中国移动NGBOSS项目第一阶段工作成果介绍（HP）.ppt

中国移动通信有限公司NGBOSS项目第一阶段工作成果介绍,中国惠普有限公司企业计算及专业服务集团,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,2,一.项目介绍二.第一阶段工作成果简介,目录,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,3,1998,2000,2002,2005,2008,计费中心成立,联机采集实时计费,计费系统集中化改造,BOSS系统集中化改造客服系统集中化改造一级BOSS建设,BOSS工程改造经营分析系统建设容灾改造,组建中国移动集团公司,争创世界一流通信企业“服务与业务领先”,提供计费结算能力,保障业务发展，提升业务运营能力,1996,预付费业务,GSM 漫游,品牌战略,满足经营管理和未来业务发展的需要,移动梦网,3G,业务运营支撑网的目标,业务运营支撑网的发展,公司战略关键市场驱动力,做世界一流通信企业实现从优秀到卓越的新跨越,营销案,NGBOSS是下一代业务运营支撑网,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,4,NGBOSS规划侧重在总体规划：就像是制定城市规划，在理解城市的总体定位和发展方向的基础上，重在合理定义功能服务区和居住区，以及居住区和功能区之间的关系和共用基础设施，而不是对具体建筑物的给出设计图纸,城市总体规划,功能区规划设计,工程局部设计,NGBOSS总体规划,子系统规范设计,应用局部设计,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,5,项目背景：中国移动已定下未来的战略目标,为应对3G市场的机遇和挑战，中国移动已订立清晰的“新跨越”战略目标和未来“移动信息专家”的定位,提高业务运营支撑水平：由被动支撑转变为主动支撑由生产支撑加强到管理支撑提高系统集成和整合能力，落实移动信息专家的发展提高运营决策水平：精确决策：以数据分析为依据及时决策：实时反应市场变化有效决策：反馈评估决策效果,充分利用当前网络资源：充分利用：支撑更多业务继续优化：提升客户体验，完善资源配置深化整合：打造中国移动业务运营支撑平台,保持移动业务领先的市场份额收入增长和利润增长高于行业平均水平,加强客户洞察，提高客户忠诚度和满意度理解并满足客户的个性化需求,“新跨越”战略:从优秀到卓越-一个中国移动-移动信息专家的战略目标,树立业务品牌，在产品、服务和客户多个维度上合理配置资源 以客户洞察为基础，进行产品捆绑与新业务开发 整合服务渠道，开展主动服务和营销工作,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,6,项目目标：卓越的业务运营支撑帮助中国移动实现新跨越战略,NGBOSS的系统范围和边界，如何与中国移动整体IT环境紧密集成NGBOSS的功能域有哪些，总体架构如何设计，架构设计原则有哪些，不同功能域之间的业务运营支撑子系统如何实现面向客户、面向业务、面向流程的集成和整合。NGBOSS将如何面对业务量大、业务复杂度高、需求差异性大和变化快等挑战。NGBOSS将如何实现平滑过渡，以及如何实现NGBOSS自身的不断演进和优化,NGBOSS如何支撑业务部门精细化管理需求NGBOSS如何支撑提供更卓越的服务NGBOSS如何更好地支撑3G时代的特色业务NGBOSS如何支撑3G时代的竞争策略和创新业务模式,NGBOSS如何围绕中国移动实施新跨越战略中“打造卓越的运营体系”，如何实现“既是近期战略重点措施，又成为支持其他的战略举措的基础平台”的承诺,战略,业务和流程,IT系统和业务运营支撑,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,7,分析与聚焦,目标状态设计和验证,演进规划,阶段,阶段目标,确认NGBOSS的总体规划定位和NGBOSS需解决的关键问题确认NGBOSS需支持的重点业务模式和业务能力对当前业务运营支撑系统进行评估，找到差距,业务能力演进思路系统能力演进思路NGBOSS变革建议方案最终方案的管理汇报,建立NGBOSS业务能力模型确定典型业务场景集和关键需求确定NGBOSS规划原则和约束NGBOSS总体架构规划和验证,NGBOSS规划项目分三个阶段完成,工作内容,整理典型业务能力梳理典型业务流程场景建立未来业务需求框架架构专题研讨建立NGBOSS的架构原型设计系统流程场景验证流程场景，细化架构设计制定NGBOSS研发计划,收集整理中国移动3G战略和业务模式收集整理中国移动产品需求进行典型省份BOSS1.5评估和问题收集收集NGBOSS的架构需求分析业务运营支撑网的业务组织架构,提出业务能力总体演进思路提出系统建设总体思路提出架构管控的建议,第一阶段,第三阶段,第二阶段,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,8,内部环境,项目的方法论：HP达尔文架构,HP达尔文架构是企业系统规划和建设的方法论，根据达尔文参考架构的原理，一个企业的战略、业务流程、核心应用和基础设施必须和衷共济，适应外部环境的发展，逐步进化。,外部环境,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,9,一.项目简介二.第一阶段工作成果简介（一）中国移动业务环境分析1 全球3G运营商业务策略分析2 中国移动竞争环境分析3 业务环境对NGBOSS提出的能力要求（二）3G时代业务特征分析（三）未来业务模式探讨（四）中国移动业务运营支撑系统现状分析,目录,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,10,全球3G移动运营商业务策略概览纵向深挖基础业务潜力，横向拓展价值链和新业务领域,为集团客户、行业客户提供信息化解决方案和行业应用解决方案,简化资费体系，针对高中低端客户特点提供多种适用产品,降低漫游服务门槛，激发漫游业务量,移动娱乐、移动广告、移动商务、移动信息,替代固网语音/数据接入,充分利用网络规模和客户规模优势，外结联盟，内控成本、强化管理,利用2G网络残余价值提供低成本语音服务,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,11,国内运营商的发展战略分析 四大运营商企业发展战略,全面实施新跨越战略，即“做世界一流企业，实现从优秀到卓越的新跨越”在战略定位上，要从“争创世界一流通信企业”走向“做世界一流企业”，从“移动通信专家”成为“移动信息专家”。,力争用5年时间，努力把中国网通建设成为业务种类齐全、服务质量优良、网络运行稳定、基本建立现代企业制度、全面协调可持续发展的综合信息服务提供商。宽带、奥运、国际化三大战略,从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变打造以互联网应用为主的增值业务、系统集成、移动通信及国际通信等4个百亿级的业务群把商务领航和号码百事通定位为战略性项目,“中国联通主动应变，并积极求变，全面确立以应用为导向，以满足消费者需求为核心的发展战略，并以此为契机全新推出公司品牌标识，致力于企业价值与社会价值的双赢，最终实现向国际一流的综合通信和信息服务提供商的战略转变。”,各大运营商都提出了走向“信息服务”的战略转型目标,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,12,国内运营商的发展战略分析 四大运营商业务领域未来布局,行业应用,信息服务,数据接入,移动语音,固网语音,固网替代,传统固话 NGN语音固网移动融合,2G语音3G语音,3G语音PHS,HSDPA,ADSL/LANHSDPA,CDMA 1X EDVO,移动数据增值业务为主,语音增值业务(移动+固定)数据增值业务(移动+宽带),移动数据增值业务为主,移动行业解决方案,综合行业应用,移动行业解决方案,综合行业应用,3G语音PHS,2G语音3G语音,ADSL/LANHSDPA,语音增值业务(移动+固定)数据增值业务(移动+宽带),固网替代,传统固话 NGN语音固网移动融合,Legend:,优势领域,继续投入领域,新进入领域,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,13,国内运营商的发展战略分析 中国移动：“新用户、新话务、新业务”，“移动信息专家”,行业应用,信息服务,数据接入,移动语音,固网语音,固网替代,2G语音3G语音,HSDPA,移动数据增值业务为主,移动行业解决方案,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,14,补足短板：组合营销和营销流程 提升多业务组合营销能力；完善营销案生命周期管理，实现精细化营销；实现渠道整合和共享,战略分析 业务发展战略对业务运营支撑提出了新的挑战,强化优势：品牌营销 三大品牌对各个细分客户群定位清晰，有力地巩固了在移动市场的领导地位,市场营销,补足短板：提升集团客户（尤其是跨省集团客户）的销售和服务能力，实现“一点受理、全网服务”；继续提升跨区客户服务和业务调度能力,强化优势：以客户为中心，整合服务界面和流程，提升客户满意度和忠诚度，高端客户服务个性化，中低端客户服务标准化、自助化,补足短板：增强产品生命周期管理，提升全网产品运营能力,强化优势：产品和资费模型较成熟，较好地满足市场部门的产品和资费需求；未来要增强内容计费能力,补足短板：减小省间差异 各省支撑能力差异较大，全国业务和跨省业务开展有困难，客户感受不一致、客户服务水平提升困难,强化优势：满足省内需求 在省内范围内，系统能力和响应速度都基本能满足市场部门的业务需求,客户服务,产品管理,系统能力,根据以上对各运营商发展战略的分析，我们认为，为了在未来3G时代继续领先市场，中国移动在业务运营支撑能力建设方面应当重点关注以下几个领域，在保持自身优势的前提下，迅速补足短板,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,15,一.项目简介二.第一阶段工作成果简介（一）中国移动业务环境分析（二）3G时代业务特征分析（三）未来业务模式探讨（四）中国移动业务运营支撑系统现状分析,目录,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,16,3G时代产品特征研究方法,UMTS,中国移动新产品路标（2005V2版）,中国移动全网商用个人客户产品目录,集团客户产品目录,市场部,数据部,集团客户部,通过对国际权威组织相关报告的研究，我们对目标 3G 产品进行了分类和特征研究。,海外运营商 3G 运营案例,3G 时代产品研究,3G 时代业务特征抽取,3G时代业务特征对业务运营和支撑影响研究,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,17,与2G时代比较，3G产品特征将出现巨大的变化，产品价值将由网络通信向内容及服务延伸,核心价值偏向于内容及服务，对于运营商所垄断的电信网络资源的价值依赖度逐渐降低；3G 时代商业环境将不再以运营商控制为主，而是面临与大量SP/CP合作与竞争的局面。而将来为少量客户群提供个性化服务正是SP/CP的强项，这对运营商业务模式将产生影响；3G 时代产品特征表现为对客户群的高度细分而导致产品个性化差异大，单个产品拥有小量客户的现象将会较为明显。,关键发现：,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,18,赢在3G时代的五个关键成功因素,新业务全网快速部署和推广,给运营管理和运营支撑带来新的挑战!,商业模式创新主导价值链整合,基于客户洞察准确营销,实现多业务融合,全网统一提供高质量的客户体验,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,19,关键成功因素一：以商务模式创新为手段，主导3G产业生态体系的持续优化和整合,通信标准提供商,终端解决方案提供商,通信设备提供商,终端提供商,中国移动,终端分销商,客 户,内容提供商,应用提供商,通信标准提供商,终端解决方案提供商,通信设备提供商,终端提供商,终端分销商,客 户,内容提供商,应用提供商,中国移动,商品提供商,物流配送商,。,。,主流产业链,补充产业链,当 前,未 来,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,20,关键成功因素二：洞察客户复杂需求，提供丰富产品，提升营销的针对性和有效性,效率,紧迫度,便利性,娱乐性,个性化,沟通/交互,获取信息,交易/商务,彩屏,彩铃,多媒体短信,移动可视电话,移动聊天室,即时信息,音乐,电视,视频点播,游戏,实时新闻,信息查询,位置导航,手机银行,远程接入公司局域网,股票交易,时间敏感性位置信息服务,基于位置的物品跟踪/应急服务,移动邮件,即时信息,移动邮件,个人信息管理,手机便利支付,移动购物,可视电话会议,娱乐定制服务,娱乐信息服务,网页浏览,资料来源：中国移动集团公司业务需求分析及业务流程设计项目研究成果,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,21,关键成功因素三：新产品和营销案在全网快速部署和推广,产品导入期,产品成长期,产品成熟期,在产品导入期快速响应需求，灵活配置，提供低成本支撑。,产品高速成长时需要拥有低成本快速全网推广能力，同时满足大量灵活的套餐资费配置；对漫游、异地服务能快速支持。,产品成熟时需要低成本、多渠道手段的支撑，同时拥有完善的收入保障体系。,“烟囱”式的专用平台现象普遍，支撑功能大量重复建设，支撑成本高,全网推广改造成本高，进度慢；漫游问题及异地客服是当前薄弱环节,专用平台维护成本较高，对多渠道支撑亦不完善；数据业务的欠费欺诈是当前主要问题之一,收入贡献,时间,产品导入期,产品成长期,产品成熟期,产品衰退期,时代产品生命周期,当 前,未 来,3G时代产品种类丰富、更新换代快、小众化产品多，单一产品生命周期短、用户规模小、回报低，因此新的产品和营销计划实现低成本的、快速全网实施和推广非常重要,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,22,关键成功因素四：全业务运营在前后台的无缝融合,业务在前台的融合,业务在后台的融合,当 前,未 来,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,23,统一不同渠道的客户体验提供统一的客户接触界面客户资料的统一存储和共享统一发布对外宣传口径统一不同地点的客户体验推进品牌建设和传播的一致性统一建设全网产品形象全网共享客户数据，实现异地服务建立全网标准化的客户服务流程统一不同合作伙伴的客户体验与合作伙伴统一发布服务标准与合作伙伴统一建设服务流程与合作伙伴共享相关客户数据,关键成功因素五：高质量的提供统一的客户体验,不同渠道的客户体验不一致客户接触界面不一致客户资料不共享对外宣传口径不共享,渠道,不同地点的客户体验不一致品牌形象全网不统一产品形象全网不统一服务标准全网不统一,地点,不同合作伙伴的客户体验不一致SP/CP在业务推广中的欺诈终端合作伙伴的售后服务,合作伙伴,当 前,未 来,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,24,3G时代的业务运营将对业务运营支撑能力提出更高要求,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,25,一.项目简介二.第一阶段工作成果简介（一）中国移动业务环境分析（二）3G时代业务特征分析（三）未来业务模式探讨1 业务模式定义和意义2 商务模式分析3 运营模式分析三.下阶段工作重点,目录,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,26,业务模式定义及概念：商务模式和运营模式,商务模式,运营模式,业务流程,业务流程,业务流程,业务流程,业务模式包含企业面向外部的商务模式和面向企业内部的运营模式两个部分。,商务模式商务模式是价值链中的多个参与角色根据服务提供和收入分配等方式相互联系、相互影响形成的一个商务系统。*商务模式描述了移动运营商和外部合作伙伴在价值链中的分工和扮演的角色。是指外部的、企业实体间合作的方式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营模式在特点的商务模式下，企业内部支持该商务模式的一组内部业务流程（端到端的业务活动，业务活动之间有先后、依赖、输入输出、并行等关系）或业务实现方式构成了运营模式。*是指企业实体内部的，这里特指中国移动内部运营流程，但是由于中国移动二级架构的特点，我们还必须把中国移动分成省公司和集团公司来探讨运营流程的复杂性。,企业业务模式,*资料来源：GigaMobile 研究材料,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,27,一.项目简介二.第一阶段工作汇报（一）中国移动业务环境分析（二）3G时代业务特征分析（三）未来业务模式探讨1 业务模式定义和意义2 商务模式分析3 运营模式分析（四）中国移动业务运营支撑系统现状分析,目录,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,28,商务模式分析方法：基于价值链的分析法,我们以信息产业的价值链为基础，选取了与中国移动商务模式相关的10个环节，对国内外运营商的商务模式进行研究，总结出14种商务模式。给出了每一种商务模式的适用建议，制定分析框架，综合分析推荐未来中国移动的商务模式,基于价值链的商务模式分析方法,第一步建立分析框架,1.1 基于通信产业价值链，分析中国移动的价值链,1.2 给出价值链环节定义即其核心价值,2.1 国外运营商和中国移动商务模式案例分析和核心分析,3.1 战略影响商务模式的选择,3.2 定义商务模式的选择原则并评估,第二步国内外运营商商务模式案例介绍和分析,第三步中国移动商务模式的选择,3.3 商务模式推荐,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,29,商务模式分析：价值链的形成,业务运营,系统支撑,通过省公司调研进一步充实价值链的研究成果,结合国内外运营商已开展的业务或计划开展的业务,客户,继承中国移动的相关研究成果,第一步:建立分析框架,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,30,终端设备,采集或创建信息和内容 将原始信息和内容加工成一种可以传播的版本 管理产生信息的资源和信息内容,将信息和内容加工成适合运营环境传播和管理的媒体形式 构建特定的网络和系统以实现特定服务的提交,虚拟产品承载开发和运营,商务模式分析：价值链定义,内容和服务,内容和服务集成,提供物理的、虚拟的基础网络，实现内容和服务的接入和传输 基于移动网所掌握的终端位置数据 SIM卡的制造和管理,网络运营,企业管理信息系统开发和运营，包含支撑系统和其他企业管理信息化系统,应用软硬件平台,手机和其他无线终端等硬件终端 软件界面和操作系统,销售网点的开发、部署和管理 客户的接触和获取（客户资源的获取及维系),客户接触渠道,产品订购关系生成和维护管理服务开通、变更管理,受理和开通,对产品使用的记录，批价对客户使用费用的收取和管理，提供客户缴费渠道客户欠费，呆帐的管理,收费和支付,售后服务,提供产品的售后服务，提供客户投诉渠道满足客户咨询的需求满足客户建议的需求,用户,产品，服务的最终消费者价值链的最终实现者,业务门户,管理客户注册信息和客户消费行为习惯，是管理客户的入口,3G时代信息产业价值链，呈现出更多参与角色、以用户为中心的特点,第一步:建立分析框架,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,31,对国内外运营商的几十个案例进行分析和总结,语音和基础数据业务全运营支撑外包支撑虚拟运营商成为虚拟运营商,商务模式,运营商案例,语音和基础数据业务T-Mobile Vodafone/O2/H3GH3G等等,无线及个人增值业务代计费、6 代服务、7 代营销自有信息服务MSP100独家经营,集团行业增值数据业务关系型功能型,13.定制终端,无线及个人增值业务NTT-DoCoMo&移动梦网四川音乐基地Vodafone&福建彩铃平台外包SKT,NTT-DoCoMo&Disney&广东移动,集团行业增值数据业务T-Mobile&广东移动Vodafone&广东移动,14.客户门户运营模式,四川移动139SC门户,第二步:国内外案例分析,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,32,总结归纳出以下14大类商务模式,注释：1、在本图中，只有对商务模式起到关键作用的价值链环节才进行标注，全运营是成熟的运营产品的运营模式，在此不作详述 2、“其他”指合作伙伴（partner），可以是内容提供商(CP)或是服务提供商(SP)，也可以是集成商(SI),移动通信专家,移动信息专家,第二步:国内外案例分析,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,33,成为虚拟运营商模式运营商举例举例：H3G,海外市场占有,面对的挑战,关键成功因素,H3G在开拓欧洲市场初期，面对相当大的投资压力，需要缓解大规模建设基础网络的资金压力：2000年4月，英国政府拍卖了5张3G牌照，和记黄浦以44亿英镑购得一张；此后，该集团陆续在全球9个国家投入总共107亿美元。在欧洲市场，不能够深入了解客户偏好。,避免在网络上的巨大投资，缓解资金压力，租用TIW 3G的网络，进入英国市场，同时开始与英国运营商商议并购。较好的把握了进入英国市场的时机。从销售渠道开始熟悉海外市场，熟悉客户的消费偏好和行为，首先构建了CRM的能力。使用H3G的品牌，树理品牌形象，广泛培养客户基础。进行了服务捆绑，并执行了服务的差异化策略。,资料来源：惠普全球资料库,第二步:国内外案例分析,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,34,运营商租用其他运营商的网络和软硬件平台，把控客户接触渠道和销售，为客户提供电信产品和服务。当运营商向海外扩张时，面对陌生的国外市场，面对网络建设的巨大投资压力，往往首先选择这种模式，在海外市场练兵，在运营逐渐成熟后，转入其他商务模式。,CMCC,成为MVNO,其他,其他,CMCC,其他,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,其他,其他,CMCC/其他,1.成为虚拟运营商(MVNO)模式,第二步:国内外案例分析,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,35,1.成为虚拟运营商模式总结,租用其他运营商的网络，自己不建设网络运营商宣传自己的品牌，负责网点规划和渠道建设与其他运营商的计费平台做接口，实现计费功能统一的客户接触界面，向客户提供售后服务,熟悉海外市场销售渠道和客户行为熟悉海外运营模式，培育客户基础推进与国外合作伙伴的业务整合,运营商要迅速扩展新市场，资本压力大，无法承担网络建设的巨大投资对于新的市场环境和客户行为缺乏了解，没有市场运营和管理经验在中国移动向海外市场扩张时适用,适用范围,价值体现,模式特点,第二步:国内外案例分析,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,36,整合多产业资源，加强与各方的合作，保证各方利益，进行产业模式创新,内容加工，平台运维实现无线音乐排行榜的自动生成打造12530音乐WWW门户，实现对音乐品牌和营销的支持,四川（支撑运营代理省）：,审核内容前台配置接触客户,其他各省：,中央音乐平台是掌控音乐内容和客户定购关系的核心平台,3.自有信息服务模式运营商举例：四川音乐基地,第二步:国内外案例分析,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,37,除了内容和服务之外，中国移动承担价值链上的其它所有职责，包括对CP提供的内容和服务进行集成；运营商在提供精品内容或稀缺性资源时使用该模式，可以牢牢把握客户订购信息。四川音乐基地模式属于该模式。,内容和服务,内容和 服务集成（门户）,网络运营,应用软硬件平台,终端 设备,客户接触渠道,售后服务,收费和支付,受理和开通,其他,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,自有信息服务,CMCC,备注：目前中国移动自有业务多采用该模式,3.自有信息服务模式,第二步:国内外案例分析,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,38,吸引有价值垄断型内容供应商，减少中间环节，形成双赢局面进一步控制内容的生产，使用运营商自己的品牌进行宣传，对SP信息产品形成制衡，迫使SP降低分成比例或开发更优质的产品,提供内容产品集成平台，直接与内容提供商合作，将原始内容制造成可增值的产品，并通过自有网络提供给客户运营商提供自己的品牌,3.自有信息服务模式总结,内容是稀缺资源，需要加强与内容提供商合作，增加业务多样性运营商自己生产内容在能力上和资源上不充分，成本较高对于获利较好的业务，运营商要充分占有价值链上的价值，树立和推广自己的品牌形象。适用于一次性、先入式或普通适用的基础性信息服务，如“天气预报”、“节目预告”等,适用范围,价值体现,模式特点,第二步:国内外案例分析,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,39,开创多媒体事业,引领移动多媒体发展扩展移动通信信息份额推进移动终端多用化推进产业价值链融合创新移动多媒体商务模式,创新型增长模式,努力成为移动信息专家积极开展服务和业务创新实现企业的增长点从语音通信到数据通信的转变推进集团客户的稳定和增长，高效整合和利用资源，提升服务品质,资本输出、经营管理输出、品牌输出推动网络服务的延伸和客户群的海外扩展,新跨越战略,开创多媒体事业,打造卓越运营体系,形成创新型增长模式,实施走出去战略,构建卓越组织,培育卓越人才,做优秀企业公民,“走出去”战略,指导无线及个人增值业务商务模式的选择,指导语音和基础数据业务商务模式的选择,指导行业数据增值业务商务模式的选择,中国移动的战略影响商务模式的选择,第三步:商务模式选择,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,40,价值链的支撑情况和掌控程度：如是否有利于我们掌握稀缺资源或价值链关键路径。,产品的丰富程度和创新情况：如是否有利于推出或支撑足够丰富和足够新颖的产品。,客户接受度和满意度：如是否有利于提升客户的使用意愿和支付意愿，满足客户对服务的期望等。,客户获取能力：如是否有利于增加市场份额和用户增长率等。,成本：如是否有利于降低业务实现成本及市场推广成本等。,贡献：如是否有利于增加业务收入、树立公司形象、培育用户基础等。,第三步:商务模式选择,我们选取6个指标评估商业模式对中国移动的适用性,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,41,商务模式的指标评估分析,贡献增加,成本降低,客户获取能力,客户满意度,产品丰富程度,价值链掌控程度,定制终端,指标评估说明,通过SDK，OTA，USSD的方式把内容与终端进行捆绑，内容需要终端来呈现，增加了内容对终端的依赖，对价值链上游增加了控制力度,+,得分,+,+,+,+,定制终端，避免了因终端功能的原因而限制产品应用的情况，促进内容的丰富,通过批量采购终端，降低了终端的价格，从而降低了客户的采购成本，可以满意度提高；通过定制终端，提高了产品的可用性，方便了客户操作，提高客户满意度,定制终端培养了客户适用手机和终端的习惯，增加客户黏性，提升客户获取能力,总分,5分,增加运营商的研发成本和服务成本，可能增加手机补贴成本,定制终端，可以方便客户对运营商产品的使用，增加使用量，为运营商贡献更多的收入,评估指标,第三步:商务模式选择,+,说明：,正面影响,负面影响,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,42,按照评估指标，对商务模式进行评估,+,+,+,+,+,-,贡献增加,成本降低,客户获取能力,客户满意度,产品丰富程度,价值链掌控程度,+,+,-,-,N/A,N/A,+,+,-,-,N/A,N/A,+,+,+,-,N/A,N/A,+,-,+,+,N/A,N/A,+,+,+,-,+,+,+,+,+,-,+,+,+,+,+,-,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,-,+,-,+,-,-,+,-,+,+,+,+,+,+,-,+,-,+,+,+,+,+,-,+,+,+,+,无线及个人增值业务,全运营,支撑外包,支撑虚拟运营,语音和基础数据业务,100%独家经营,MSP,行业数据增值,成为虚拟运营商,关系型,功能型,定制终端,客户门户运营,深度运营,自有信息服务,代计费,代服务,代营销,5,5,5,5,3,4,6,5,5,5,3,3,2,2,总分,第三步:商务模式选择,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,43,1.成为虚拟运营商,4.关系型,5.功能型,6.定制终端,7.客户门户运营,2.代计费代服务,代营销,3.自有信息服务,商务模式分析结论：这七种商务模式将支持中国移动新的经济增长,适用于中国移动迅速占领全球海外市场，虚拟运营成熟后，可转为其他模式。在中国移动对海外市场情况非常了解，且资金压力不大时，如海外扩张到第三世界国家，可以采用全运营的方式目前没有一套成型的海外虚拟运营策略和支撑需求，需要尽快创建,适合中国移动发展梦网业务的初期和中期使用，当前该模式被广泛使用；但是使用该模式难以控制第三方产品的质量和服务，未来将逐渐减少该模式的应用,中国移动要加强对价值链的掌控，提升自身的议价能力，使中国移动的品牌渗透到数据业务领域；目前已经开始了自有业务的尝试，未来应该继续增加对自有业务的资源投入，加强产品控制,适用于中国移动占领行业市场，移动应该从关系型合作中，建立集团客户的合作关系并把其变为自己的客户，增加自身的议价能力启动了对集团客户的行业应用，其成熟度需要进一步提升,适用于中国移动占领行业市场，利用合作伙伴的行业知识获取客户。移动要加强对合作伙伴的控制，避免其侵蚀移动的客户关系启动了对集团客户的行业应用，其成熟度需要进一步提升,适合中国移动在3G时代发展数据业务和行业应用使用，根据客户需求进行产品推荐，进而引导客户消费，通过对产品和客户的深度运营，提升产品销售业绩，培育高价值精品业务,3G时代数据业务品种剧增，通过终端与业务的捆绑，提高业务可用性，促进客户消费，开发掌上终端更可以增加客户黏性。甚至可以参与到终端厂商的研发中去移动已经采取了终端的集中采购，定制终端的能力还处于初级阶段，系统对该业务需要的支撑能力需要大幅度提高,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,44,解读作移动信息专家的战略要求，提炼与商务模式相关的业务运营支撑能力,业务运营支撑的关键能力要求,终端管理的能力,强化价值链控制，S/P的端到端管理和服务能力,多元化的产品管理能力,门户管理能力,统一客户渠道和渠道迅速反应能力,新业务开发、部署和运营能力,客户洞察和市场分析能力,市场细分和个性化营销能力,客户交互管理能力,准确实时的计费和清算能力,业务批发和管理能力,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,45,一.项目简介二.第一阶段工作汇报（一）中国移动业务环境分析（二）3G时代业务特征分析（三）未来业务模式探讨1 业务模式定义和意义2 商务模式分析3 运营模式分析（四）中国移动业务运营支撑系统现状分析,目录,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,46,运营模式分析方法：针对核心业务流程从业务融合和运营规范2个维度综合分析,我们选取了中国移动与运营模式相关的11个核心业务流程组作为分析对象，分别在业务融合与运营规范两个维度的不同定位和执行能力做量化评估，综合分析中国移动当前的运营模式及其未来方向。,第一步建立分析框架,1.1 选择11个核心业务流程组为分析对象,1.2 定义分析维度,确定运营模式组合,1.3 制定运营模式定位考量标准,2.1 分析中国电信运营模式,2.2 分析Vodafone运营模式,3.1 品牌维度分析,3.2 客户群维度分析,3.3 产品维度分析,4.1 品牌维度分析,4.2 客户群维度分析,4.3 产品维度分析,第二步分析国内外运营商的运营模式,第三步 综合评估中国移动当前运营模式,第四步对未来运营模式的探讨与建议,基于核心业务流程的运营模式分析方法,4.4 建议及总结,3.4 中国移动运营模式现状定位,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,47,分析运营模式差异的两个维度 业务融合、运营规范,业务融合,运营规范,单业务独立发展,多业务适度整合,多业务高度融合,地市为运营重心,省为运营重心,集团统一运营,各产品线相对独立发展业务，各自提供业务受理、客户服务、计费收费等服务，便于快速引入新业务，但是客户体验差，后期业务和系统整合难度大。,各产品线相对独立发展业务、但实现面向客户接触面的有限整合，产品线之间在业务受理，客户服务、收费上统一客户接触面，可以改善客户体验，但是无法实现捆绑营销和交叉优惠。,面向客户的前端流程和面向生产的后端流程都实现产品线之间高度融合、整体均衡发展，产品线之间在客户体验一致之外实现捆绑营销、交叉优惠等。,三级或三级以下单位有较大的经营自主权，二级公司不参与具体经营，主要以KPI手段调控。在资费策略、营销策略等方面以最大的灵活度面对本地竞争环境的差异性，但当用户服务范围大于属地范围时，客户体验差。,集团公司主要给出指导性规范，并作为省间业务交互活动的协调者。二级公司有较大经营自主权，根据本省情况可以灵活调整经营策略，给予三级公司较强约束力的经营计划，三级公司有较弱的经营自主权，更多的是经营计划的执行，其提出的营销计划需经过二级公司批准。兼顾集团的运营规范性和差异化区域竞争环境。,集团公司较强势介入具体经营活动，集团制定非常具体和操作性强的经营计划，二级和三级公司以执行为主。运营规范性最好，适宜无竞争环境，或者在异常恶劣的竞争环境下集中资源、降低成本构建整体竞争优势。,考察运营商多个产品线之间的关系,考察运营商多层运营组织之间的关系，把运营重心放在哪个层次,第一步：建立分析框架,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,48,业务融合维度,1x1,3x2,3x3,2x2,1x2,2x3,2x1,1x3,3x1,运营规范维度,描述,行业实例,各业务独立发展地市为运营重心,多业务适度整合地市为运营重心,多业务高度融合地市为运营重心,描述,行业实例,各业务独立发展省为运营重心,多业务适度整合省为运营重心,多业务高度融合省为运营重心,描述,行业实例,各业务独立发展集团统一运营,多业务适度整合集团统一运营,多业务高度融合集团统一运营,11,12,13,21,22,23,31,32,33,德国电信整合前,个人业务,集团业务,从业务融合程度与运营规范程度进行组合，可以形成不同的运营模式,部分省份,部分省份,第一步：建立分析框架,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,49,结合TMForum eTOM流程框架和中国移动的业务运营经验选择11个核心业务流程组为分析对象,营销,生产,服务,核心业务流程组,产品管理包括对整个产品生命周期中各个环节的管理和系统中产品目录的管理,营销支撑和管理实现对产品的市场促销活动管理、品牌管理、市场调研活动管理和广告管理,渠道支撑和管理支持渠道向客户销售产品并提供各种服务，实现对渠道的考核和佣金管理,业务订购对产品和服务的订购，同时实现订购信息的共享,客户服务包括各产品线的售前、售中和售后的客户咨询、投诉、主动服务等客户关怀,故障处理客户报修故障的处理流程以及网络故障的主动通知管理,服务开通服务开通是对客户订单开通和实施的过程,帐务管理帐务优惠，账单生成，欠费催缴、坏帐处理,计费管理采集、批价等，关注计费模式、计费原则和资费规则,合作伙伴支撑和管理对合作伙伴进行产品和服务管理、订购关系管理及绩效管理,综合结算运营商内部或与外部实体之间进行收入分摊、核对和监管的过程,第一步：建立分析框架,01_NGBOSS_第一阶段工作成果介绍V1.0.PPT,50,定义,1分,3分,5分,产品管理,业务融合程度定义,各产品线分别管理其开发与管理；同一产品线内可以管理关联关系,包括对整个产品生命周期中各个环节的管理和系统中产品目录的管理,各产品线分别管理，并对全体产品线信息进行视图整合以提供集中管控能力,全业务集中管理，提供灵活的全业务的产品捆绑管理能力,单业务独立发展,多业务高度融合,多业务适度整合,针对每个核心业务流程组在业务融合、运营规范2个维度上的不同程度或做法进行进一步精确定义,定义,1分,3分,5分,产品管理,地市分别管理自身产品目录与定价，有较强的自主权，省公司备案地市产品，但基本不整合、不干涉。,包括对整个产品生命周期中各个环节的管理和系统中产品目录的管理,集团统一全网产品目录及定价，省公司选择部分产品作为短期营销重点并制定促销手段，地市公司负责执行，,省公司统一全省产品目录并制定定价，地市选择部分产品作为短期营销工作重点，有一定的自主权,地市为运营重心,