《培训计划制定与管理》讲义版(2天版).ppt

1、企业三大开发系统,产品开发系统,人才开发系统,事业开发系统,一、培训体系建设基本原理,企业成长与员工成长一体化的培训体系,人才培养与梯队建设的复制体系,人力知本与人才制造的领导接班人体系,人力资源层,企业管理层,企业领导层,2、人才开发系统的三级投资管理模型,1、培训的需求给培训管理者的压力,培训意思越来越强,培训需求越来越多,培训费用越来越紧,培训要求越来越高,培训部门越来越忙,培训课程越来越多,培训时间越来越多,培训广告越来越多,培训讲师越来越多,培训机构越来越多,内部,外部,忙,盲,茫,加班,搜寻,补习,无系统性的结果,培训部门,财务体系,物流体系,质量体系,生产体系,采购体系,人事体系,营销体系,品牌体系,服务体系,网络体系,2、培训部门在企业管理体系中的巨大落差,他们都有专业背景他们都有专业体系他们都有一个团队他们都有培训需求,那么她呢？,领导把这么重要的工作交给了我一个人,3、企业成长和个人成长与培训的不协调,培训出人才都跑到了竞争对手那里怎么办？,效益好就培训，效益不好少培训效益没有都要裁人还培训什么？,为了企业的效益培训就无法顾及到员工的个人职业发展,如果为了员工的职业发展来培训就顾及不到企业的需求发展，怎么办？,你们有培训吗？,我成绩好加薪吗？,我工作好能提升吗？,业绩需要培训,工人需要培训,经理要求培训,高管要求培训,培训部门,谁给我们培训,质量需要培训,态度需要培训,成本需要培训,知识需要培训,技能需要培训,你今年一定要安排好他们培训！,这些培训都非常重要！,必需抓紧安排培训改变他们现状！,要求,要求,要求,4、谁最需要培训？,三、世界名企培训经验介绍,1、欧洲企业培训经验介绍：,学员笔记：,中国的教育与培训的路径,义务教育,职业培训,企业培训,学校,社会,企业,德国整个教育是以职业教育为重点的结构体系，以不同的职业层次和结构为教育目标来安排整个教育体系。在整个教育体系中，职业教育的线路从中学开始，延伸到终生教育。,中学,汽车制造基础技工学科,汽车制造技工实习,汽车制造工种技能,汽车制造级别技工工程师,汽车制造高级工程师,高工教授,高学,技校,大学,研究生,博士生,学校,企业,为学生提供强有力 的与职业 实践有关的教学内容,高专毕业论文或设计必须“真刀真枪”地解决实际问题，,毕业论文,“双元制”的培训特点：,“双元制”的培训形式：,“企业+职业学校”的双元制培训形式；,职前,岗前,进修,转业,“双元制”的培训步骤：,申请培训+签署培训合同34年+职业学校理论11.5天（每周）,企业操作技能3.5 4天（每周）+期中考试+结业考试+发合格证+上冈;,企业操作技能3.5 4天（每周）,理论11.5天（每周）,德国企业“双元制”培训的核心,职业培训,企业培训,三、世界名企培训经验介绍,2、日本企业培训经验介绍：,学员笔记：,日本企业的职业培训机构,公共职业训练,事业内企业训练,培训形式分类,在岗培训（ONJT）,岗外培训（OFFJT）,自我学习（SEFLSD）,培训体系结构设计,工作类别,人员层次,特殊工种核心技术关键技能,基础员工管理人员经营者,培训步骤实施,依据工作标准,现有工作能力,指定培训计划,严格培训实施,评估培训效果,日本企业认为用于人的能力开发的投资是“最合算的投资”,佳能,邮电,佳能,邮电,丰田,三菱,日本企业培训指导思想是：员工的工作与培训等同，培训教师与领导等同；,培训场所就是工作现场，工作就是教材，实际操作就是工具；,日本企业培训特点：1、日本企业认为用于人的能力开发的投资是“最合算的投资”2、日本企业培训指导思想是：员工的工作与培训等同，培训教师与领导等同；3、培训场所就是工作现场，工作就是教材，实际操作就是工具；4、领导培养不出优秀的部下，就不是好领导；5、日本企业的职业培训机构分：公共职业训练，事业内企业训练；6、培训体系：根据工作类别和人员层次结构设计，分为基础员工、管理人员、经营者培训三大类；7、培训步骤实施主要是依据工作标准、现有工作能力来指定培训计划、培训实施、评估培训效果五个步骤；8、培训形式分在岗培训（ONJT）和岗外培训（OFFJT），自我学习。,三、世界名企培训经验介绍,3、麦当劳培训经验介绍：,学员笔记：,事业制造系统,人才制造系统,产品制造系统,宣传,企业大学企业商学院,依靠培训体系制胜的企业,员工职业发展计划,教育体系,为企业输送工作人员,新员工培训,麦当劳,宝洁,松下,安利,沃尔玛,中国人寿,GE,惠普,海尔,联想,IBM,摩托罗拉,诺基亚,他们从不担心为竞争对手培养人才，因为他们拥有一个竞争力的培训体系！人走了但是体系还存在！,在职员工再教育,职业经理人培训,专业发展培养,给我的启发：,结论：,中国最缺的不是培训，而是培训管理！,中国最缺的不是培训，而是培训体系！,四、培训体系建设基本内容,培训需求调研分析总结,培训课程体系,培训实施流程,培训评估总结,培训成果转化,1、从培训管理的流程来看：,培训计划安排,培训预算管理,培训目标管理,培训绩效设定,培训制度管理,培训人员管理,1、年度培训计划的制定,2、季度培训计划的调控,3、月度培训计划的管理,4、培训课程的成果掌控,规划,计划,策划,策略,战略,管理,绩效,效果,4种不同阶段的调研,性质,层次,培训需求调研,前言：培训需求调研的四个种类、层次与性质,培训体系建设与管理模型,R,TM,组织管理,研发体系,课程体系,师资体系,实施体系,评估体系,项目管理体系,培训管理体系,制度管理,计划管理,预算管理,绩效管理,知本转化,培训实施体系,培训管理体系,培训调研体系,调研分析总结,内部需求调研,同行业调研,战略,计划,绩效,能力,费用,计划,课程,模式,战略目标,经营计划,综合能力,岗位绩效,一、内部调研,他们的培训频率,他们的培训投入,他们的培训课程,他们的组织管理,竞争对手同类行业,二、外部调研,调研分析总结,流程管理,数据分析,调研总结,结果导出,三、调研分析总结,需求验证后培训需求结果导出,结果导出,需求验证,澄清需求,目标量化,确定要求,培训对象,培训时间,预算标准,培训要求,培训建议,实施时间,培训模式,二、培训体系建设与管理模型,R,TM,组织管理,研发体系,课程体系,师资体系,实施体系,评估体系,培训实施体系,培训管理体系,制度管理,计划管理,预算管理,绩效管理,知本转化,2、培训课程体系,基础常识课程体系,关键技能课程体系,通用管理课程体系,综合素质课程体系,战略管理课程体系,岗位新人培训课程,在职员工培训课程,中层管理培训课程,领导力培训课程,组长经理培训课程,生产部门,品控部门,研发部门,物流部门,营销部门,财务部门,人事部门,市场部门,服务部门,采购部门,按结构,按层次,按职能,3、培训师资体系,内部,外聘,培训讲师,教练顾问,内部,外聘,兼职培训讲师,全职培训讲师,专职培训讲师,专业技术老师,职业培训师,院校老师,辅导老师,企业教练,职业导师,外聘教授,企业顾问,项目专家,师资队伍,内部讲师培训,外聘讲师培训,企业内训,在岗培训,短期离岗培训,长期离岗培训,离岗培训,企业客户培训,消费客户培训,企业外训,客户培训,上游供应链培训,经销商或终端培训,渠道培训,4、培训实施管理,5、培训评估体系,培训计划评估,培训讲师评估,培训方式评估,培训预算评估,培训目标评估,培训课程评估,培训场所落实,培训资料落实,培训问卷设计,培训设备落实,培训管理要求,培训食宿落实,培训学员评估,评估问卷统计,培训评估总结,培训讲师评估,评估数据归档,培训实施评估,目标项目评估,月度目标结果,季度目标结果,目标对策评估,年度目标结果,目标质评估,培训后跟进,培训评估总结,培训实施评估,培训前评估,二、培训体系建设与管理模型,R,TM,组织管理,研发体系,课程体系,师资体系,实施体系,评估体系,培训实施体系,培训管理体系,制度管理,计划管理,预算管理,绩效管理,知本转化,1、培训组织管理,人力资源部,培训中心,企业商学院,企业大学,培训成本摊销中心？,培训投资利润中心？,培训部门管理制度,培训学员管理制度,内外讲师管理制度,培训设施管理制度,培训计划管理制度,培训实施管理制度,培训评估管理制度,培训绩效管理制度,培训跟进管理制度,培训预算管理制度,新人层,管理层,经理层,在职层,领导层,2、培训制度管理,硬性制度,软性制度,强制性制度,临时性制度,针对性制度,绩效性制度,激励性制度,年度培训计划管理,季度培训计划管理,月度培训计划管理,每周培训计划管理,企业计划,部门计划,个人计划,企业计划,部门计划,个人计划,企业计划,部门计划,个人计划,企业计划,部门计划,个人计划,授课时段计划管理,工作时间,下班时间,周末时间,授课时间计划管理,时间计划,天数计划,月数计划,人员层次计划管理,员工层次,管理层次,领导层次,授课模式计划管理,理论比例,实战比例,其他比例,3、培训计划管理,4、培训预算管理,培训预算的8个依据,培训预算的3种分类,培训预算的财务科目,培训预算的管理工具,培训投资的成本分析,培训预算的管理方法,培训投资回报与风险控制,5、培训绩效体系,个人培训成绩,该部门总成绩,学员对培训评估,培训讲师绩效,面试合格率,新员工合格率,新员工流失率,培训部门对评估,讲师对培训评估,培训预算控制,培训计划管理,培训跟踪服务,培训管理绩效,在职培训绩效,培训实施绩效,岗前培训绩效,二、培训体系建设与管理模型,R,TM,组织管理,研发体系,课程体系,师资体系,实施体系,评估体系,培训实施体系,培训管理体系,制度管理,计划管理,预算管理,绩效管理,知本转化,5、成果转化体系,个人方面,组织方面,心态方面变化,思想方面变化,行为方面变化,技能方面变化,效率方面变化,成果方面体现,领导支持变化,培训文化变化,应用环境变化,条件设备变化,费用支持变化,激励机制变化,公司对员工训后提供的支持,公司对成果转化提供的支持,1、年度培训计划的制定,2、季度培训计划的调控,3、月度培训计划的管理,4、培训课程的成果掌控,规划,计划,策划,策略,战略,管理,绩效,效果,注意事项：,4个不同阶段,性质,层次,中国最缺的不是培训，而是培训管理！中国最缺的不是课程，而是培训体系！企业最缺的不是人才，而是培训标准！企业最缺的不是培养，而是培训成果！,个人观点,培训体系必须与企业战略体系一体化,培训体系必须与企业管理体系一体化,培训体系必须与企业绩效体系一体化,管理队伍必须与讲师队伍形成一体化,个人心得,第一天日上午,第一天日下午,一、培训建设基本原理二、企业培训面临挑战三、世界名企培训介绍四、培训体系建设内容五、培训体系规划步骤,一、如何做好培训调研二、培训调研案例分析三、培训调研九种方法四、培训调研导出模型五、如何撰写调研报告,第二天上午,第二天下午,一、制定年度培训依据二、五个方面培训规划三、制定计划九个步骤四、如何撰写培训计划五、培训计划报告模式,一、培训实施模式设计二、培训流程管理设计三、内外讲师评估标准四、培训评估体系结构五、培训评估内容方法,为什么培训效果不好？,为什么培训与实际需求不对称？,为什么培训需求很多但培训时人来的少？,为什么培训调研反馈需求很多但是培训很少？,为什么培训总是赶不上实际需要？,前 言,？,地方分支机构总结运营结果,地方分支机构实施运营,各事业部汇总实施效果,事业部战略实施方案工作计划,战略实施效果评估,战略规划,影响,结果反馈,结果反馈,战略调整,规划落实,规划实施,发现培训需求培训要求,1,2,3,4,5,6,企业战略与培训之间的关系,所以：,培训不仅要针对需求，更要澄清需求！,培训不仅是需求，而是要求！,、从组织内部进行培训需求的调研：）从组织的既定战略目标来进行培训需求的调研）从部门的既定经营计划来进行培训需求的调研）从职级制定的岗位绩效来进行培训需求的调研）从个人发展的综合能力来进行培训需求的调研、从组织外部进行培训需求的调研：5）调查竞争对手都在做哪些培训？6）调查竞争对手的年度培训计划？7）调查竞争对手的培训投资预算？8）调查都是哪些人和机构在作培训？,一、如何做好培训需求调研：,战略目标,经营计划,综合能力,岗位绩效,1、从组织内部进行培训需求的调研：,（）.从发展战略的角度进行分析的原理解说（图例说明）,战略变化,企业领导层,企业核心层,企业管理层,企业专业层,投资方面,产品方面,技术方面,市场方面,营销方面,组织方面,人员方面,品牌方面,服务方面,管理方面,生产方面,设备方面,职能结构,竞争方面,渠道方面,战略伙伴,供应链方面,质量体系,立即调整,3个月内,本年度内,变化内容,培训需求,具体要求,人力资源必须对决策内容要有充分的认识、理解和参与,公司既定哪些年度战略目标？,各个季度的战略目标是什么？,为了完成各个阶段的战略目标提出了哪些具体要求？,对各级人员提出了哪些具体要求？,对经营计划提出了哪些具体要求？,对产品、技术、市场、营销等管理方面提出了哪些具体要去？,（1）注意事项,（）.从经验计划的任务进行分析的原理解说（图例说明）,销量增长市场扩大磨合增加费用增加,销售回款降低成本运营能力团队管理,执行力绩效管理高效团队销售管理,阶段状态,关注重点,培训确认,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,任务计划,完成目标,培训需求,（2）注意事项,各个季度的具体经营任务是什么？,各个季度的具体需要完成的具体目标是什么？,该部门处在什么阶段？阶段状态是什么？,该部门所处阶段关注重点的是什么？,（）.从各个职级的绩效进行分析的原理解说（图例说明）,（3）注意事项,该部门领导对本部门那个级别的岗位绩效最为关注？,他们最关心的关键绩效指标是什么？,该部门的员工对自己的关键绩效指标最 为关注的是什么？,他们对关心通过哪些培训来帮助他们完成工作？,培训确认？,新人培训,在职员工培训,领导者培训,管理者培训,部门经理培训,班组长培训,产品知识,行业知识,岗位技能,专业知识,管理知识,营销知识,通用管理,知识管理,技术管理,领导力,成功学,理论内训,理论内训,实战内训,实操内训,内训+外训,理论+实操内训,外训+外聘讲师,实战内训,理论+实操内训,理论+实操内训,理论+实操内训,理论+实操内训,外训+外聘讲师,外训+外聘讲师,外训+外聘讲师,外训+外聘讲师,（）.从各个职级的综合素质分析的原理解说（图例说明）,该部门有几个职级？,每个职级的人都知道自己的胜任能力吗？,针对自己的胜任能力都被量化出来了吗？,他们对哪些胜任能力希望通过培训来实现？,培训确认？,（4）注意事项,他们的培训频率,他们的培训投入,他们的培训课程,他们的组织管理,竞争对手同类行业,2、从组织外部进行培训需求的调研：,领导层培训课程,管理层培训课程,经理层培训课程,班组长培训课程,老员工培训课程,新员工培训课程,课程,对比,代理商培训课程,供应商培训课程,大客户培训课程,（）调查竞争对手都在做哪些培训？,竞争对手一,本公司,竞争对手二,同行业一,差异,竞争对手一,本公司,一月份,二月份,三月份,四月份,时间,对比,五月份,六月份,七月份,八月份,九月份,十月份,十一月份,十二月份,（）调查竞争对手的培训计划？,竞争对手二,同行业一,差异,领导层培训费用,管理层培训费用,经理层培训费用,班组长培训费用,老员工培训费用,新员工培训费用,投入,对比,代理商培训费用,供应商培训费用,大客户培训费用,（）调查竞争对手的培训投入？,竞争对手一,本公司,竞争对手二,同行业一,差异,竞争对手一,本公司,内训比例,外训比例,专职讲师,兼职讲师,外聘讲师,硕士生研究站,管理,对比,博士生研究站,合作院校,培训机构,科研机构,培训设施与环境,远程教学平台,图书馆自学教室,学习交流平台,培训管理人员,培训机构设置,（）调查竞争对手的培训管理？,差异,竞争对手二,同行业一,案例对应：某酒店神秘访客调查、分析与总结,二、培训需求调研分析、总结案例：,(1)问卷调查(2)人物访谈(3)小组讨论(4)事件研究(5)绩效分析(6)行为分析(7)操作测验(8)流程诊断(9)环境预测,你想要知道什么？,三、培训需求调研的9种方法：,问卷设计要针对单一话题问卷设计不应该将两个问题合并为一个问卷设计的问题要简要明了，不要有暗示内容问卷设计的问题应尽可能使用简单句问卷设计要把研究目标转化为特定问题问卷设计要使问题和回答标准化问卷设计要确定能够量化，便于数据统计和分析问卷设计的说明要简单明了，问卷设计不能进行问题的假设和猜测问题设计不要超越调研对象的能力与经验问卷设计的内容是符合调研对象的工作周期问卷设计不应该询问过多的无关问题,你想要知道什么？,1、问卷调查,一、为什么要进行访谈？(Why)(1)访谈的主要目的是什么?(2)希望通过访谈得到什么?(3)你是希望传递信息还是解决问题？二、与谁进行访谈？(Who)(1)如果是领导者，你做好了哪些方面的谈话准备？(2)如果是管理者，你做好了哪些方面的谈话准备？(3)如果是技术人员你做好了哪些方面的谈话准备？(4)你有能力进行你所需要的访谈吗?三、谈什么？(What)(1)你想要谈什么？(2)访谈的主题和提问是什么？(3)访谈的目的是什么？,你想要知道什么？,2、人物访谈：,四、什么时间进行访谈？(When)(1)上午时间进行访谈还是下午时间？(2)周末的时间还是晚上的时间？(3)访谈时间是多久？对方同意吗？(4)访谈前你知道对方最合适的时间吗？五、在哪里进行访谈？(Where)(1)访谈在哪里进行最合适?(2)在你办公室还是他们办公室?(3)会议室还是公司外的还是其他地方?六、怎样访谈？(How)(1)你的开场白如何引入访谈话题?(2)你如何处理对方的反问或沉默?(3)以启发的方式开始和直接切入主题?(4)你是先进行一般性问题再到具体问题？(5)如果对方滔滔不绝你怎么处理和控制?(6)你必须多听少说吗?,你想要知道什么？,2、人物访谈：,项目检查,培训部门检查目录,讨论通知单上是否充分说明了议题及讨论的目标会议场地是否理想会议使用的器具是否齐全会议的人选是否妥当,是否在导入议题前能制造好的会议气氛是否让参加开会的人都秉持积极参加的态度,是否能让大家踊跃发言，彼此能彻底沟通是否能针对议题深入讨论务求最佳方案是否能控制住讨论被少数人主导时间是否控制妥当，避免偏题是否能让大家坦诚发表意见避免偏见,是否能扼要地综合大家的意见是否能得到具有创意的结论每个结论是否都经过充分的沟通是否大家附和少数主管的意见是否常用表决方式得出结论是否结论都能赢得大家的共识导出的结论是否指定专人负责执行是否在预定时间内结束会议,讨论准备,导入讨论,控制讨论,导出结论,3、小组讨论：,项目检查,参会人员检查目录,开会前对议题与目标是否充分理解是否在会议前充分准备好开会所需要的资料是否事先思考要表达的意见是否准时参加会议,是否积极参与发言是否注意倾听别人的意见是否注意发言不脱离主题是否可以避免否定别人的意见言辞用语是否不伤害到他人是否不做人身攻击是否可以做到对人不对事是否尊重主持人的讨论要去,是否尽心尽力地协助主持人导出结论是否能赞成别人较好的意见，而放弃自己的意见是否能坚持找出最好方案的态度，导出结论,讨论准备,控制讨论,导出结论,3、小组讨论：,检查项目,检查目录,通过培训后发生的典型成功事件通过培训后发生的典型失败事件通过培训后发生的典型无效事件,该事件在什么时候发生的该事件发生的结果是什么该事件发生在哪个部门最多该事件在什么人身上发生的该事件发生的具体表现是什么他或他们都做了哪些事情你亲自看到了他或他们都发生了什么变化为什么你认为培训是有效的或无效的,哪些是通过培训直接产生的结果哪些是通过培训间接产生的结果哪些是通过培训没有产生任何结果哪些是在管理方面产生的结果哪些是工作环境造成的结果哪些是人为因素造成的结果,关键事件选择,事件研究内容,研究结论总结,4、事件研究：,部门：姓名：工号：年 月,5、绩效分析：,6、行为分析：,7、操作检测：,部门：姓名：工号：年 月,8、流程诊断：,变化内容,培训需求,国家政策,行业法规,地方条例,国际标准,技术指标,竞争情报,新劳动发实施,利息调整,环境类别,公司政策,9、环境预测：,四、需求验证后培训需求结果导出模型,结果导出,需求验证,澄清需求,目标量化,确定要求,培训对象,培训时间,预算标准,培训要求,培训建议,实施时间,培训模式,五、培训管理者的胜任能力模型,培训管理,沟通能力,协同能力,规划能力,策划能力,组织能力,执行能力,计划能力,分析能力,自我管理,表达能力,项目管理,个人职业兴趣与发展,价值观,个性与积极心态,培训管理者的胜任能力测评（无记名方式）,附：测评原理解析与说明,如何撰写培训调研分析与总结报告参考模版,第一天日上午,第一天日下午,一、培训建设基本原理二、企业培训面临挑战三、世界名企培训介绍四、培训体系建设内容五、培训体系规划步骤,一、如何做好培训调研二、培训调研案例分析三、培训调研九种方法四、培训调研导出模型五、如何撰写调研报告,第二天上午,第二天下午,一、制定年度培训依据二、五个方面培训规划三、制定计划九个步骤四、如何撰写培训计划五、培训计划报告模式,一、培训实施模式设计二、培训流程管理设计三、内外讲师评估标准四、培训评估体系结构五、培训评估内容方法,一、制订年度培训计划的4个依据,发展阶段分析,目的,找出企业行为与企业目标产生的差距点,发展战略分析,目的,准确把握企业发展目标与方向所需的培训,人员状况分析,目的,找出员工工作行为与岗位绩效产生的差异,职能部分分析,目的,找出组织任务与胜任能力产生的差异,（1）战略性的培训规划：市场战略？投资战略？品牌战略？人才战略？（2）目标性的培训规划：提高效率？提高效果？提高效益？提高效能？（3）策略性的培训规划：提升内训？专业委外？校企合作？院企联合？（4）周期性的培训规划：长期计划？中期计划？短期计划？灵活计划？（5）投资性的培训规划：技工学校？管理技能？E化培训？标准建设？,2、五个方面的培训规划,三、如何制订年度培训计划的9个步骤,（1）培训课程的3级体系设计,基础课程体系,通用课程体系,技能课程体系,激励课程体系,观念课程体系,新人培训课程,在职培训课程,管理层课程,领导层课程,经理层课程,生产部门,品控部门,研发部门,物流部门,营销部门,财务部门,人事部门,市场部门,服务部门,采购部门,运用工具,按结构,按层次,按职能,附：课程目录,内部讲师培训,外聘讲师培训,企业内训,企业外训,短期离岗培训,长期离岗培训,确定人员层次,确定培训课题,确定培训模式,确定培训日期,确定培训需求,确定培训时间,培训实施,外聘讲师筛选,讲师教材审核,外购课程筛选,授课形式确定,培训需求确定,外聘培训实施,培训实施,外训申请审批,外训课程制定,外训计划制定,外训结果汇报,外训需求申请,短期离岗培训,外训评估审核,外训申请审批,外训课题制定,长期离岗培训,外训合同签署,外训计划制定,外训结果汇报,外训评估审核,（2）2种培训形式的管理,（3）各种培训模式的设计,系统讲授模式,研讨交流模式,案例教学模式,角色扮演模式,仿真模拟模式,游戏互动模式,户外拓展模式,（4）时间与周期的安排,年度培训计划管理,季度培训计划管理,月度培训计划管理,每周培训计划管理,企业计划,部门计划,个人计划,企业计划,部门计划,个人计划,企业计划,部门计划,个人计划,企业计划,部门计划,个人计划,授课时段计划管理,工作时间,下班时间,周末时间,（5）培训评估的设计,培训计划评估,培训讲师评估,培训方式评估,培训预算评估,培训目标评估,培训课程评估,培训场所落实,培训资料落实,培训问卷设计,培训设备落实,培训管理要求,培训食宿落实,培训学员评估,评估问卷统计,培训评估总结,培训讲师评估,评估数据归档,培训实施评估,目标项目评估,月度目标结果,季度目标结果,目标对策评估,年度目标结果,目标质评估,培训后跟进,培训评估总结,培训实施评估,培训前评估,（6）培训绩效的设计,岗前培训绩效,个人培训成绩,部门培训成绩,学员对培训评估,培训讲师绩效,面试合格率,新员工合格率,新员工流失率,岗位培训绩效,培训实施绩效,部门对培训评估,讲师对培训评估,培训预算控制,培训管理绩效,培训计划实施,培训评估跟踪,（7）培训实施的管理,培训实施前,培训实施中,培训实施后,（8）培训转化的跟进,个人方面,组织方面,心态方面变化,思想方面变化,行为方面变化,技能方面变化,效率方面变化,成果方面体现,领导支持变化,培训文化变化,应用环境变化,条件设备变化,费用支持变化,激励机制变化,组织对员工训后提供的支持,组织对成果转化提供的支持,各部门培训需求调研,各部门制定培训需求,年度培训计划制定,年度培训预算制定,计划预算初次评审,各部门调整计划预算,计划预算评审通过,培训部门协助执行,进入培训计划管理,进入培训预算管理,季度评审,再次调整,年度评审,总体调整,多？少？,制定预算管理要求,制定预算管理标准,制定预算管理工具,制定预算管理流程,（9）、年度培训预算的工作流程,受训学员的薪资福利,管理学员的薪资福利,领导学员的薪资福利,内训讲师的薪资福利,外聘讲师的课程费用,培训场所的租赁费用,培训教材的制作费用,培训器材的损耗摊销,培训的餐饮伙食费用,培训服务的人员成本,培训总结服务成本,隐性成本?,直接成本,培训的交通差旅费用,培训的学员住宿费用,培训器材设备租赁费,内训讲师课程开发费,内训讲师食宿接待费,培训中资料和耗材费,会议场所的使用摊销,培训前的服务成本,培训实施服务成本,培训后的服务成本,培训跟进服务成本,学习资料的损耗成本,学习环境的维护成本,各种活动的策划成本,各种活动的实施成本,培训奖励的各种费用,脱产培训的产销损失,间接成本,（9、1）、年度培训预算的3大成本构成,软性投资,硬性投资,（9、2）、制订年度培训预算的8种依据,参考同行业,参考净利润,参考销售额,增加学习费,降低成本费,按职能需求,按工资额比,按岗位级比,按工种类比,按投资方向,按投资要求,按投资回报,增减培训时,增减培训课,增减培训人,培养管理层,培训职工曾,培养接班人,根据企业年度销售额的百分比,根据企业年经营管理的费用比,根据企业员工的年度平均工资,根据企业年投资总额的分配比,根据企业上年度培训投入总额,根据企业人力资源战略的投资,核心业务层,核心团队层,核心管理层,根据企业投资回报率的要求,提升竞争力,市场占有率,速度或成本,根据企业年度重点投资的目标,（9、3）、培训预算的财务科目编制,内训,外训,XX部门,月,内训,外训,月,内训,外训,月,内训,外训,共计,培训费用,总计,固定资产摊销,共计,总计,参考工具,培训运营成本,培训管理成本,内训师成本,培训开发成本,外聘培训成本,学员成本,其他,四、如何撰写“年度培训计划报告”的4个步骤,（1）撰写年度培训计划报告的要点：清晰的陈述培训的意义、作用与价值；详细阐述培训计划的预期效果和预计结果；详细解释达到预期结果的原因和所采取的手段简要明暸的说明制订本报告的流程步骤与手段信息分析的流程与结果总结要高度的浓缩，尽量简化报告的内容，便利于领导决策；展示各个步骤核心和必要的依据加深决策者的了解,（1）在撰写年度培训计划报告前所需要解决的12个问题：今年的决策领导人是否有变化？如果有变化他对你报告方式与文件格式是否习惯？决策领导人对本次的报告有哪些具体要求你知道吗？你的报告是否有足够的数据、信息和资料为依据？你的数字和报告中的项目次序是否有充分的说服力？这份报告能达到什么具体的目标？而不是仅仅要钱？你是怎么调研、分析、归纳和统计的？还有谁？都做了什么？你有没有进行内外环境分析或市场、竞争对手等方面的分析？你怎么对过去一年的培训状况以及现状做分析和总结的？去年的问题你今年是计划怎么解决的？下一年的措施更有效吗？你是怎么结合企业方针战略和经营目标来设计这个报告的？你与谁进行了沟通？几次？得到了哪些单位和领导的支持？,(3)撰写年度培训计划报告呈现的技巧用图表的形式进行说明用数据的形式进行说明用差距的对比进行说明用落差的层次进行说明用清楚的结构进行说明用合理的流程进行说明用成功的案例进行说明用有效的措施进行说明,（4）撰写年度培训计划报告的步骤：设计年度培训计划报告的一级目录和子目录整理培训调研的资料并进行总结提炼撰写年度培训计划报告各级目录的概况培训部门内部进行讨论与调整向上级管理部门回报并调整组织召开相关部门进行讨论并调整调整结果再次进行讨论与定稿正式撰写年度培训计划报告撰写年度培训计划报告概要设计PPT解说稿,附：撰写 年度培训计划报告的目录模板示范,（三）、特殊专业培训（四）、培训咨询与合作（五）、培训设施投资七、年度培训预算与说明：（一）、本行09年度培训预算统计表（二）、人员工资费说明：（二）、讲师费用说明：（三）、内训费用说明：（四）、外训费用说明：（五）、其他费用说明：八、年度培训计划安排九、培训工作的原则、方针、要求与目标（一）、培训原则（二）、培训方针（三）、培训的六个要求（四）、培训工作目标十、附件：（一）、本行各部门培训需求统计表（二）、本行各部门年度培训计划表（三）、本行各部门年度培训预算表（四）、本行年度培训计划管理一览表,一、计划概述二、制定依据：（一）、本年度培训需求调研分析与总计统结（二）、08年度本行培训需求调研分析总结表（三）、08年度本地X家银行培训状况调查对比总结表三、培训目标（一）、领导层培训需求分析总结：（二）、中高层管理者培训需求分析总结：（三）、中基层管理者培训需求分析总结：（四）、员工层的培训需求分析总结：四、职能设置与管理要求（一）、在职能设置方面的建议：（二）、在管理制度方面的建议：五、各部门培训课程体系计划：（一）、XXX部门09年度培训课程计划（二）、XXX部门09年度培训课程计划（三）、XXX部门09年度培训课程计划（四）、XXX部门09年度培训课程计划六、重点培训项目计划与说明（一）、国外考察（二）、长期离岗培训,目录：一、培训计划概要 二、培训工作目标与依据 三、培训工作原则、方针与要求 四、培训组织机构设置和职责 五、培训体系的建议与管理六、年度培训总体计划与模式 新员工入职培训 在职员工培训 关键岗位技能培训七、重点培训项目与管理,八、年度培训费用预算 九、培训效果评估与跟进 十、培训统计与档案管理十一、附录一：培训调研总结表 年度培训课程总表 年度培训计划总表 年度培训预算总表十二、附录二：各个分支机构培训计划表格系列各个分支机构培训管理表格系列,年度培训计划报告模板示范,第一天日上午,第一天日下午,一、培训建设基本原理二、企业培训面临挑战三、世界名企培训介绍四、培训体系建设内容五、培训体系规划步骤,一、如何做好培训调研二、培训调研案例分析三、培训调研九种方法四、培训调研导出模型五、如何撰写调研报告,第二天上午,第二天下午,一、制定年度培训依据二、五个方面培训规划三、制定计划九个步骤四、如何撰写培训计划五、培训计划报告模式,一、培训实施模式设计二、培训流程管理设计三、内外讲师评估标准四、培训评估体系结构五、培训评估内容方法,内部讲师培训,外聘讲师培训,企业内训,在岗培训,短期离岗培训,长期离岗培训,一、如何做好培训实施设计,离岗培训,企业客户培训,消费客户培训,企业外训,客户培训,上游供应链培训,经销商或终端培训,渠道培训,天,天,天,天,培训实施流程管理步骤,培训实施前,培训实施中,培训实施后,课程与讲师确认,场所与费用确认,教材与道具确认,接待与食宿确认,服务与要求确认,二、培训实施流程的设计步骤,内部,外聘,培训讲师,教练顾问,内部,外聘,兼职培训讲师,全职培训讲师,专职培训讲师,专业技术老师,职业培训师,院校老师,辅导老师,企业教练,职业导师,外聘教授,企业顾问,项目专家,师资队伍,三、内部培训师的选拔与培养（TTT）,三、外聘培训师的选聘标准（评估工具）,培训师工作背景,培训师实践经验,培训师培训经验,培训师授课场次,培训师教材工具,培训师客户评价,本公司领导评价,费用标准合理性,培训机构成立年限,公司在职员工规模,师质队伍组成结构,网站行业排名名次,培训顾问更换频率,服务项目结构种类,服务流程客户评价,费用标准管理模式,三、外部资源的合作标准,四、培训评估体系的内容,培训计划评估,培训讲师评估,培训方式评估,培训预算评估,培训目标评估,培训课程评估,培训场所落实,培训资料落实,培训问卷设计,培训设备落实,培训管理要求,培训食宿落实,培训学员评估,评估问卷统计,培训评估总结,培训讲师评估,评估数据归档,培训实施评估,目标项目评估,月度目标结果,季度目标结果,目标对策评估,年度目标结果,目标质评估,培训后跟进,培训评估总结,培训实施评估,培训前评估,培训目标评估,培训模式评估,培训预算评估,培训课程评估,培训讲师评估,培训计划评估,1、培训前评估的6个核心内容（工具模板）,培训实施工作内容,培训资料准备,培训要求通知,培训设备齐备,培训问卷设计,培训食宿安排,2、培训实施前评估的6个核心内容（工具模板）,学员对培训评估,评估问卷分析,培训数据归档,讲师对培训评估,培训评估总结,培训部门的评估,3、培训评估总结的6个核心内容（工具模板）,培训运用评估,个人绩效评估,经营目标评估,运用结果评估,胜任能力评估,结果建议评估,4、培训后跟进评估的6个核心内容（工具模板）,别人是怎么对我评估的,个人案例分享：,中国某大型制造企业的评估,五、培训评估步骤与方法,澄清确定培训需求,确定需求重要次序,明确培训具体目标,划分培训对象层级,设计培训详细方案,培训实施流程管理,培训跟踪强化结果,培训需求是否如实培训与培训需求是否澄清？,是否合理分清培训先后次序是否确定重点核心,是否明确培训目标能够满足需求目标预期目标,培训模式是否满足培训对象是否适合培训层级,是否符合培训需求是否通过沟通确认费用合理,时间场所是否合时培训安排是否满足培训计划,培训效果是否达到预期目标是否提供后续支持,评估,1、设计培训评估的9个问题,本次评估是否真的有必要？,1,2,3,4,5,6,需要从什么地方进行评估？,本次培训需要进行多少评估？,谁做评估最具公平合理性？,如何设计培训评估的项目？,如何设计培训评估的方案？,选择什么样的培训评估方法？,如何进行评估资料的分析？,如何撰写培训评估报告？,参考资料：5级评估的步骤与国际通用方法,反映层次,学习过程,第五层投资回报率,学习层次,行为层次,结果层次,第一层次,第二层次,第三层次,第四层次,掌握吸收,运用过程,培训转化,以上介绍了五种现有的人力资源培训效果评估模型。其中的柯氏模型、考夫曼模型和菲力普斯模型主要是用来对受训者的评估，其中柯氏模型是基础，其他培训评估模型中都有着柯克帕特里克经典培训评估模型的影子，在实际操作中，组织很少进行ROI评估，因为ROI评估过程是一个困难并且昂贵的过程。二是CIPP模型与CIRO却涉及到公司培训管理工作的过程，是对培训工作本身的评估,而CIRO评估方法也是基础方法。,柯式级培训评估模型,反映层,即受训人员对培训项目的反应和评价，是企业培训效果评估中的最低层次。它包括对培训师、培训管理过程、测试过程、课程材料、课程结构等方面的评价。,该层次的评估反映受训者对培训内容的掌握程度，主要测定学员对培训的知识、态度与技能方面的了解与吸收程度等。,是测量在培训项目中所学习的技能和知识的转化程度和工作行为有没有得到改善。此评估可以上级、下属、同事和学员本人对接受培训前后的行为变化进行评价。,用来评估上述(反应、学习、行为)变化对企业发展带来的可预见的和积极的作用。此评估上升到企业的高度，需要大量的费用、时间，是企业培训效果评估的难题。,学习层,行为层,结果层,柯克帕特里克(Kirkpatrick),CIRO级培训评估模 型,情境评 估,评估三种目标:最终目标(组织可以通过培训克服或消除的特别薄弱的地方)，中间目标(最终目标所要求的员工工作行为的改变)和直接目标(为达到中间目标，员工必须获取的新知识、技