇气，欢迎、甚至热爱变革使命般的激情，全身心的投入和努力使看似不可能的事成为可能，使高目标变为现实在不断创新、变革、挑战高目标的过程中，我们每一个人的专业水平、组织和管理能力、学习能力得到持续的提高和进步，企业的核心能力不断形成和加强,-,79,3、合作共赢的文化,我们知道我们每一个人，每一个人所在的团队，每一个公司，我们与合作者之间，大家的利益是一致的，大家的利益是捆绑在一起的，大家休戚相关、荣辱与共，所以我们追求多赢和共同的成功精诚合作，互相支持，互相学习的感觉、氛围让我们能达成一个人或部分人不能达成的事业，让我们每一个人能感觉和体会到团队比自我强大只有通过团队精神和合作，我们才可能达成高目标，创造奇迹,-,80,最好的实践共享使我们作为团队互相学习，共同进步虚拟组织是跨部门合作、交流、学习的好办法，它促进资源共享，促进最好的实践共享我们尽可能使我们的公司架构扁平，尽可能减少管理层级，尽可能让团队发挥作用我们尽可能的奖励团队，通过奖励团队鼓励团队合作和团队精神团队精神、合作共赢需要我们有开放的心态，站的高看的远,-,81,4、重视员工发展的企业文化,满意的员工是企业发展的出发点和源动力我们希望员工感觉到理解和关怀，我们希望员工满意，我们知道每一个人其实更在乎发展：能力的提高、收入的增长、机会的增多，只有员工发展了，他才会满意，所以我们需要重视员工发展的文化我们重视员工发展，不是仅仅培训他，教他怎么做，告诉他怎么做，我们是要给他提供机会让他尝试，提供舞台让他施展，提供沃土让他成长，让他有机会努力，有机会学习，在努力和学习的过程中发展,-,82,我们让员工满意，不是让所有的员工满意，我们重视员工的发展，不是所有的人都能发展，只有那些认同和执行企业核心价值观的人，愿意激情投入，有责任心和使命感的人才能得到发展，那些不认同企业核心价值观、没有责任心的人一定要让他离开,-,83,我们尽可能自己培养企业发展所需要的人才和领导人，尽可能为企业内部的员工提供更多的发展机会我们希望每一个人都有危机感，都能感觉到非人际关系的工作压力，都能快速行动、持续进步我们希望员工能在精神和物质两方面的需要都能得到满足，希望员工在这里能有自豪感和成就感,-,84,四、对核心价值观的偏执创造奇迹,1、对核心价值观的坚定信仰2、对核心价值观的偏执和执行3、对违反核心价值观的人和事的零容忍4、把不符合核心价值观的人清除出去，让我们拥有一支有共同信念的队伍5、把核心价值观贯彻在每一个人的一言一行、一举一动中，把核心价值观溶化在每一个人的血液里6、把核心价值观体现在战略思考，战略执行和期望的结果中，溶入公司的聚焦战略的管理体系和考核奖惩体系的所有行动中,-,85,-,86,战略思考：选对方向,-,87,一、对战略的理解二、为什么要制定战略三、战略制定依据四、战略思考线索,战略思考：选对方向,-,88,一、对战略的理解,1、战略的定义战略是一个企业为在竞争中取得可持续的优势所采取的行动战略是一个企业创造独特价值的行动战略是你想干什么、在哪儿干、谁干、怎么干战略是面对现实的分析，对各种理论和实践的综合，是包括直觉、悟性、智慧、洞察力和创造性的思考，是一个企业的方向和希望,-,89,2、竞争战略的四要素制定目标如何实现目标的措施和途径竞争优势竞争优势的可持续性,-,90,二、为什么要制定战略,1、战略决定公司的方向2、战略决定做什么，不做什么3、战略整合各种行动，团结振作整个公司4、战略决定今天干什么5、战略决定事情的轻重缓急6、战略影响和决定资源配置,-,91,今天,明天,差距,战略目标,1、持续改进（利润率战略）提高管理水平 提高操作水平 经营预算,2、战略措施（收入增长战略）找出差距 弥补差距的措施 措施的落实 人力资源 战略预算 财务资源,-,92,今天干什么轻重缓急,明天的目标,差距,措施,改进,-,93,战略影响和决定资源配置,战略（35年）,1、翻译为考核指标体系,2、设定高目标,3、确定战略措施和所需资源,4、分配财务和人才资源,全面预算管理（经营预算和战略预算）（1年）,梯级向下的过程,-,94,三、战略制定依据,1、对企业的理解 企业的核心价值观（核心竞争力）企业的资源：人力资源和财务资源 企业的核心能力：聚焦战略的管理 体系,-,95,2、对行业的理解 行业的现状、特点和变化的关键驱 动力 行业的发展前景和发展趋势,-,96,3、对宏观形势和周围环境的理解 对宏观形势的分析、预测和把握 对周围环境变化保持敏感 对机会的把握和风险的评估,-,97,四、战略思考线索,1、战略不需要严密和精确，是思考后的综合，是 大致的方向，是有远见的判断2、战略要关注公司发展的驱动力和终极目标3、战略就是选择，要了解尽可能多的可能性关键选择可能决定公司的生与死选择干什么选择不干什么，有时候选择不干什么比干什么还要重要,-,98,4、战略思考要敢于冒风险 战略要考虑公司能承受的风险 理解竞争环境可以减少风险，但它 永远不能消除风险 敢冒风险才能成为赢者,-,99,5、战略给公司定位 差异化还是低价 成本驱动还是客户价值驱动,-,100,6、你真的要进入一个新的行业吗？为什么要考虑新的行业？多元化？降低风险？有利可图？你了解和理解你想要进入的行业吗？好的行业赢的可能性大，但你真的合适吗？,-,101,7、你的战略是不是独一无二的8、你的战略是否创造价值？如何创造价值？9、寻找和把握机会，抓住机会前再问一下自己真的是机会吗？10、尽量影响周围的环境，影响市场，影响人们对你的态度，增加人们对你的信心11、尽可能多的寻求结盟和合作，寻求双赢和多赢12、检查可持续性,-,102,-,103,战略执行:聚焦战略管理体系,-,104,第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面第三部分：聚焦战略管理体系的五条主线第四部分：聚焦战略管理体系的六个关键,战略执行：聚焦战略管理体系,-,105,第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略,一、战略执行能力比战略制定更重要二、战略执行比战略制定更困难三、我们用聚焦战略管理体系执行战略四、战略执行的几点思考,-,106,一、战略执行能力比战略制定更重要,1、战略执行是形成管理体系和创造公司价值的最重要因素2、太多数公司的失败估计70以上真正的问题不是战略不好，而是执行的不好3、少于10的有效战略被成功的执行,-,107,二、战略执行比战略制定更困难,1、战略执行面临的困难 快速变化的形势和环境 组织扁平化，高度分权的管理 人才、知识、品牌、企业文化等无形 资产成为最重要的竞争优势之源,-,108,2、战略执行的障碍,只有10的企业执行它们的战略,战略执行的障碍,理解障碍只有5的员工理解战略,人的障碍只有25的经理的奖励与战略相联系,管理障碍85高层管理团队每月花在讨论战略上的时间少于1小时,资源障碍60的企业没有把预算和战略相联系,-,109,3、战略在不断发生变化，而战略考核的工具却跟不上变化的步伐财务考核是滞后的指标，只反映结果，过去行为的后果只用财务指标考核会引起为了短期业绩 而牺牲长期利益的短期行为,-,110,1、为执行战略，我们需要共同的语言，共同的理解，共同的重点，共同的思考体系，共同的行动指南,三、我们用聚焦战略管理体系执行战略,-,111,2、聚焦战略管理体系把战略翻译为战略地图和考核指标体系，使我们有了共同的语言，使对战略共同的理解成为可能，聚焦战略管理体系给我们提供了共同的思考体系。我们选定的目标市场、目标客户及给目标客户提供的价值法则，创造价值的重点流程，我们需要的战略能力和企业文化使我们有了共同的重点。集团公司、每个公司、每个部门、每个人的战略地图和考核指标体系使我们有了行动指南，在这个行动指南下，每一个人都可以以创新的方式行动。,-,112,3、聚焦战略管理体系聚焦战略，强调整合，强调沟通，强调参与，强调员工创新，强调主动变革，强调奖励与战略相联系，和我们的核心价值观相一致。,-,113,1、为什么要重视核心价值观：核心价值 观是企业文化的灵魂，而文化和氛围 是战略的起点和驱动力2、把核心价值观贯穿在整个战略思考和 战略执行的全部过程和行动中,四、战略执行的几点思考,-,114,3、聚焦战略管理体系把所有的资源整合和聚焦于战略，取得整体大于部分相加之和的效果，取得整体最优化的效果，取得突破性的业绩,4、把所有的资源聚焦于战略，要求我们必须有一个正确的战略，所以要根据形势和环境的变化和战略执行情况不断修正和调整、改变战略，使我们在正确的轨道上,-,115,5、聚焦战略管理体系不是一个自上而 下的命令和指挥，而是一个自上而 下的沟通，要用战略地图和考核指 标体系沟通战略6、以战略地图为基础建立考核指标体 系，考核战略的执行情况7、考核指标体系来自战略，真实反映 公司的战略，是理解和执行战略，推动变革的核心和关键,-,116,8、人重要还是结果重要9、过程重要还是结果重要,-,117,第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面,一、把战略翻译成战略地图理解和沟通战略二、把战略翻译为成考核指标体系进一步理 解和沟通战略三、战略地图和考核指标体系的四个方面,-,118,一、把战略翻译为战略地图理解和沟通战略,1、我们需要一个描述战略和管理战略的框架如果我们不能描述战略，我们就不能理解战略如果我们不能理解战略，我们就不能执行战略聚焦战略管理体系需要我们必须首先建立一个描述和管理战略的框架2、把战略翻译成战略地图,-,119,定义战略的因果关系,战略,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习和成长方面,如果我们成功，我们应呈现给股东什么？,为实现战略，我们应呈现给客户什么？,为满足客户需要，我们必须在那些流程上表现卓越？,为实现战略，公司必须如何学习和改进？,-,120,定义战略的因果关系,股东满意,客户满意,企业能力,员工满意,需要,驱动力,公司价值最大化,提供超过客户期望值的产品和服务,操作流程的优先次序及重点,战略能力和企业文化,战 略,-,121,财务,股东价值最大化：利润、增长、风险的平衡,客户,目标市场 目标客户 提供给目标客户的价值法则,流程,流程高效 优先次序得当 创造价值的重点环节突出 创造客户和股东满意度,学习与成长,战略能力：人力资源管理企业文化：我们需要的文化和氛围,把战略翻译成战略地图,-,122,3、战略地图理解和沟通战略管理的最终目的：股东价值最大化战略地图描述无形资产转化为有形的客户结果和财务结果的过程 战略地图把战略描述为一系列的因果关系，这些因果关系清楚明白,-,123,战略地图定义了驱动力战略能力、企业文化、企业的执行力这些驱动力使一个公司区别于它的竞争者，并创造客户价值和股东价值战略思考和战略制定是一门艺术，而战略的描述应该是一门科学,-,124,二、把战略翻译为考核指标体系 进一步理解和沟通战略,1、把战略翻译成考核指标体系,财务方面,客户方面,流程方面,学习与成长,战 略,-,125,2、考核指标体系进一步理解和沟通战略,克服仅用财务指标考核带来的局限性：财务指标考核的是结果，是滞后指标，只反映结果，过去行为的结果，引起为了短期业绩而牺牲长期价值创造的短期行为，财务指标不能考核未来业绩的驱动力增加了对未来财务业绩驱动力的考核：公司可以考核每个业务部门如何为现在及将来的客户和股东创造价值,-,126,所有的考核指标和目标，财务及非财务的，都来源于公司的战略公司选择的考核指标告诉员工什么重要，考核指标之间清楚的因果关系，让员工清楚的理解战略,-,127,1、战略地图财务方面股东价值最大化是每一种战略都追求达到的 结果收入增长战略建立长期独特优势：开发新的收入来源；在新市场、新产品、新客户获得收入来源增加客户价值：加深和现有客户的关系，实现重复购买、推荐和口碑,三、战略地图和考核指标体系的四个方面,-,128,利润率战略,降低成本：减少产品和服务的直接成本和间接成本，与其他部门共享资源提高售价：通过提供差异化的优质产品提高售价提高资产使用率,-,129,为增加股东价值，公司要在增长、利润和风险三者的矛盾中寻求平衡，财务和战略产生了密切的联系,-,130,战略地图：财务方面,公司价值最大化,增长战略,利润战略,建立长期独特优势,增加客户价值,提高售价降低成本,提高资产使用率,-,131,商业模式：