华夏银行项目终期汇报2.ppt

华夏银行流程梳理与岗位分析终期汇报,2004年11月,机 密,目录,一、项目进程与成果二、项目整体思路三、各业务模块总体成果四、绩效管理工作思路,周,步骤,阶段汇报,阶段一流程梳理,阶段二岗位分析,1,项目启动,流程访谈,岗位分析模版设计与培训,岗位分析问卷整理,岗位说明书撰写,流程撰写,岗位说明书沟通修订,2,3,4,5,6,7,8,资料收集分析,总结汇报,岗位设置,在人力资源部的大力支持和参与下，项目组与各部门共同配合，对华夏银行总行各部门主要业务流程和岗位说明书进行了梳理与分析，按时完成了项目预定工作内容,在人力资源部的大力支持和参与下，项目组与各部门共同配合，对华夏银行总行各部门186个主要业务流程进行了梳理，设计381个岗位并编制相应的说明书,项目成果一览,其中，新增流程60个，优化流程22个，梳理流程104个，全部获得各部门确认,新增流程：,60个：,优化流程：,22个：,梳理流程：,104个：,32,12,56,在流程梳理的基础上，对部门职责进行整理，重新设计的岗位已得到全面认可，并编制相应的岗位说明书381份，提交各部门确认，已返回12个,目录,一、项目进程与成果二、项目整体思路三、重点成果介绍四、绩效管理工作思路,在目前激烈的市场竞争环境下，华夏银行大力推进全面风险管理与资产负债管理，进行流程改造等国际化改造项目，具有相当长远的战略眼光,1、在当前外资银行加速布局中国市场的情况下，按照巴塞尔有效银行监管核心原则等国际通用法则，进行银行内部控制体系改造，实现逐步与国际市场接轨，对于中国商业银行的长期发展将具有较为深远的影响。2、另外，加快过渡期的步伐，尽快实现转变，是占领竞争有利地位的重要条件。3、在改造的过程中，必须在吸收国外经典管理理念与办法的同时，与银行本身现实条件相结合，尽快平稳过渡，在实践过程中积累实际操作经验，成为华夏银行自有核心竞争力,目前，华夏银行处在从功能导向型组织到流程导向型组织的转化过程中：“流程得到承认，功能处于主导”,授信业务部门,功能驱动运营,第一阶段,第三阶段,关键流程驱动运营,授信业务部门,授信审查部门,风险管理部门,授信审查部门,风险管理部门,客户,个人授信业务,公司授信业务,。,传统的管理注重职能层级机制,流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户,流程得以承认，但功能处于主导,。,公司授信业务,个人授信业务,授信业务部门,授信审查部门,风险管理部门,第二阶段,本次项目通过流程梳理、岗位设计、岗位分析三项工作，为建立华夏银行内控体系提供了基础,内部控制考评体系,内部控制岗位职责体系,内部控制流程体系,内部控制工具体系,内部控制组织结构体系,华夏银行总行目前在流程与职责分工方面目前主要面临着以下三大主要障碍,1、落实强化：随着国际化改造的实施，新增的职能和新的职责划分的运转成熟和认可不仅需要做流程上的界定，更需要落实到部门与岗位分工中。其中，各部门能否顺利转变理念，并在实践中不断增强技能与经验，则成为整个体系运转的关键。2、分工合作：各部门流程化导向思路较弱，拘于功能划分，部门间配合衔接不明晰，部门内职责划分有确实，没有明确的岗位职责。3、激励控制：尚未建立与职责和流程流程相配套的监督、绩效评价和激励体系,专业化管理不成熟，集体决策环节过多，授权机制不够完善，不利于进行授权管理与责任追究控制。,项目整体思路,原“新三定方案”,国际化改造系统成果,1、流程梳理,2、部门职责分析,3、岗位设置分析,4、岗位说明书撰写,本次项目通过与各部门通力合作，在以下五个方面取得了显著成效,.,.,.,.,为绩效管理等人力资源管理体系建立打下了良好的基础,通过将“新三定”方案与业务系统国改办方案相结合，建立了华夏银行业务与管理流程体系；,通过与各部门的密切合作，进行了流程导向的理念传播与具体操作指导，并且在岗位设置与分析的过程中体现了激励与控制原则的两兼顾,通过流程梳理，将原“新三定”方案中的部门职责进行了补充与整理，并进行了部门内岗位设计，在理清了岗位之间的分工与合作关系,建立了华夏银行规范化的流程体系与岗位说明书标准,.,流程建立,职责理清,标准规范,后续基础,理念引导,本次流程梳理的重点，首先在于将国际化改造中涉及变动部分，以及尚未进行国际化改造但需进一步提升的部分，按照“新三定”方案进行了流程设计,1、整体风险管理的强化和风险管理部与其他相关处室接口 2、资金业务整体流程框架建构 3、信贷业务整体流程框架建构 4、业务部门（公司、个人、同业、国际、网银）整体流程框架建构 5、人力资源管理与开发整体流程框架建构,目前各部门间部门内在流程界定后，职责分工体系的建立可分为以下三类,新建部门与处室,有较大调整的部门与处室,职责比较成熟的部门,岗位设置与分工遵循控制与激励相结合的原则，体现流程梳理与部门职责整理的成果，以事设岗,风险内控原则（一）必要的职责分离，以及横向与纵向相互监督制约关系；（二）涉及资产、负债、财务和人员等重要事项变动均不得由一个人独自决定；（三）建立关键岗位定期或不定期的人员轮换和强制休假制度；专业化分工原则,控制原则,横向合并 相似的职责和岗位合并，以提升管理效率和管理水平 合并后的岗位职责要囊括修订后的所有部门职责纵向延伸 岗位合并后，工作链条纵向延伸，使每个人的工作内容更饱满，更利于个人激励以及职业生涯发展,激励原则,岗位说明书包括岗位识别信息、职责分工信息、任职资格信息三部分,岗位识别信息,建立全行统一的岗位编号体系、岗位名称体系明确各岗位对上对下，对外对内协调的工作关系,职责分工信息,根据流程梳理与国际化改造方案，对原有三定方案进行了补充与分级分类，保障了组织结构变化后职责不遗漏，落实到岗进行了岗位关键绩效衡量指标界定，为未来绩效管理体系建立打下基础,任职资格信息,按照银监会要求及各职业要求，进行了人员准入任职资格界定，包括教育水平、证书、专业技能、语言能力各方面界定根据新华信素质模型研究成果和各部门提交信息进行了核心岗位绩优素质模型初步界定,岗位说明书将从以下七方面为华夏银行人力资源管理与其他管理体系提供支持,岗位分析,招聘,岗位目标设定,岗位评价与薪酬,绩效管理,职位继任计划,组织开发,培训和发展,目录,一、项目进程与成果二、项目整体思路三、重点成果介绍1、信贷业务2、资金业务3、风险管理4、业务部门5、人力资源管理6、职能管理与技术支持部门四、绩效管理工作思路,项目组对信贷业务管理流程进了进一步的梳理与优化，为信贷业务流程改造方案的顺利实施奠定了基础,原则政策,整体框架,信贷管理总体框架,信贷管理的根本原则与政策,管理模式 组织机构 业务流程 分析工具 责权分配 绩效奖惩,本次信贷业务流程梳理与说明书撰写工作有两大成果,信贷业务,信贷管理流程各环节中的各部门职责划分,按照信贷业务流程的顺序，对各参与部门之间的职责划分进行了梳理、补充和明晰，并对各部门职责进行层级划分，分解到岗位,信贷业务中的部分流程得到优化与整合,对信贷管理的部分流程按照内控原则和可行原则进行了优化和改进，对原国际化改造方案中的操作流程进行了整合提升为部门间的合作流程，并指定了每个流程的主要负责部门,通过本次项目与各部门的密切合作，对国际化改造方案中原本被忽略或尚未明晰的部分进行了沟通，并融会到流程与各部门、各岗位职责中,例,1,2,3,原授信审查人职责仅包括审查、审核、调研指导,原流程与部门职责里均没有信贷预警相关工作,原有流程与职责中均未设计一类集团客户及跨行二、三级客户认定的相关工作,建立包括项目审查审批；贷后风险监控；贷款重组审批；客户经理监督；资金业务信用风险审批与调整审批；调研指导职责在内的专职审批人职责，并在相应流程里进行了界定,涉及风险审批与贷后管理、资产管理三个环节,设立预警岗，（提出相关预警标准与处理流程修改意见；汇总确认业务系统产生的及人员汇报的预警信息；建立维护信贷业务全行预警名单；关注重点客户新闻、业务重大变化；发现重点客户预警信号跟踪被预警客户处理进程；对业务人员提供风险预警咨询）,设立了专门的集团客户认定流程，并将相关职责落实到涉及的部门与岗位职责中,国际化改造方案对信贷管理流程进行了详细的梳理和设计，但流程大多属于作业类流程，对部门间职责的划分与接口问题有待进一步归纳与明晰,流动资金贷款授信调查流程项目贷款评估流程低风险授信业务调查流程预筛选流程外部资产评估机构管理流程集团客户认定流程。,董事会审批流程总行贷审会审批流程分行贷审会审批流程分行专职审批人审批流程总行专职审批人审批流程。,提款审批流程授信额度发放流程进出口押汇提款流程出口押汇提款流程授信文档入库流程贷后额度定期更新流程。,客户拜访流程五级分类调整流程微观预警信号识别流程客户预警处理流程信贷重检流程集团客户信贷重检流程。,不良资产审批流程法律清收流程核销流程方案执行与监控逆移交流程以资抵债收取与保管流程。,为了进一步明晰各部门在信贷业务流程中的职责划分，项目组按照信贷流程的五大阶段二十六个环节对各部门职责进行了梳理和归纳,分行信贷审查处,分行贷审会,分行行长,总行信贷审查部,总行贷审会,总行行长,董事会,授信额度设定,审批条件落实,提款申请审批,放款审查与发放,移交,尽职调查 分类处理,审批,执行与监控,核销,预警信号识别,客户风险调查与评估,行动方案制订,方案审批,行动,解除/转入保全,授信调查,预筛选,授信调查,授信方案 制定,调查报告的 递交和送审,信贷业务部门,根据条件对新客 户进行筛选，按 客户性质、担保 条件、授信品种 等对申请进行分 类处理,进行基本授信调查（包括对借款人、保证人和抵质押品的调查），需要时进行特殊授信调查,借助现金流预测 分析等工具制定 最佳授信方案，并针对风险增加 限制性条款和非 合同监控点,设计合理的授信 调查报告，体现 客户、授信品 种、担保方式的 不同,会计部门,在银行承兑汇票 贴现和商业承兑 汇票贴现业务中 对票据真实性、合法性和有效性 出具意见,风险审批,信贷业务部门,分行信贷审查处,分行贷审会,董事会,总行信贷审查处,总行贷审会,总行行长,分行行长,授信审查部岗位设置,例，着重强化了授信审查部专职审批人工作职责,放款管理,授信额度设定,审批条件 落实,提款申请 审批,放款审查与发放,放款中心,信贷业务部门,信贷审查部门,法规部门,检查授信审批流程 的合规性根据审批结果在系 统中确认授信额度 等要素,根据授信审批的 批复结果落实相 应的审批条件,对审批条件落实 后的申请进行审 批,准备各类法律文本 办理提款手续 移交各项提款资料 和贷后检查资料,出具相应的业务 审核意见书,会计部/国际业务部,制订统一适用的法 律文本 提供法律意见 提供法律支持,审查授信文件的 合规性、合法性 和完整性条件落实后发出 放款通知,风险预警,预警信号识别,客户风险调查与评估,行动方案制订,方案 审批,行动,解除/转入保全,信贷业务部门,风险管理部门,微观预警信 号的识别,宏观预警信 号的识别,信贷审查部门,对客户进行 调查分析来 评估目前存 在的风险,撰写预警 检查报告,对行动方案 进行审批,放款中心,会计部门,实施额度控 制方面的措施,实施帐户控制 方面的措施,实施其它措施 跟踪行动效 果，必要时再 次撰写预警检 查报告,提出解除预警 申请或移交资 产保全,贷后监控,前台监控,中台监控,后台监控,信贷业务部门,信贷审查部门,放款中心,首次提款检查 客户拜访 信贷重检 资金落实情况检查 定期财务分析 日常关注,现场检查审批信贷重检报告跨部门管理会议对大额、高风险客 户 特殊关注,系统提示抵质押物管理信贷文档管理,会计部门,对资金支付对象明显 异常监控,例如，在预警信号收集处理的各个阶段设计了相应的岗位，以实现全方位的风险预警信号收集处理,如公司业务部贷后管理室落实微观预警信号收集,信贷业务部门,特别设计预警督察岗对预警体系与名单进行维护，并对微观预警信号进行识别、监控与发布,授信审查部门,在信用风险管理室特别设计预警督察岗，推广、完善预警体系，负责宏观预警工作，对客户信用额度、信用评级、重大业务进行风险性审查的复核，定期提交风险预警分析报告，全面控制信用风险。,风险管理部,微 观,宏 观,资产保全,移交,尽职调查 分类处理,行动方案 审批,执行与监控,核销,信贷业务部门,信贷审查部门,风险管理部门,资产保全部门,依照既定办法与 资产保全部门进 行移交、办理交 接工作,不良资产移交的 审批,对不良资产形成责 任进行检查认定,接收不良资产,进行全面尽职调 查、风险评估和 资产分类,协助进行尽职调查,重组类资产保全 业务的审批,非重组类资产保 全业务的审批,负责资产保 全行动方案 的执行,配合信贷方案 的执行,呆帐核销调查及 申报对核销申报进行 审查和审批,稽核部门,对申报材料及相 关责任人进行稽 核认定,例，本次为资产保全部增加了存量不良资产流程中风险管理部对存量不良资产清收情况实时监控环节，以及呆帐核销流程中计财部的核销申请复审环节,信用风险管理室,存量不良资产清收情况实时监控,存量不良资产三级分类清单的提出,已核销呆帐清收统计表备案分析,针对呆帐核销申请出具复审意见,财务管理室,存量不良资产管理流程,呆帐核销管理流程,资产保全部岗位设置,集团客户管理,集团客户认定,授信额度 申请和审批,信贷业务部门,信贷审查部门,风险管理部门,资产保全部门,放款中心,对集团客户进 行认定,确认集团客户的 认定结果,进行授信调查，提交授信调查 报告,对授信调查报 告进行审批,授信额度 建立、使用 和调整,贷后 管理,不良资 产管理,对审批通过的 集团客户授信 额度及分配方 案进行备案,根据审批结果 在系统类确认 授信额度临时冻结被预 警集团客户的 未占用额度,签订信贷合同，办理放款手续提出授信额度 调整建议,对授信额度调 整建议进行审批,对整体行动建议进行 审批对重检报告进行审批,微观预警信号识别组织预警检查，制 定集团整体行动建议负责贷后重检,宏观、整体预 警信号识别,提出资产移交 申请办了移交手续,审批资产移交 申请,对不良资产形 成责任进行检 查认定,接收不良资产,另外，信用风险管理室集中了信贷业务的管理职能，建议进行以下的合并与拆分,审批管理在授信审查部，但有关的重要信息在风险管理部，包括评级信息、综合授信额度信息，造成信息传递障碍，增加决策成本,信用等级评级职能可拆分到授信审查部，形成专业化管理，信用风险管理室集中管理信用风险评级和信用风险限额，并研发制定信用评级标准，这样的划分更符合内控要求,拆分,合并,未来首要任务是将信贷业务系统改造的理念与操作进一步落到全员实际工作中，另外可在以下四方面做改进,根据巴赛尔协议要求，在适当的时候建立事前内部信用评级库,加强人员素质建设，逐步建立真正的层级授权机制，将专职审批人制度落到实处,风险管理部与授信审查部职能进一步分离，信用评级组织、信贷业务培训划归授信审查部，风险管理部强化信贷相关风险管理技术研发功能,目录,一、项目进程与成果二、项目整体思路三、重点成果介绍1、信贷业务2、资金业务3、风险管理4、业务部门5、人力资源管理6、职能管理与技术支持部门四、绩效管理工作思路,资金业务整体思路,目标政策,计划制度,资金业务操作执行,资产负债管理 资金业务风险管理分析 规划 执行 控制 调整,产品开发 地区/市场 客户开发 拟定 审阅 批准 下发 执行,交易审批监控与调整,华夏银行的资金业务流程体系现在存在以下三个问题，项目组在流程梳理阶段通过大量的新建和优化工作对第一个问题进行了解决,Q1：目前的流程基本上为操作流程，对于重要的业务在各个部门间如何接口和合作需要进一步清晰明确，并将其表述出来,Q2：资产负债管理和风险管理做为一个全新的观念视角，目前还没有被有效的掌握，需要通过各种途径进行落实,Q3：资金业务的各职能在重要部门间的权责分配尚需进一步明晰，同时急需建立可以相匹配的监督和考核体系,本次流程梳理为计财和资金两部共新建和优化了十一个流程，风险管理有关流程请参见报告风险管理部分,核心流程(8个),内部资金利率制订与调整流程内部资金上存下借流程财务分析流程财务预算流程综合经营计划制订上报流程财务政策与制度管理流程固定资产购置计划与审批流程,计划财务部,资金营运部,核心流程(3个),资金业务交易流程资金业务限额操作流程资金业务新产品开发流程,项目组在整个项目周期内通过流程梳理、职责划分、岗位设计一步步明晰资金业务各职能在部门间的分配,管理职能（内部资金再定价、资金转移定价、头寸管理等）与营运职能（交易限额，交易敞口管理、业务方案管理、盯市）分立,在整个资金业务进行的各个环节，银行账簿与交易账簿分立,管理中的风险管理和操作中的风险管理相对独立，互相监督,利率与资金管理室：利率管理（定价管理、利率风险管理）资金管理（错配管理、上存下借管理、头寸管理、分支行资金业务管理）资金业务管理（交易限额管理、银行账簙业务方案）,资金营运部业务综合管理交易管理交易操作(按职能分盯市、代客 按交易种类分：债券、黄金、外汇、公开市场等),在岗位分析阶段，不仅在流程梳理的基础上进行了岗位职责分类，更将资产负债管理及风险管理进行了落实,Q1：目前的流程基本上为操作流程，对于重要的业务在各个部门间如何接口和合作需要进一步清晰明确，并将其表述出来,Q2：资产负债管理和风险管理做为一个全新的观念视角，目前还没有被有效的掌握，需要通过各种途径进行落实,Q3：资金业务的各职能在重要部门间的权责分配尚需进一步明晰，同时急需建立可以相匹配的监督和考核体系,三个业务管理岗1、资本规划管理岗：承担指标管理 资本规划管理 资本充足率管理2、资产风险管理岗：资产风险管理体系管理 风险资产调控管理3、流动性管理岗：指标管理 限额管理 流动性计划管理 应急预案,两个基础岗：1、管理岗：分析策略政策合规性检查2、研究岗：宏观经济行业资本市场利率市场,为了使资产负债管理和风险管理在资金业务运营中落到实处，进行了基础岗位设计和职责划分，使得资产负债的系统要求与监管要求在组织层级上能够落实到岗,计划财务部岗位设置1,计划财务部岗位设置2,资金营运部部分岗位设置,目前，华夏银行资金业务还有原则基本已定，但还有对细化业务方案存在争议的部分。对于此部分，项目组建议：,尽快组织相关部门，对此部分业务如何细化进行讨论，达成共识，统一意见。形成统一意见后，可以先设置合理的临时岗位以便工作开展，尽快组织相关部门制订相关业务的业务方案和管理办法。待形成业务方案后，根据业务方案和管理办法，先进行流程设计，再进行合理的职责划分和岗位设计以求规划能得到真正落实,目录,一、项目进程与成果二、项目整体思路三、重点成果介绍1、信贷业务2、资金业务3、风险管理4、业务部门5、人力资源管理6、职能管理与技术支持部门四、绩效管理工作思路,信贷业务前台：实时信息调查监控、预警、事后处理（信贷业务部门、资产保全部）中台：审批管理（授信审查部）贷后评估（风险管理部）监控预警（风险管理部）后台：实时信息提供、抵质押物管理(清算中心、风险管理部、计财),项目组针对整体风险管理进行了重点梳理并对风险管理职能在各模块中的分工进行了界定，进行风险管理部内部岗位设计,政策制度,技术研发,风险管理操作执行,资金业务前台：实时信息调查监控、预警、事后处理（计财、资金）中台：限额制订（风管部与信审部）分配调整（信审、计财、风险、资金）监控预警（风险管理部）后台：事后信息提供（清算中心）,风险管理部制订六类风险控制政策，其他部门针对自己本身的业务运作制订相应的业务运行风险管理控制制度,识别、衡量、监控、预警、处理的技术工具与模型开发由风险管理部进行,华夏银行风险管理体系目前主要存在以下三方面问题，项目组本次主要解决接口问题，仅风险管理部涉及流程达39个，全新设计了风险管理部24个岗位,?,Q1.风险管理部本身的流程划分，以及在业务流程中其他部门的风险管理职能如何界定不确定,Q2.风险管理工具和操作方法尚未全面掌握，风险管理部的职能发挥尚需进一步经验积累,Q3.全面风险管理的理念与思路尚未真正落实到操作层面，尚需进一步进行观念传播,风险管理部岗位设置1,风险管理部岗位设置2,其次，按照业务系统方案，对交易对手进行综合授信，因此授信审查部需要进一步转变观念，同时担负起资金与信贷业务的信用风险管理职能,信贷业务,资金业务,本次项目通过流程梳理与岗位设置与分析对以上内容进行了界定,信用评级,综合授信,放款审批,重检报告 预警管理,重组类 项目审批,审阅信用风险限额监控表,信用风险 限额调整,另外，根据目前系统方案划分，结构性产品属于信贷业务，华夏银行将有可能与同一交易对手同时发生信贷与资金业务，因此建议进行综合授信额度的拆分,国外银行常见的两种操作办法,1 建立整体授信额度2 根据业务制定风险限额 3 限额与额度的预先拆分,1 建立整体授信额度2 建立整体风险标竿3 进行额度监控,目前我行对银行账簿和交易账簿间市场风险限额管理之间的区别界定模糊，存在一定的划分不清,风险管理部,计划财务部,资金运营部,制订、监控,分配限额,限额使用,模糊了银行账簿与交易账簿市场风险限额在管理流程上的区别：1、不利于进行责任追究与激励体系设计2、有可能不利于调动经营者积极性3、一定程度上不利于业务系统改造方案的操作实施进程,？,（本方案建立在“新三定”与业务系统方案基础上）,本次项目进一步明确了不同账簿资金业务风险限额在风险管理部、计财部、资金部三者之间的流程与权限分工,风险管理部,计划财务部,资金运营部,风险管理部,计划财务部,资金运营部,制订总体银行账簿风险限额,总分行之间分配银行账簿风险限额，发放至分行,制订总体交易账簿风险限额,不进行交易账簿市场风险限额分配，备案,分配交易账簿市场风险限额至交易室和交易员（不下发至分行）,委托交易中银行账簿市场风险限额的使用,计划财务部,资金运营部,根据头寸制订资金交易限额发送至资金部,资金交易限额使用,风险限额管理,交易限额管理,目录,一、项目进程与成果二、项目整体思路三、重点成果介绍1、信贷业务2、资金业务3、风险管理4、业务部门5、人力资源管理6、职能管理与技术支持部门四、绩效管理工作思路,项目组建议业务部门进一步强化客户关系管理，建立完整的营销管理体系,客户的角度,政策制度,整体规划,以客户为中心的流程式营运模式,制定该项业务的总体政策和管理制度（产品开发与管理、营销、风险、授信、客户关系管理、渠道及其它）,新产品开发,渠道选择,营运管理,分析 计划 执行 控制 评估,客户关系,产品,客户,组织,人员,信息技术,品牌,渠道,渠道,渠道,产品的角度,优质客户,潜力客户,一般客户,存款/借记卡,贷记卡,贷款,投资,外汇交易,互联网,销售人员,电话,分行,渠道的角度,客户的角度,业务类部门流程与职责优化的主要方法和成果一览,优化的手段和方法,改进与成果,产品开发类,业务计划制定类,政策制度制定类,营销类,业务操作类,业务监管审批类,明确各参与部门合作方式明确会签审批环节,对计划按照期限长短进行 分类制定,拓宽信息来源渠道明确会签审批环节,增加营销效果评估环节,明确界定分工明确操作相关制度和依据,明确风险控制环节明确审批权限划分,加强合作，提高开发效率加强风险控制,加强风险控制提高计划的指导性,提高政策制度的可行性加强风险控制,构建营销计划方案的持续 改进循环，提高产品占有率,减少扯皮现象提高规范性和一致性,降低风险提高审批效率,公司业务部整体框架,客户的角度,部门功能,整体规划,以客户为中心的流程式营运模式,负责全行公司业务经营管理、市场开拓、营销组织和相关业务风险控制。,产品开发与管理,市场营销,营运管理,制定公司业务的总体业务计划,客户关系,产品的角度,单一集团客户,一般关联客户,单一客户,存款,贷款,贸易信用,外汇交易,互联网,分行,渠道的角度,现金管理,客户经理,客户的角度,核心流程(7个),公司业务制度制定流程全行年度存款计划编制流程公司业务产品开发流程集团客户认定流程一类集团客户内控授信限额申请审批流程一类集团客户授信额度申请审批流程一类集团客户信贷重检流程,例，对总行公司业务部涉及的集团客户管理相关流程与职责进行了梳理和优化,流 程,岗 位,公司业务部岗位设置1,部门长,存款管理室,产品开发室,总经理,副总经理,经理,存款管理岗,存款分析岗,经理,产品管理岗,产品开发岗,产品宣传推广岗,部门规划、业务管理、资源调配,协助部门总经理进行部门管理,处室规划、业务管理、资源调配,制度拟定、计划编制、落实监督、报表编制、跨行协调、综合事务,存款分析、基层调研、经验推广、产品开发、同业研究,处室规划、业务管理、资源调配,客户信息收集、同业信息收集、产品改进、品牌管理、财务顾问业务,产品开发、产品培训,促销管理、促销指导、新产品宣传推广,公司业务部岗位设置2,营销管理室,贷后管理室,经理,客户管理岗,行业分析岗,经理,贷后管理岗,贷后管理检查岗,客户经理管理岗,处室规划、业务管理、资源调配,统计分析、计划拟订、政策拟订、分支行督导、系统管理,经济分析、产业分析、行业分析、市场分析、分支行督导,处室规划、业务管理、资源调配,制度制订、数据统计、贷后工作改进、分支行督导,贷后管理检查、客户经理贷后管理检查、整改及建议,制度拟订、分支行督导、高级客户经理管理、人员培训,营销分析岗,营销分析、政策拟订、经验推广、教材完善、集中营销,公司业务部岗位设置3,集团客户部,集团客户管理岗,主办客户经理岗,银团贷款岗,综合业务管理岗,客户认定、名单维护、信息发布、授信监控、额度调整,信息收集、客户开发、客户维护、授信申请、贷后监控、银团贷款,信息收集、项目承办、跟踪管理,集团客户统计与报备、档案管理、综合业务管理,经理,处室规划、业务管理、资源调配,国际业务部整体框架,客户的角度,部门功能,业务规划,以客户为中心的流程式营运模式,负责全行外汇业务管理、代理行管理、外事工作及相关风险控制的部门,政策制度管理,业务审批,营运管理,专业工作,核心流程(6个),外汇业务政策管理流程国际结算业务管理流程代理行关系建立管理流程代理行授信审批流程外事工作规划流程外事工作操作流程,政策落实、业务监督指导、专业审批、专业工作营运,产品的角度,国际结算,授信融资,代理行,渠道的角度,外汇理财,客户的角度,个人客户,公司客户,结售汇,电话,分行,互联网,经过项目组与国际业务部的密切合作，共创建六个流程,外汇业务政策管理流程 创建国际结算业务管理流程 创建代理行关系建立管理流程 创建代理行授信审批流程 创建外事工作规划流程 创建外事工作操作流程 创建,例如，“代理行关系建立与管理流程”理清了业务申请和审批的整个脉络，并加强了风险的控制环节,理清了运作思路，从而新建了严谨合理、合乎行内发展要求的业务管控流程,增加了总经理签批环节,增加了风险审查环节，明确了处室接口,增加了风险点，明确了相应的控制点,代理行关系建立与管理流程,国际业务部岗位设置1,国际业务部岗位设置2,个人业务部整体框架,政策制度,整体规划,以客户为中心的流程式营运模式,制定个人业务规章制度、业务操作规程及相关业务风险内控制度，参与制订信贷风险政策,新产品开发,渠道选择,营销管理,分析 计划 执行 控制 评估,客户关系,产品的角度,优质客户,潜力客户,一般客户,储蓄、贷款,代收代付,华夏卡,个人理财,保管箱及其它,互联网,销售人员,电话,分行,渠道的角度,客户的角度,个人业务部处室结构,个人业务部,个人信贷室,银行卡室,代理业务室,储蓄业务室,国际卡处理中心,经过项目组与个人业务部的密切合作，共创建一个流程，优化六个流程，梳理三个流程,1、个人业务新产品的推广流程 创建2、制定个人业务规章制度流程 优化3、保管箱业务审批、选点检查和开业验收流程 优化4、自助银行开业审批流程 优化5、全行用户卡业务的审批流程 优化6、个人业务新产品开发、组织新产品测试流程 优化7、全行个人信贷政策制定流程 优化8、全行个人业务营销管理流程 梳理9、制定个人业务风险内控制度流程 梳理10、制定全行个人业务计划流程 梳理,例如，“代理行关系建立与管理流程”理清了业务申请和审批的整个脉络，并加强了风险的控制环节,理清了运作思路，从而新建了严谨合理、合乎行内发展要求的业务管控流程,增加了总经理签批环节,增加了风险审查环节，明确了处室接口,增加了风险点，明确了相应的控制点,代理行关系建立与管理流程,个人业务部（1）,个人业务部（2）,个人业务部（3）国际卡处理中心,个人业务部（5）国际卡处理中心,网络银行部整体框架,客户的角度,政策制度,整体规划,以客户为中心的流程式营运模式,制定网银业务的总体政策、管理制度、产品开发与管理、营销和全行客户服务管理及以上的操作风险,监控与管理,营销宣传,分析 计划 执行 控制 评估,客户服务,产品开发,核心流程(6个),业务发展计划流程 创建规章制度管理流程 创建产品与服务开发流程 创建营销宣传活动流程 创建客服业务营运流程 优化网站平台运行管理流程 优化,网络银行部岗位设置1,网络银行部岗位设置2,网络银行部岗位设置3,金融同业部整体框架,客户的角度,部门功能,整体规划,以客户为中心的流程式营运模式,负责金融同业业务经营管理、市场开拓、营销组织和相关业务风险控制的职能部门。,产品开发与管理,市场营销,营运管理,制定全行金融同业业务发展总体计划,客户关系,产品的角度,信托公司,保险公司,银行,代办银行承兑汇票,代理资金信托业务,互联网,分行,渠道的角度,代理保险,客户经理,客户的角度,核心流程(6个),金融同业产品开发流程 创建金融同业产品推广流程 创建金融同业客户开发流程 创建金融同业客户授信审批流程 创建金融同业客户授信审批流程 创建金融同业客户授信制度制订流程 创建,。,流程梳理加强了金融同业部对信用风险的管理能力，创建了同业客户授信调查流程和同业授信制度制订流程,同业客户风险管理流程,同业客户授信审查,同业授信制度制订,新增流程，明确定义,产品管理室,金融同业部岗位设置,客户管理室,部门长,目录,一、项目进程与成果二、项目整体思路三、重点成果介绍1、信贷业务2、资金业务3、风险管理4、业务部门5、人力资源管理6、职能管理与技术支持部门四、绩效管理工作思路,面对日益激烈的人力资源竞争，华夏银行人力资源必须早日进入人力资源管理与开发阶段,人事管理,人力资源管理,人力资源管理与开发,国内一些同业竞争对手还处于由人事管理向人力资源管理过渡中，但已有相当比例股份制商业银行建立了较好的人力资源管理的基础,华夏银行人力资源管理已经搭建了人力资源管理与开发的框架，但在实际操作能力上还需要通过不断实践积累经验，以加速实现从人事管理向人力资源管理与开发的飞跃！,华夏银行人力资源部目前提出和进行的“三个分立”，将为构建未来富有竞争力的人力资源管理与开发体系提供坚实的基础，本次流程梳理与岗位设置也是在此指导原则下进行的。,1、人力资源管理与人力资源开发分立2、整体规划系统与人力资源操作系统分立3、干部人才管理作为核心人力资源管理与开发系统分立,人力资源管理与人力资源开发分立,处室调整：将原先的教育处改设成为培训开发部，做为专业处室独力承担人力资源开发的职能岗位设置：为培训开发部设立了全新的人力资源开发岗，承担主要的三个新职能如：人员和组织绩效的比照分析，员工职业生涯规划、职业资格认证管理职责设计：为经过全新设计的岗位和一部分经过了调整的岗位设计了相应的职责，增加了人力资源开发的有关内容，全新设计的岗位主要集中在培训开发室和系统管理室，调整的岗位主要集中在干部人才室。,1,2,3,1,2,3,整体规划系统与人力资源操作系统分立,处室新设：新设系统管理室，负责进行人力资源整体规划、政策制定、信息系统管理等工作职责划分：将原先流程中属于系统规划和管理的环节和属于管理的环节进行了分离，将其职责分别归并，加以明确。工作划分：在岗位职责设计时，严格按照处室的职责，先行归并，后进行设计和分解，并在岗位说明书中进行了定义。比如：在系统管理室中将系统规划和系统管理进行了分解和定义，形成了相互协调、共同配合但又相对独立的工作组合设计。,1,2,3,干部人才管理作为核心人力资源管理与开发系统分立,明确了：定义了核心人力资源的范围，并通过双方积极的沟通，达成了共识明确了：干部人才管理和有关干部人才的事务管理的区别和联系；现有干部人才和后备干部人才的区别和联系；明确了：职责划分，引入内部风险的控制机制，与核心人力资源管理的定位相符。,在“三个分立”的原则下，项目组进行了人力资源管理与开发体系整体建构，并通过流程梳理与岗位分析落实到了具体工作中,政策体系,规划系统,业务操作模块,人力资源政策与体系：全行人力资源管理与开发政策指引,人力资源规划体系 人力资源信息体系 组织管理体系,薪酬绩效,招聘异动,培训开发,绩效管理薪酬管理,招聘计划招聘组织人员筛选试用转正,需求调查培训组织培训评估,干部人才,干部与人才队伍建设干部与人才队伍管理,总行人力资源管理,全行人力资源开发与核心队伍管理开发,本次流程梳理共为人力资源管理与开发新建流程9个，均大大突破了原有人事管理范围，为跨越到人力资源管理与开发阶段提供了流程上的基础,1、人力资源政策管理流程 新建2、人力资源规划 新建3、绩效管理流程 新建4、薪酬管理流程 新建5、薪酬发放流程 新建6、招聘管理流程 新建7、培训管理流程 新建8、招聘实施流程 新建9、后备干部队伍管理流程 梳理,人力资源部各处室功能划分如下,薪酬人事室：总行人力资源管理,1、薪酬管理2、绩效管理3、人员异动4、招聘管理5、人事管理6、信息系统,干部人才室：全行干部人才管理,1、年度考核2、后备干部人才库管理3、后备干部人才培养4、干部人才选拔调配5、干部人才人事管理,培训开发部：全行人力资源开发,1、培训管理2、培训实施组织3、职业生涯发展方案与计划,系统管理室：全行人力资源系统规划,1、政策制订2、制度建设组织3、人力资源规划4、信息系统建设管理5、组织结构管理,人力资源部岗位设置1,人力资源部岗位设置2,人力资源部岗位设置3,人力资源部岗位设置4,未来建议华夏银行完善的人力资源管理六大系统,目录,一、项目进程与成果二、项目整体思路三、重点成果介绍1、信贷业务2、资金业务3、风险管理4、业务部门5、人力资源管理6、职能管理与技术支持部门四、绩效管理工作思路,行政综合管理与技术支持部门的经营管理水平和运作效率，会对华夏银行业务及其业务管理部门的运作效率产生较大的影响,发展研究部,业务及业务管理部门,信息技术部,监察室,办公室,法律事务部,董事会办公室、监事会、证券事务部,党委办公室,会计部,稽核部,稽核部整体框架,客户的角度,政策制度,整体规划,以客户为中心的流程式营运模式,对全行内部控制和其他各项经营活动实施监督评价,事前预防,事中监督,事后查处,拟订全行稽核工作总体规划、年度工作计划,核心业务流程(3个),现场稽核流程非现场稽核流程离任稽核流程,。,流 程 2,流 程 1,部门1,部门2,稽核监督,稽核部的业务流程由原先的四类归并成了三类，并吸收了本次国际化改造方案资金稽核流程的合理因素,现场常规稽核流程,专项稽核流程,离任稽核流程,非现场稽核流程,现场常规稽核流程,专项稽核流程,离任稽核流程,非现场稽核流程,资金业务稽核流程,现场稽核流程,离任稽核流程,非现场稽核流程,增加了穿行测试、符合性测试和实质性测试,稽核部岗位设置1,部门长,稽核一室,总经理,副总经理,经理,系统管理岗,协调督导岗,部门规划、业务管理、资源调配,协助部门总经理进行部门管理,处室规划、业务管理、资源调配,计划总结起草、制度起草、分部管理、人员培训,分支行考评、系统管理、本室计划总结起草、综合事务,稽核二室,经理,非现场稽核岗,内部控制岗,处室规划、业务管理、资源调配,制度建设、系统开发、非现场稽核、现场稽核、人员培训,制度建设、方案制定、检查实施、报告起草、稽核参与,稽核三（四）室,经理,现场稽核岗,处室规划、业务管理、资源调配,计划、总结起草、制度建设、现场稽核、专管员管