企业培训员职业技能培训教材304页.ppt

1,中国管理资讯网,培訓員培訓,大纲,一、培训员在企业中的重要性1.认识企业中培训的目的及价值2.培训员在企业中的五个角色及任务3.企业培训的A-D-D-I-E流程4.培训员的能力知识、技巧、态度5.企业培训常见的问题与挑战二、培训前的需求评量(ASSESSMENT OF NEEDS)1.什么是需求评量2.需求评量是之目的及价值3.需求评量常见的五种途径4.需求评量是使用的七种方法5.实例解说如何做好需求评量6.案例研讨为什么需求评量做不好?,大纲,三、培训规划与设计(TRAINING DESIGN)1.企业培训体系之规划2.建立企业培训之蓝图3.了解培训PDCA4.如何拟定培训计划5.如何进行课程设计6.内部讲师培训规划四、培训教材内容开发(DEVELOP MATERIAL)1.教材开发包括什么?2.好的教材具备那些条件?3.教案(LESSON PLAN)如何写作?4.专业培训课程之内容5.管理培训课程之内容6.一般培训课程之内容,大纲,五、有效的教学实施(IMPLEMENTATION OF TRAINING)1.成功培训的六要素2.如何选聘合适讲师3.如何了解教材质量4.如何设计教学活动六、培训之绩效评估与改善(EVALUATION OF TRAINING)1.培训绩效评估的目的与意义2.培训绩效评估五层次3.LEVEL1反应评估(REACTION)4.LEVEL2学习评估(LEARNING)5.LEVEL3行为评估(BEHAVIOR)6.LEVEL4成果评估(RESULT)7.LEVEL5投资报酬率评估(ROI),5.如何及学员有效沟通6.如何掌握教学情境7.如何做好教学管理,大纲,七、培训员之自我成长与生涯发展1.培训员如何快速提升自己的能力2.培训员的自我成长管道3.如何做一个称职的培训员4.ASTD认为培训者应具备的35种能力5.培训员的生涯发展路径八、企业内培训实务问题研讨与对策,培训员在企业中的重要性,认识企业中培训目的及价值,从组织与个人来看培训目的培训的价值在那里?,从组织与个人看培训目的,个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战力工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率培养生涯发展之关键技能,组织面提高生产力，降低成本提升质量，增进顾客满意度有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能,培训的价值在那里?,以绩效提升为导向培养解决问题的能力希望所学能应用到工作注重KSA（知识、技能、态度）,提升培训的价值,广义培训的五种途径,五种人才培训之途径,教育(Education)改变一个人的思想与心态训练(Training)改变一个人的行为与技巧(短期速效)发展(Development)改变一个人的未来思想及行为学习(Learning)个人自发性的思想及行为之转变历练(Empowerment)因工作上授权，从工作磨练中领悟智慧,培训员在企业中的五种角色,需求评量者Needs Assessor,资源整合者Resources Integrator,制度执行者System Executer,知识服务者Service Provider,绩效评估者Performance Evaluator,需求评量者之任务Needs Assessor,了解组织绩效需求观察发掘绩效问题掌握员工培训需求实地进行需求访查倾听收集各方意见,知识服务者之任务Service Provider,转化需求，规划培训洽谈讲师，开发课程确定学员，针对需求沟通协调，提升参与收集信息，提供服务开发教材，建立知识库善用科技，网络学习(e-learning),制度执行者之任务System Executer,参与规划，培训体系培训蓝图，落实执行发挥专业，ADDIE流程开课纪律，落实要求标竿学习，修改制度,资源整合者之任务Resource Integrator,收集信息，善用外包内部讲师，建立队伍向上管理，高层支持培训计划，拟定预算教学设备，有效管理沟通协调，培训委员会,绩效评估者之任务Performance Evaluator,培训评估，追踪成效评估讲师，提升效能培训与人事有效结合绩优讲师，肯定激励行动学习，沟通追踪不断改善，绩效顾问,企业培训的ADDIE流程,需求评量(Assessment of Needs),针对需求，培训才有绩效澄清需求，才有课程质量How访谈调查需求需求诊断定位,规划设计(Training Design),建立体系制度，培训才有力量规划设计课程，达成教学目标How培训体系规划培训计划提出课程设计技巧,教材开发(Develop Material),建立教材要求标准提升教材内容质量How教案写作(Lesson Plan)内容架构系统展开确认必备教材内容,教学实施(Implementation),掌握教学过程质量有效整合运用资源How物色选聘合适讲师有效沟通鼓舞学员有效管理教学情境,绩效评估(Evaluation of Training),评估改善教学绩效评估提升职场绩效How培训评估五个层次从评估到改善的作法推展行动学习与跟进,培训员必须具备的能力,培训员必备的知识(Knowledge),培训ADDIE流程成人学习心理学习如何学习企业绩效管理与人力资源发展企业产品、客户、市场相关知识培训趋势及外界服务信息,培训员必备的技能(Skill),培训体系之规划能力培训需求之评量诊断技巧撰写培训企划书之能力沟通协调与冲突管理有效的人际影响技巧课程设计与教材开发教学设备与科技之运用创意思考与问题解决技巧培训绩效评估技巧,培训员必备的态度(Attitude),深入了解企业文化与经营理念具有使命感及责任感以积极态度面对挑战具备EQ及AQ(忍受挫折力)以服务热情助人成长虚心学习，快速学习,企业培训常见的10个问题与对策,无法有效得到高阶主管支持？各部门对培训之需求及意见分歧？培训流于形式化，没有感觉？课程设计不符合需求？讲师教学效能低落？,企业培训常见的10个问题与对策,学习者缺乏激励？主办培训者孤掌难鸣？受制于培训预算经费有限？未能善用外在培训资源？培训绩效不易衡量且无成效追踪,问题研讨（1）：无法有效得到高阶主管支持？,问题研讨（2）：各部门对培训之需求及意见分歧？,问题研讨（3）：培训流于形式化，没有感觉？,问题研讨（4）：课程设计不符合需求？,问题研讨（5）：讲师教学效能低落？,问题研讨（6）：学习者缺乏激励？,问题研讨（7）：主办培训者孤掌难鸣？,问题研讨（8）：受制于培训预算经费有限？,问题研讨（9）：未能善用外在培训资源？,问题研讨（10）：培训绩效不易衡量且无成效追踪？,培训前的需求评量(Assessment of Needs),什么是需求评量?,在实施培训前，必须针对下列问题思考：为什么要做培训?培训的内容真正要的是什么?培训后会产生什么效果?需求评量是一种差距分析(Gap Analysis)，要从绩效差距找出能力差距要提升培训质量，达到培训绩效，就必须事前抓准培训需求,培训需求(Training Needs),广义来说，培训需求来自：,需求评量之目的与价值,目的发掘学员真正的培训需求，有助于培训目标之确定找出学员的知识，能力差距，进而做好课程设计价值使培训有正确的切入点整合管理层对员工培训之观点及争取支持对课程质量之提升有正确的方向,探讨：评量培训需求常见的问题,找不到有效的切入点?强调期望需求，忽略现况分析?主管或员工不知道自己需求什么?存在不切实际的期望与想法在访谈培训需求之专业能力不足?,从绩效检讨看培训需求之流程,需求评量常见的五种途径,培训需求调查(1)经营目标之展开,1.经营目标与策略高阶主管之指示访谈或会议2.目标管理之展开目标层级化展开绩效指标之拟定达成目标所需加强之能力,培训需求调查(2)专长能力之要求,1.从工作说明书进行工作内容调查2.建立专长能力蓝图(Competence Roadmap)从工作绩效思考从顾客需求思考从竞争要求思考3.调查及分析能力模块(Skill Module)业务技能（Business Skill）人际技能（Human Skill）发展技能（self Development）,专长能力蓝图(Competence Roadmap),角度,能力别,培训需求调查(3)管理问题之解决,1.分析：个人绩效不善之原因2.分析：组织绩效不善之原因3.分析：制度作业流程之问题4.分析：造成管理盲点之原因,培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求,培训需求调查(4)个人生涯之发展,1.员工性向志趣之面谈2.员工工作满意度调查3.个人生涯发展之建议4.组织发展与自我成长之配合,培训需求调查(5)未来机会之掌握,1.组织未来发展之需求2.接班人培育计划3.标竿设定(Learning From Best)4.国际化发展之需求,培训需求调查表从未来机会分析,评量培训需求之实务作法,1.依公司作业流程分发培训需求调查表请各级主管填写后汇总。2.培训部门依公司培训体系与 训练蓝图整合培训需求总表。3.必要时召开培训委员会共同决定。,需求评量常用的七种方法,实地访谈法问卷调查法现场观察法小组研讨法个案研究法创意思考法专家指导法,实地访谈法(1),安排时间，面谈主管或特定人员事前提供访谈问题重点访谈要点：针对课程主题在工作上常见的问题有哪些？希望增进哪些项目之能力？希望从课程中获得哪些效益？,，,事先规划访谈目的及内容重点让被访谈者有心理准备可作深度探讨收集不同部门、不同角度之意见 访问上司、本人、部属,实地访谈法(2),访查主管之训练需求问卷设计探讨员工工作满意度之问卷冲突问卷生涯规划课程需求问卷 TWI12套工作技能课程需求 MTP中阶主管训练需求问卷,问卷调查法,你对部属的领导方式为何?是否有效?你在授权訲属工作上是否有出现问题?为什么?你对培育部属的看法如何?能否有效增进部属能力?你对工作管理(PDCA)是否遭遇问题？为什么？,主管培训需求之问卷请基层主管填写相关之意见如下：,基层主管培训需求问卷,这是一份针对基层主管训练需求所做的问卷调查，因此没有标准答案，也没有对或错之分别。问卷的目的是在协助我了解您在工作中所需求与被期许的管理技巧。请针对您自己在部门内之平时处理事务行为在适当的方格中”以表示观感。,5 非常同意4 同意3 尚可2 不同意1 非常不同意,5 绝对重要4 很重要3 尚可2 有些重要1 不太重要,5 非常同意4 同意3 尚可2 不同意1 非常不同意,5 绝对重要4 很重要3 尚可2 有些重要1 不太重要,7.我所采用的做事方法是坚定、一致性并有很好理由的，且不会因为上级压力、他人争论而摇摆不定,8.我会与部属们分担部门的问题，并共同寻求解决方案,9.身为单位主管，我知道应对单位内工作任务的成败负全责，但仍相信团体的工作一定要靠大家通力合作才能完成,10.在部属工作进行中若发生问题，我会先倾听他们的想法及建议，不会在未了解真相以前，责备他们或下结论,11.我会提供或帮助部属取得必要的资源，以完成被指派的任务,12.我用我能理解的方式来说明问题，但不会强迫部属同意,13.为确保部属清楚明了他个人的工作在组织中与其它工作应有的互动关系，我会定期与他们沟通并表示我的看法,14.我是一个很友善且容易亲近的人，我不怕与部属们太接近而失他们对我的尊敬,15.我们单位内的沟通是很公开自由的,16.我与我的部属们可以互相忠实直率地沟通,冲突管理问卷,说明：假如你发现你的期望和别人不同，下列句子所描述的情况，你想你会有何反应，选择最可能的反应。,生涯规划课程问卷,TWI主管人员12套工作技能课程需求问卷,TWI主管人员12套工作技能课程需求问卷,(中阶主管训练课程需求问卷),(中阶主管训练课程需求问卷),制作开放式问卷,列举项目之问卷,财务人员课程需求问卷研发人员课程需求问卷管理人员课程需求问卷,重要度与需求度分析问卷,（例）主管之管理课程需求（例）采购部门培训课程需求,生产现场之管理行为商店现场之服务行为办公室内之人际互动研发部门之工作动态,现场观察法,小组研讨法,选择一群代表性人员加入主题小组（Focus Group）探讨培训能力需求及相关课程之规范可运用培训委员会,个案研究法,针对绩效不善之部门或人员进行个案追踪找出问题原因及绩效之关键个案之题材也属于课程内容从个案问题中找出培训需求重要事件(Critical Event)追踪也是很好的方法,个案一工作指派前之沟通不足,个案二喜欢越级报告的王君,创意思考法,运用日本K.J.法透过团队发挥创意，作形思考找出培训需求利用英国心智图法(Mind-Map)可发挥脑力激荡,专家指导法,委托外界专家进行项目调查利用外界提供之才能评鉴中心(Assessment Center)标竿学习(Benchmarking),案例解说如何做好需求评量,例1基层主管之培训需求访谈例2新员工之培训需求评量例3技术研发人员之培训需求评量,案例研讨为什么需求评量做不好？,案例研讨：年度培训计划前的需求调查困难(1),个案描述：中天科技公司成立二年，为一研发、生产、销售计算机外设产品之高科技公司。员工共计126人。为提高工作效率及员工职能等，公司欲架构一完整培训体系，以期员工及公司能同步成长。故于每年10月份开始年度训练需求调查，确实了解真正需求，妥善规划使用有限资源，以达到最大效用。因公司成立不久，故所有教育训练相关工作皆由管理部负责。每年10月份开始，由管理部提供去年教训练相关课程赠料及训练需求调查表(附件一)给各部门主管参考，调查期限为10月16日到10月30日共二周。数据收齐汇整后召开审查会议完成年度培训计划。今年回收纪录及调查状况如下：,根据上述回收纪录，中天科技公司并无如预期完成训练需求调查及年度培训计划(来年元月才完成计划及开始实施)，且流于形式，效果有待商榷。其状况如下：,案例研讨：年度培训计划前的需求调查困难(2),*所有教育训练相关工作皆由管理部负责：据了解该公司行政部人员共计3人，其职责涵盖所有人事、行政培训、总务等，工作压力沉重。故无法如期执行回收工作(跟催动作)。*填写训练需求调查表意愿低，以致回收困难：各部门主管皆以事务繁忙或无需求等为由，表达没空或不愿填写调查表。经过执行人员不断跟 催，终于在十二月下旬完成调查表回收。但整个进度延迟近一个月，且在这段期间内，人力不 足之情况下还得花费大量时间做跟催动作，造成人力浪费。更甚者，还造成双方不愉快(执行人 员认为各部门不合作；各部门认为执行人员找麻烦)*无法真正了解需求：因填写意愿低，故许多内容只是虚应故事且无法真正掌握需求，流于形式。*总经理室无任何自身训练需求：因事务繁忙且高阶主管训练课程得之不易，故从公司成立以来并无办理任何高阶主管训练。每 年需求调查只是流于形式，不得不做。*制造处无需任何训练：制造处主管认为出货等事务已让他们忙得不可开交，故并无时间可以停工上课，会使整个产线停 摆。况且制造处已实施师徒制，足公应付工作上需求，甚至更有效率。*研发处需要专业课程：研发处极需专业课程来增加工作职能，但因专业课程难寻(外训课程较少；内训缺少内部讲师 或因竞争之故无法请同业较资深人员授课)，故一直无法确切执行训练计划。*管理部希望多开办个人成长课程：管理部是后勤单位，本来经费就较少，且公司新成立不久经费有限，故暂时无法提供类似课程补 助。由于整合培训需求十分不易，对拟定年度培训计划多所影响，请问：身为培训负责主管应如处理？问题分析：对策建议：,中天科技股份有限公司年度培训需求调查表,部门名：,日期：,填表人：部门主管：,中天科技股份有限公司年度培训需求调查表,部门：研发处,日期：2000.11.10,填表人：部门主管：,中天科技股份有限公司年度培训需求调查表,部门：财务部,日期：2000.11.19,填表人:部门主管：,培训规划与设计,企业培训体系之规划,为什么要建立培训体系成立培训委员会如何建立培训体系架构,落实人才开发流程确保人才开发质量人力资源发展之具体实践永续经营，人才为本企业大学建构之蓝图,为什么要建立培训体系？,培训体系是什么?,培训体系是公司开发人才能力的纟统架构培训体系是公司的人力资源制度流程之一,有正确的人才培育理念公司政策及高阶主管支持部门主管支持或成立教育训练委员会专设教育训练单位执行及推动,建立培训体系的前提条件,目的建构公司教育训练体系，有效整合运用资源组成人力资源主管及HRD人员各主要部门主管或代表人顾问或讲师依职能不同指派人员任务规划公司所需教育训练体系及管理制度训练需求定位提供课程、师资、教材信息评估训练体系项目执行成效,成立培训委员会,如何表达教育训练体系架构矩阵式立体式同心圆式,规划培训体系架构,矩阵式的培训体系架构,依职等区分A,B,C,D,E职等1,2,3,12职级依阶层区分高阶、中阶、基层主管列示职称资深、新进员工,职等别之描述,新进人员之训练体系职能别训练体系管理发展训练体系质量管理训练体系内部讲师培训体系,直接人员训练体系国际化人才培训体系进修教育训练体系信息科技训练体系专案课题别训练,可依各公司规模、需求不同来决定,体系类别之描述,立体式的培训体系架构,同心圆式的培训体系架构,(1)阶层别训练之规划a.职务别高阶（协理、副总）中阶（经理）基层（主任、课长）,b.年资别职等、职阶进入公司年数,(2)职能别训练之规划a.专业程度之高低高级训练课程进级训练课程初级训练课程,b.地理位置国内、外总部、分支机构,如何建立培训体系架构,公司培训体系图（范例）,培训体系范例,中钢公司教育训练体系,类 别,职,管 理 研 修,专 门 研 修,国内进修,国外研修,经理人员,一级主管,二级主管,三级主管,技,师,四,级,主,管,工,程,师,管,理,师,专,业,工,程,管,理,师,高级,研究,新进人员,经营研讨会,年度政策管理训练,初任讲习,初任讲习,TWI训练,新进人员讲习,CDA辅导员训练,简报技巧,专案管理,谈判技巧,在职训练,专题讲座、公司外研修,国,内,大,学,研,究,所,研,修,国立科技大学,管理课程研修,专,业,技,术,研,修,日,本,短,期大学,位,别,问题分析与决策,公 司 外 训 练,IE手法训练,中 钢 企 业 大 学,初任讲习,MTPAC三级培训,二级培训,专业经理人培训,沟通技巧,讲师训练,中 钢 企 业 大 学,中华汽车人才培训体系图,中华汽车工业股份有限公司,建立企业培训之蓝图,培训蓝图之结构培训蓝图内容访谈表工作内容调查表培训蓝图之例,培训蓝图（Training Roadmap）针对不同对象专长技能别规划所需进修之课程项目要素分三类能力：业务技能、人际技能、自我成长分不同阶段（年资或年数）填入相关要求课程名称及时数,制定培训蓝图,培训蓝图之结构,访谈员工及直属主管依据业务技能、人际技能、自我发展参酌工作说明书运用工作内容调查表例：从成果要求分析各层主管之能力定位,如何制定培训蓝图,培训内容访谈表,确定训练需求前的工作内容调查表,从成果要求分析各层主管之能力定位,培训蓝图之例基层主管,中阶主管培训蓝图,培训蓝图之例HRD人员,了解培训PDCA,规划面（PLAN)之运作流程,执行面（DO)之运作流程,检讨面（CHECK)之运作流程,行动面（ACTION)之运作流程,如何拟定培训计划,培训计划常犯的错误撰写培训计划或成功关键作好年度培训计划的10个步骤实务案例研讨,拟定培训计划常犯的错误,培训计划之目的与目标不明确?事前未正确掌握培训需求?培训计划的层次结构不清晰?培训目标与经营目标不能结合?培训预算编拟未考虑实际状况?受培训资源限制而删除重要训练?事前与各单位之沟通不足未争取到主管支持?对于课程设计及教学方法之专业不足?,撰写培训计划的成功关键,对培训需求之正确掌握绩效导向的策略思考具体明确的培训目标有逻辑思考的培训计划格式,关键1、对培训需求之正确掌握,关键2、绩效导向的策略思考,绩效的三层意义为绩效而训练(Training For Performance)核心职能导向的训练(Competency-Based Training),关键3、具体明确的培训目标,运用SMART原则设定目标从维持、改善、创新思考培训目标,运用SMART原则设定目标,Specific 具体的Measurable可衡量的(量化的)Achievable可行的Relevant相关的Timeliness有时间表的,关键4、有逻辑思考的培训计划格式,年度培训计划之格式定出切合需求的培训目标计划格局与资源分配之相称性,年度培训计划之格式,计划重点摘要(Executive Summary)前言计划目的与培训需求培训目标与分项培训计划工作小组及任务指派培训经费预算预期效益及绩效衡量需求资源及支持潜在问题分析结论及建议,1、计划重点摘要(Executive Summary),把计划书内容以关键词来描述为节省高层主管之时间并加深对计划之印象及争取支持重要数字及行动予以列出只要一页(one page),2、前言,为什么要提出此一培训计划环境分析(市场与竞争者)公司愿景及经营目标方向现况分析(以往训练执行状况),3、计划目的与培训需求,陈述计划之目的说明计划之重要性分析内部培训需求对培训需求排出优先次序,4、培训目标与分项培训计划,目标三层次思考维持、改善、创新分项培训计划之展开列出行动计划及时间表,培训计划分类(1),依培训体系展开培训计划阶层别培训计划职能别培训计划新进人员培训计划依组织层次区分全公司培训计划事业单位培训计划部门别培训计划,培训计划分类(2),依功能特性来区分OJT培训计划OFF-JT培训计划SD培训计划依项目(项目)别区分全面质量提升培训计划企业再造培训计划依对策别区分接班人培训计划储备干部培训计划员工生涯发展计划,5、工作小组及任务指派,培训委员会分工及权责培训推动单位之任务各级单位对训练之分工权责相关支持单位之协助(例:行政总务、MIS、),6、培训经费预算,编拟培训预算之依据及原则以往培训经费运用之分析培训预算之分配方式,7、预期效益及绩效衡量,有形效益(解决问题、技能提升、QCDS、工作绩效)无形效益(士气、向心力、学习文化、团队合作)订出衡量培训绩效之指标,8、需求资源及支持,内部培训资源外部培训资源运用资源所遇到的限制争取支持的理由,9、潜在问题分析,可能遇到的问题与阻力推估潜在问题发生原因思考潜在问题之对策替代方案之提出,10、结论及建议,强调重视培训计划之具体理由说明落实行动之关键,作好年度培训计划的10个步骤,Step1.内部访谈与收集信息Step2.现况分析与策略思考Step3.召开培训委员会议Step4.展开培训需求调查Stpe5.研拟培训目标与策略,作好年度培训计划的10个步骤,Step6.培训之行动计划展开Step7.寻找内外训练资源Step8.编拟培训经费预算Step9.效益预估与潜在问题分析Stpe10.整合年度培训计划及向上简报,研拟培训目标与策略,1.维持性目标确保员工具备公司要求之能力知识、技能、态度确保员工能符合公司企业文化及纪律要求2.改善性目标提高效率要求下，学习新技能提升解决问题能力3.创新性目标从业人员心态及思维转变增进主管的管理创新能力,重新思考：培训策略(1),策略思维1.培训品质2.切合需求3.运用资源4.5.减少干扰6.经验传承,影响实际作法找对讲师课程设计善用顾问公司加强核心专长训练运用外界场地部门加强OJT,重新思考：培训策略(2),策略思维7.重点投资8.扩大培训9.10.要求效果11.教学自动化12.绩效导向,影响实际作法增加项目训练培训内部讲师加强团队训练导入行动学习导入e-learning注重问题解决之培训,年度培训计划（格式）,单位别：,年度别,销售人员年度专业培训计划表(例),寻找内外可运用资源,课程设计*教育训练委员会*外界顾问公司讲师人选*内部讲师或资深主管*外界讲师场地设备*内部场地与设备*外界可运用场地与设备,编拟年度培训经费预算,决定培训预算之关键因素教育训练预算科目训练经费之分类,决定培训预算之关键因素,1.与公司经营目标方针结合2.依据上一年度业绩而定3.以每位员工之预算基准来拟4.依人事费用的一定比例5.依营业额的一定比例决定6.依公司营业利润的一定比例决定7.依高阶主管的意思决定,决定培训预算(1)与公司经营目标方针结合,【例】提升顾客满意度加速新产品上市速度增进产品质量降低成本及费用拓展市场与开发客户,决定培训预算(2)依据上一年度业绩而定,上年度业绩成长增加数量及训练课程创新上年度业绩持平加强训练质量上年度业绩衰退减少训练经费预算,决定培训预算(3)以每位员工之预算基准来决定,每位员工每年平均有固定的训练费用有些公司依职位别区分不同训练经费,决定培训预算(4)依人事费用的一定比例,以每年人事费用（薪资、津贴、福利、保险）的38%作为总训练经费分IDL及DL人员,决定培训预算(5)依营业额的一定比例决定,以每年营业额的0.53.0%作为总训练经费当营业额较小时，比率会提高,决定培训预算(6)依公司营业利润的一定比例决定,依每年公司营业利润的510%作为训练预算但容易受不景气影响,决定培训预算(7)依高阶主管的意思决定,核心部门（如：R&D、营销）维持或增加训练经费对中阶主管加强训练、提拨预算,培训预算科目(1),1.经常性费用训练行政人事薪资与津贴福利金、保险费自有训练场地之维护及折旧自有设备折旧2.变动性费用（延聘讲师）讲师费教材费车马费版权费,培训预算科目(2),3.变动费用（举办训练）场地费出差费交通费器材费膳食费茶水费加班费国外差旅费4.变动性费用（延聘顾问或外包）外包费用（课程设计）顾问费,训练经费之分类,1.体系别之不同训练（OFF-JT)【例】主管人员训练费用新进人员训练费用研发人员训练费用2.派外训练【例】参加外界课程3.委外训练【例】外包予顾问公司设计与执行课程训练4.部门训练【例】部门年度训练活动,整合与确认年度培训计划,完成年度培训计划与相关参考数据呈送决策主管与报告与相关部门沟通,如何规划新进人员培训,确定新进人员培训目标发展新人训 系统架构掌握培训课程需求课程设计与时间规划延聘合适讲师决定培训教学方法培训绩效评估,新人训课程表,举办新进人员培训之成功关键,以关心与亲切来表达欢迎课程目标要具体可行内部讲师多提供切身经验心得善用教学互动技巧鼓励新人发言参与讨论,如何规划储备干部之培训？,储备干部应具备之条件掌握储备干部之培训需求储备干部之培训蓝图储备干部培训与评测流程,储备干部应具备之条件知识、技能、态度,知识技能态度,掌握储备干部之培训需求,从公司之策略方针思考依职务说明书之要求培训体系之能力蓝图实际工作绩效之要求,储备干部之培训蓝图,第一阶段,（一年内）,第二阶段,(,一年以上,),业务技能,A11,责任意识与绩效,3H,A12,成本意识与控制,3H,A13,基本管理技能,6H,A14,质量意识与管理,3H,A15,时效意识与效率,3H,A16,管理与基准,3H,A17,工作纪律与要求,3H,A18,简报技巧,3H,A21,计算机化管理,3H,A22,成本分析与控制,3H,A23,思考逻辑,3H,A24,时间管理技巧,6H,A25,技巧,6H,A26,法务常识,3H,A27,.,.,法,6H,A28,管理才能训练,32H,人际技能,B11,向上沟通技巧,3H,B12,有效沟通技巧,6H,B13,人际合作技巧,3H,B14,基本激励技巧,3H,B21,组织内之沟通协调,3H,B22,工作问题分析处理,6H,B23,有效面谈技巧,6H,B24,团队共识之建立,3H,自我成长,C11,积极工作态度,2H,C12,自我激励技巧,3H,C21,压力管理,3H,C22,自我管理,3H,如何规划职能别专业人员培训,研发/技术人员之培训财务人员之培训采购人员之培训,研发技术人员之培训,研发技术人才/职能发展路径图研发技术人才/培训蓝图研发技术人员培训课程需求调查表,财务会计人员之培训,培训需求调查表(员工)培训需求调查表(主管)财务会计培训委员会之运作,采购人员之培训,采购专业培训课程架构培训课程内容规划采购部门培训前之需求访查表,如何规划中阶主管之培训,掌握中阶主管培训需求中阶主管之管理培训架构中阶主管之行动学习,如何掌握中阶主管培训需求,中阶主管之管理培训架构,中阶主管培训架构,如何规划高层领导才能培训,高层领导之培训蓝图高层培训前的需求访谈高层领导培训之成功关键,如何规划国际化人才之培训,国际化人才培训蓝图国际化人才培训课程内容国际化人才培训之成功关键,如何进行课程设计,D-1.决定课程适切名称D-2.订出绩效目标(Performance Goal)D-3.发展培训目标(Training Objective)D-4.分析学员背景及需求D-5.发展课程大纲D-6.决定讲师资格D-7.规划训练方法D-8.开发教材及教具,D-1.决定课程适切名称,课程名称需适切地定义(能反映出课程目的与价值)课程名称要具体课程名称有吸引力必要时可加副标题,D-2.订出绩效目标(Performance Goal),思考绩效目标与部门(组织)目标如何连结分析绩效目标之内涵生产力绩效质量绩效时效目标将绩效目标化成可衡量之数字也可用解决问题来表达绩效目标,行为绩效安全绩效成本绩效,D-3.发展培训目标,针对绩效目标思考训练是否有助于绩效创造利用系统图法来分析达成绩效目标之（知识）、（技能）、（态度），转化成训练目标将培训目标予以定量化表达,D-4.分析学员背景及需求,分析学员背景工作内容工作关系掌握学员对课程主题的了解曾经上课否对课程内容之看法了解学员需求了解工作上常遇到的问题期望及需求,经验年资职位职级,D-5.发展课程大纲,从训练目标思考,利用系统图法来分析内容模块分析的内容模块予以安排逻辑上的顺序可再作下一层的展开(运用系统图法),D-6.决定讲师资格,讲师应具备之条件主题内容之专长善用教学方法教学表达技巧与热忱能引导学员的应用事先与讲师之有效沟通帮助讲师了解需求帮助讲师了解公司文化及主管观点帮助讲师了解学员背景,D-7.规划可运用的培训方法,小组讨论法系统讲授法个案研讨法角色扮演法游戏竞赛法创意思考法情境模拟法(WBT),D-8.开发教材与教具,教案写作表格 范例 注意事项教学指引格式 注意事项教材讲义格式 注意事项,知识传授式课程设计,1.建立课程系统架构2.四段式内容陈述3.提供实务实例4.工具运用：系统图、鱼骨图、流程图5.设计测验及研讨问题6.设计课后应用之练习题7.善用Q&A来解说常见之问题,建立课程系统架构(例),四段式内容陈述,WHAT(主题)WHY(为什么要学习)HOW(学习的要领技巧)EXAMPLE(实例说明),提供实务案例,例1、年度训练计划之实例例2、管理个案不了解真相就对员工横加批评,CASE:不了解真相就对员工横加批评,案例角色:主管:市场发展部经理刘彦下属:秘书小杨案例情景:接完总部陈总打来的电话，听完他对新拟的一份草案的大声批评，刘彦感到很生气“小杨，你居然把新拟的那份市场拓展报告的副本送到总部去了；我不是特意叫你不要这样做的吗?”刘经理近乎咆哮地问道“不完全是这么回事，陈总打电话过来，问我是否可以”小杨急急地说着“我不管谁打电话给你你知道我说过不要这样做的!”“我知道，可是陈总打电话说他真的需要”小杨又一次被打断“我不是跟你说过了吗，我才不管是谁打的电话呢你明白自己不应该这么做，可是你还是做了我真不知道如何是好快出去，好让我一个人安静一下”“可是”“就这样了快走-趁我现在还没有真的发火!”,问题解决式课程设计,界定重要的问题采用问题分析解决的五步骤个案研讨善用工具:心智图、KJ法、角色扮演课程行动学习之设计,界定重要的问题,1.针对部门绩效需求，找出绩效不佳之处，描述问题2.从管理的盲点找出重大缺失3.从制度的不合理或执行障碍界定问题,个案研讨 CASE:对员工的成就没有肯定,案例角色:主管:公司分部杨经理下属:员工张先生、李先生案例情景:公司是一家大型的洗涤用品跨国公司有时甚至在一个国家内建立几个分部，它在中国就建有三个分部，于是这几个分部也存在着严重的竞争杨杰就是分部的经理为扩大销售量，他前几天刚刚召集员工共谋对策，收效非常好员工张先生和李先生根据多年的营销经验研拟的一套新的营销方案受到了总部美国老总的赞杨，杨经理自然高兴今早上班他早到了十多分钟，刚刚步入大厅时，正好听到了有人对话于是驻步细听，“老兄，上次我们俩研究的新营销方案，真的是一流的工作呢，还只是我们自己的空想?”这是张先生的声音“唔-我们选用自己的营销方案已经见效了，这个星期的销售量不是明显提高了吗?”“我敢说这个营销方案是一流的!”李先生的声音是很激动的“是啊-可你能相信他居然对此只字不提?我知道他要求很高的老板，希望我们每个人能尽心尽力地工作，但他至少应该有点表示啊!“他可能不会对我们有什么表示，可我敢打赌他的老板可是什么都看在眼里-至少对他在中国所在分部出色的管理成就是很清楚的”“他”到底是谁?杨经理自然知道,CASE:没有给下属明确的目标,案例角色:主管:销售部陈经理下属:业务代表小张案例情景:每周一次的例会上，销售部的陈经理并不像开会那样训话很长时间，他总是关心看各个业务代表和客户建立的实际关系，换句话说，他总是关心看他们的销售额是否增长“小张，我们来看看你上个月的销售成果你跟我说好会有显著的改善的，是吧?陈经理说“确实如此不过，我还以为到这个季末结束再来评估我的成果不管怎样，我想我已经有了相当显著的改善”小张答道“是吗?你的总销售量好像是上去了一点但增长的部份多半来自小客户”陈经理继续追问“我并不想忽略大客户，但我认为提高自己销售量最好的办法是在一些中等的客户上下功夫，这样虽然可能不是很引人注目，但它确实有效”“但是，无论如何，我还是希望每个人都将精力放在大客户上这样一小批客户就能将销售额提高很多“你难道是要我提高销售额吗?我还以为要从增加销售给每个客户的产品种类起步呢”小张有点不满地揶揄道“增加产品种类当然也没错，但这并不能增加销售额”“那你的意思是我做的这一切毫无价值?”小张现在真的有点愤怒了,案例研讨：阶层别管理发展体系架构,建立主管之基本管理技巧、正确理念以期发挥管理角色功能，关怀培育员工、善用员工才能、并贯彻公司政策及纪律。,基层主管研讨课程架构,中层干部培训规划,中阶主管培训蓝图中层干部课程系列日本MTP系列课程架构中阶主管管理发展架构,中阶主管培训蓝图,中层干部课程系列,中阶主管管理发展架构（实例）课程架构,高层干部培训规划,高阶主管培训蓝图高阶主管课程架构Case：GE高阶课程重心,高阶主管培训蓝图,高阶主管管理发展研讨课程架构（实例）,G.E.公司高阶课程之重心,奇异公司（GE）的领导发展体系,主管训练课程设计GE公司BMC之课程（例）,1.对象*经由年度组织与人才考核会议，选出有事业经营或功能专业之发展潜力人才*曾参加过MDC者可能是考虑之人选2.内容*GE全球竞争环境介绍*财务分析*领导技巧与团队动力*策略营销课题*组织变革概念及技能*谈判技巧与策略合伙关系*如何面对企业伦理之两难*企业项目*客户中心的策略发展3.长度*4周*每年3次*每班40人,主管训练课程设计GE公司EDC之课程（例）,1.对象*各部门总经理以及由年度组织检讨与人才考核会议推荐之人选*曾参加过MDC或BMC可能是考虑人选2.内容*全球政治、经济及社会趋势*领导发展*GE所面对策略挑战*企业领导人的国际财务管理*国际竞争分析*行动学习及项目团队*如何管理多国企业3.长度*4周*每年1次*每班40人,GE公司行动学习（1）作法,时间第12周分组（6个团队，每个项目2人，有竞赛性）正规教学课程领导回馈工具第23周现场项目访查研究第4周向事业单位主管及高阶主管报告内容做中学，且由团队去执行及时完成且面对真正实质问题参加者都是问题解决者且要作决定,GE公司行动学习（2）不同经验,国家别项目GE在该国做得如何？当地市场环境会有什么新机会？顾客别项目GE公司服务某一特定顾客做得如何？竞争者专案相对于特定竞争者GE公司营运绩效如何？,如何推动高效能训练(IMPACT),I 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