现代商业银行发展趋势.ppt

现代商业银行发展趋势,提纲：,西方商业银行的法人治理结构西方商业银行的业务运行模式西方商业银行生存的三要素：客户、员工和股东西方商业银行的发展趋势之一：求大西方商业银行的发展趋势之二：求全西方商业银行的发展趋势之三：求广西方商业银行的发展趋势之四：求新西方商业银行的发展趋势之五：求快,西方商业银行的法人治理结构,银行所有权性质,大银行都是上市的股份制银行，小银行过去有不少是家族制的公司，从性质上看，是无限责任制公司。现在虽然也还有不少小银行存在，但不再允许有无限责任公司性质的新机构出现 银行采取股份制，符合现代公司制度的理论和实践。因为其业务范围的广泛性、社会资金庞大规模的积聚、在社会经济运行中的极端重要性，决定了其资本来源的社会性、业务运作的公开性、财务状况的透明性和对社会的责任感股份制企业包括两种形式：有限责任公司和股份有限公司，两者的组织结构、管理体制存在比较大的差距前者是比较低级的形式，后者是比较高级的形式；一个是比较规范的形式，一个是比较粗糙的形式不少企业都有一个从有限责任公司再到股份有限公司的转变过程和“升级”过程。,西方商业银行的股份结构,股东分布全球化 机构投资者和私人投资者各占一半 机构投资者中，银行相互持股、银行与企业交叉持股在西方国家，尤其在德国和日本非常普遍私人投资者中，员工持股占一半股东队伍极其庞大（普通股）股权分散化，最大股东持有银行的股份比例却呈下降趋势汇丰银行最大股东持股不超过10德意志银行最大股东持股不超过3美联银行最大股东持股不超过3,西方商业银行的业务运行模式,总分行制,商业银行在业务拓展的内部架构设置上可以有两种选择一是采用总分行制一是采用单一银行制。从全球总的发展趋势看，总分行制已逐步取代单一银行制。原来主要采用单一银行制的美国商业银行也在最近几十年快步转向全面推行总分行制，总分行制越来越成为西方商业银行组织体制的主流在总分行体制下，西方商业银行的分行就是一个营业网点，这些网点可能很大，也可能很小；可能从事全面业务，也可能只从事单一业务西方商业银行的分支机构几乎都称“BRANCH”，很少能看到有冠名为“SUB-BRANCH”的,地区总部制,西方商业银行根据业务走向、客户分布、业务地域等，在总行与分行之间设立地区总部通过这些地区总部强化对全国和全球各地分行的管理，以便更好地满足客户的服务要求和实现自身的发展目标如美联银行将全国的1700家分行划归8个地区总部管理，一个地区总部管理一个州或多个州的分行。海外则按洲来设立地区总部。如亚太总部、欧洲总部、南美洲总部等。,业务运行模式：三类部门系统,各部门按其职能上划分为三类业务拓展系统：由市场营销、前台处理和后台处理组成业务流程运行系统，职责是开拓市场，服务和维护老客户，吸引新客户，直接为银行创造利润风险控制系统：包括信贷管理、项目管理、风险控制、审计和法律事务等部门，职责是从专业角度建议或决定哪些事该做，哪些事不该做支持保障系统：包括信息技术、人力资源、研究与开发、公共关系、财务管理等部门，职责是为银行尤其是业务流程的正常运行提供保障部门设置的特点：部门不多，但是部门的规模大，一个部门就是一个业务系统高度重视部门职能的发挥，总行队分支机构的控制通过各职能部门实现在这三个系统之外，还有一个决策指挥系统，即银行的董事会或负责日常管理的行长及执行机构,业务运行模式,矩阵式管理：纵向管理、横向协调,银行有一些项目在纵向上，从大部门到小部门，从部门到分支机构，可以一条线贯彻下去还有一些项目涉及不同部门和地区，面对多条线的领导，如本部门主管、项目小组组长等，这时按照纵向管理、横向协调的原则来推进就很有效。,商业银行的组织？,组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构,总经理,职能科室,职能科室,业务组,业务组,业务组,组织的成长过程,一般组织都有一个从小到大、从简单产品/服务到复杂产品/服务的发展过程。企业所处的发展阶段直接影响到其管理管理模式，从而影响到具体的组织形式,组织结构的演变,地区分布,业务种类/数量,近,远,产品组织结构,地区组织结构,混合组织结构,矩阵组织结构,事业部制结构,集权,分权,子公司结构,多,少,直线职能组织结构,各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近还有直接关系,组织结构的演变,业务重点,起步期,快速增长期,成熟期,客户增长率,市场饱和度,市场饱和度,市场饱和度,客户增长率,客户增长率,组织结构,核心能力,争夺市场份额,技术能力/网络计划与建设能力渠道开发能力,争夺高端市场份额保持市场份额,市场研究/能力市场细分/营销能力网络成本控制能力,总经理,网络,市场,销售,新产品,客户发展,开发在网客户的价值控制成本,深层服务能力新技术开发能力新产品开发能力网络成本控制能力,总经理,网络,市场,客服,新产品,客户发展,客户保留,客服,销售,客户保留,各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近还有直接关系,案例：某银行的组织结构,董事会,首席执行官/首席运营官,公司业务部,个人银行业务部,资金部,经营计划与发展部,人力资源部,法律事务部,财务部,西方商业银行的主要业务领域,商业银行业务：包括现金管理、存款、小额贷款、不动产贷款、国际贸易融资、租赁等 消费者银行业务：包括与消费者直接相关的一些资产负债业务，如学生贷款，信用卡、借记卡等卡类产品，房屋按揭和二次按揭，汽车等耐用消费品贷款，等等资本市场业务：这包括银团贷款、资产证券化、杠杆融资、项目融资、代理业务、风险管理、高收益债券和股票承销、收购兼并、财务顾问、管理咨询等资产管理业务：包括个人信托、证券经纪、共同基金、保险、公司信托、机构服务等,西方商业银行生存的三要素：客户、员工和股东,银行生存“三要素”：客户,客户导向原则：把客户需求和利益作为工作核心，产品设计、流程调整都以增加客户价值，提高客户满意度为目标；从维护客户利益的角度出发设计规章制度从“满足客户需求”到“引导客户需求”银行的概念更新必须走在市场前面，产品设计必须先于客户的需求变化为客户提供“六适”服务：在适当的时机，用适当的方式，以适当的价格，向适当的客户，销售适当的产品和服务，收到适当的效果”强调创新，以新客户、新业务、新技术促银行发展提供“一站式”、全方位服务，通过行内各业务部门和职能部门的配合来满足客户的各种需求,银行生存“三要素”：员工,激励方式分配挑战性工作：提高业务能力，造就银行企业家素质定期培训，强制执行：拓宽知识、提高技能调薪：普调与微调相结合晋级：严格的考核与测评，定期考核与临时考核相结合员工持股计划与股票期权福利保障制度家属亲善措施,建立、健全员工的激励机制和约束机制,约束机制遵守国家法律、法规遵守行纪、行规忠诚与银行事业为银行创造的价值要显著大于自己的利润业务集中于本行,银行生存“三要素”：股东,股东利益的表现形式分红：每年赢利中以现金形式分配给股东的部分红股：以股票形式分配的资本公积金和未分配利润价差：股东持有股票的价格变化收益,谋求股东利益最大化,股东利益的组织保障法律意义上的组织结构：董事会监事会股东大会,西方商业银行的发展趋势之一：求大,从“小即是美”到“大即是美”,在市场上，只有大到一定规模才有发言权，也只有大到一定的规模，才有更好的经济效益，对于经济主体而言，“大”是求胜的基本条件，也是能够生存下去的基本要求。商业银行作为一类商业性机构和企业，它的直接经营目标是追求利润和利润的最大化，这是商业银行的创办人和投资人即股东的直接期望值之所在。由此，我们可以把利润总额作为银行“大”的标准但是，在对商业银行进行排队评比时，通常不是按照利润总额的大小，而是按照资产规模或资本数量来论“英雄”。实际上，无论对银行同业而言，还是对社会大众而言，都习惯用“资产规模”去判断银的大小,大银行的优势,大银行的巨额资产和资本是实力雄厚的表现，它能给社会公众更充分的信心大银行的抗风险能力往往较强，应付突发事件的能力也较强，规模达到一定程度后，有些风险能有效地控制住，也有些风险就不必去冒了，从而其稳定性也更强。大银行的市场影响力比小银行要大，因而它更容易吸引顾客，更方便去抢占新的市场。在客户分配和市场瓜分上，存在着一种强者愈强、弱者愈弱的现象，大银行的规模愈大，实力愈强，客户愈愿意与之往来大银行往往能得到市场的高度关注和政府的特别保护。当银行规模达到一定水平并对市场有足够影响力之后，社会各界对之就会给予特别关注大银行的单位运行成本可以更低，特别是在通过兼并而扩大规模时，节省成本的优势就表现得更明显。,银行“求大”的途径,通过采用良好的市场扩张战略扩大客户群；通过创新性的金融产品吸引更多、更好的客户；通过良好的经济效益争取股东更好的支持，争取员工更加努力的工作；通过调整分配比例，增加银行积累，使银行资本实力逐步得到充实；通过挂牌上市和每年定期的配股，充实资本实力；非上市银行则要通过定期的定向募集方式争取扩大股东队伍，争取更多的外部资本注人银行；通过机构网点的扩张把银行的“触角”进一步延伸出去。,西方商业银行的发展趋势之二：求全,银行全能化：“无所不能为、无所不去为”,西方银行业以各种形式的金融创新和改头换面的新金融机构形式冲破制度束缚，逐步全方式、全能化地发展银行业务。于是经济发展过程中有了“金融百货公司”的概念西方商业银行几乎什么业务都能做有传统的存款、贷款、汇款（结算）和货币兑换等商业银行业务有各种各样的创新业务有证券包销、证券经纪、资产管理、财务顾问、企业并购策划等典型的投资银行业务有各种基金、信托、租赁、保险代理等各种非银行的金融业务有为普通工商企业提供的各种类似采购、销售甚至是计算机系统建设之类的经济业务有一些诸如社会保障、助残等社会工作,银行全能化的好处,分散银行风险，增强了其抗风险能力。银行业务多元化也就是风险分散化，风险分散化也就自然收到了风险减小的效果可增加银行盈利。在业务多元化、全能化的同时，收人来源渠道也就多元化了，况且新行业往往是高回报、高利润行业在银行经营多种业务时，盈亏是可以互补的，如果某项业务发生问题，出现亏损，银行可以用其他业务的盈利来弥补可以为客户、为社会提供全方位、多功能的金融服务。这样既节省客户同银行打交道的成本，又提高了金融业的服务效率,银行业全能化的条件,银行高科技发展很快，很多新技术是抢先在银行系统运用的，有不少新技术本身就是银行发明的银行的管理法规日臻完善，中央银行和其他政府部门对银行业的监管愈来愈严格商业银行自身的内部管理和内部控制也是愈来愈科学、愈来愈完善。美国和日本是对银行业实行比较严格的分业经营、分业管理政策的国家，但这两个国家的银行仍然出现问题，甚至有不少大银行倒闭。而德国和其他一些西欧国家推行全能银行制度，银行业却很稳定，并未出现什么大问题,西方商业银行的发展趋势之三：求广,银行全球化和国际化运行的发展趋势,美国商业银行在全球化发展过程中的三种奇特现象：美国有众多的全球跨国银行一，有在全球覆盖面最广的花旗银行，但是，到目前为止，美国还没有一家真正意义上的全国性商业银行 纽约和伦敦是全世界最著名、规模也最大的国际金融中心，但是，在伦敦的美国银行却比在纽约的美国银行还要多美国银行业在对外扩张的同时，加强对本国银行业的保护，严格限制外国银行进人美国市场，并缩小其经营范围 禁止外国银行在境内吸收美国居民存款禁止外国银行加人美国联邦存款保险系统不支持外国银行在美国当地扩充业务网络，经营零售业务不支持外国银行收购兼并或控股美国银行,西方商业银行全球化的主要表现形式,股东全球化机构全球化客户全球化业务全球化利润来源全球化雇员全球化管理模式的全球化,西方商业银行的发展趋势之四：求新,创新的方式,引进新产品；采用新技术，即新的生产方法；开辟新的商品市场；控制原材料供应的新来源；实现企业的新组织。,银行进行金融创新的原因：,社会的进步对新的金融产品和服务的新需求回避金融管制；银行受环境所迫，不得不通过创新去求得生存和发展。,商业银行创新的特点,金融创新是一个连续不断的过程金融创新以技术进步为前提金融创新的“新”与“旧”之间并不存在非常严格的分界线。每次创新都是一场革命，一种破坏性的新创造金融创新的成本不低，但极易被模仿，且被超越的周期很短,银行再造,银行再造(Reengineering the Bank)，起源于20世纪80年代初的美国。对银行再造含义的理解，目前尚无统一的表述银行再造是一项复杂的系统工程，它不仅包括业务流程再造，而且还包括组织结构的再造、企业文化、价值观念、经营理念、管理制度等等方面的再造银行再造是指商业银行充分借助现代信息技术，以客户为目标，以业务流程改革为核心，从根本上对银行的业务流程和管理模式重新设计，以期在成本、质量、客户满意度和反应速度上有所突破，使银行集中核心能力，获得可持续竞争的优势。,银行再造的重点,强调以客户为中心。把以客户为目标作为银行再造的出发点，从根本上对银行的业务流程和管理模式重新设计，建立“客户中心型”的业务流程组织强调信息技术在银行再造中的重要性，银行再造的核心是业务流程改革，而这一改革需要依靠现代信息技术。银行业务流程改革的目的在于改变银行传统的分工方式、下放决策权力给第一线人员、减少中间管理层的审查、专业知识与决策信息的共享，这种变革如果没有信息技术的支持必然是寸步难行,银行再造的核心策略,银行再造是一项战略性的企业重构的系统工程，尽管不同银行再造的内容不尽相同，但成功的银行再造都有一些共同的核心策略 根据客户价值定价，即根据客户对银行产品的满意度和客户得到银行产品或服务后所能获得的效益来定价。从价值链分析入手，着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小 通过战略联盟实现非核心业务外包，以利于银行集中有限的资源，有效培育和运用自身核心能力整合业务流程，并且使业务流程多样化实行客户与银行单点接触策略，要求银行能在一个地方为客户提供全面服务，而不需要客户为了一笔业务在不同的部门之间穿梭建立中心-辐射式组织结构(即扁平化的组织结构)，压缩管理环节、缩短管理半径，减少上下级之间信息传递的失真，进行银行组织结构的再造经营范围再造，扩大经营范围，向综合化、全能化方向发展。,银行再造的特点,注重整体性、特殊性、客户的需求与长远的发展银行运作本身就是一个完整的业务流程，业务流程的设计要考虑每项服务的完整性，不能让某项服务因职能分工而被分割得支离破碎根据新的客户群概念，设计出符合不同客户群需要的有个性、有特色的产品与服务按照最能满足客户需要、开发客户价值的要求设计业务流程，打破传统的分工概念，根据信息技术发展的要求，重组各职能部门从银行长远发展的需要来设计银行的组织结构和业务流程充分应用信息技术，建立中心辐射式组织结构建立起基于信息集成的流程架构，它要求数据来源唯一、信息共享任何数据，由一个部门、一位员工负责输入，任何其他部门、其他人员不再需要重复输入。只有这样，才能做到减少重复劳动、提高效率、避免差错要求信息共享下的集权与分权并存。,银行流程再造的基本原则,执行流程时，插手的人越少越好，流程服务越简便越好。运用价值链分析方法，着眼于业务流程对顾客贡献的大小，删除不能创造附加值的流程，以减少不必要的人力和时间浪费流程的设计不应局限于原有组织范围内，应超越组织界限，以最自然的方式加以灵活调整，减少活动的传递与重复，提高业务流程的效率流程的设计尽量应采取并行而不是按顺序的方式，可以利用现代信息技术，通过网络、管理信息系统以及数据库等使得资源共享结合现代银行制度和商业银行发展的个性特点，营造以客户为中心的银行文化，即客户满意度是银行一切活动的衡量标准。它包括，满足客户需求优于银行产品推销，为客户提供解决问题的方案和办法是银行的责任，银行要调动全行各方面的资源为客户提供服务，银行内部要发挥团队精神，通力合作等压缩管理环节，缩短管理半径，减少上下级之间信息传递的失真，建立灵敏迅速的信息传递机制。要以关键业务流程为核心，提倡组织内灵活变通，进行合理的分权与授权，使每一位员工均能享有一定程度的决策权,案例：银行信贷业务一般性流程,经办人(信贷员),客户,业务主管(信贷科长),审批人(支行主管副行长或行长),提出贷款申请(填写借款申请书),初审借款人是否符合贷款条件(客户执照、财务状况、信用情况等),核实抵押物、质押物、保证人情况,评估贷款项目风险度,作出评估报告,对评估报告提出意见,作出审批意见,签订贷款合同,是,对抵押物质押物进行处分,否,是否同意贷款,对借款人履约情况跟踪监督,是否履约,合同完成,是,否,将意见反馈给借款人,银行储蓄柜台业务受理流程重整以活期存款业务为例,变革前:,储户,柜员,复核员,变革后:,储户,综合柜员,(1)递交存折 凭条及现金,(2)清点现金、盖章并交复核员核对,(3)核对现金和凭证是否相符并手工记帐、盖章后，将现金入柜，将存折交回营业员,(4)返还存折 给储户,(2)清点现金，核对现金和凭证是否相符并记帐、录入电脑，打印相关凭证及存折，将现金入柜、盖章后，将存折交还储户,(1)客户递交存折及现金,核心流程再造：信息技术的作用,在设计核心流程时，信息技术可以在两个方面发挥作用为流程以新的方式运行提供工具改进信息流通，从而提高决策制定的质量核心流程再造虽然需要新的信息技术，但并不需要大幅度更换银行的信息系统或进行大量IT投资银行信息技术的变化包括：改进现有系统；在现有系统的基础上增加新系统 信息资源高度集成：信息规范化，有统一的名称、明确的定义、标准的格式和字段要求；信息之间的关系也必须明确定义信息的处理程序规范化，处理信息遵守一定的规程信息的采集、处理和报告有专人负责，保证信息的及时性、准确性和完整性在范围上，集成了各业务系统的各类信息在时间上，集成了历史的、当前的和未来预期的信息各种信息来自统一的数据库，既能为各部门、各级员工所共享，又有使用权限和安全保密措施,跨职能一体化(Cross functional integration),银行职能（职责）化程度过高，会产生大量的协调要求，并导致经营目标和战略目标支离破碎，从而降低了组织的绩效。以职能部门内的工作为基础制定绩效目标，会忽略客户的吉阿之需求，大量的协调工作会产生冲突，效率低、相互推诿、消极怠工等现象发生。核心流程再造的基本思想是银行可以通过少数核心流程传递价值。每个核心流程是一组提供顾客价值的一体化的增值活动和信息流核心流程再造目的是寻求一种跨职能部门、跨组织边界、跨地理区域的工作流程和决策制定的更好协调方式，以改进核心流程的绩效。核心流程再造会推动组织变革,流程再造对组织结构的影响,核心流程再造会导致组织变革岗位职责要根据工作任务、决策制定过程的变化进行调整一线员工的跨职能一体化包括重组客户、项目组和依据共同目标修订绩效考核制度IT系统通常会促进组织变革数据、信息共享允许跨职能团队共同工作专家系统可以支持范围更广的分权决策,评价流程再造的4个方面,前台运作系统的再造,指导思想：以顾客为中心，提供一对一的单点接触客户不再面对银行营业机构的员工整体，而是面对一个人改变传统上以银行自身为本位，客户被动围绕银行操作流程转的局面要求：改变业务流程对同一业务系统的前台环节，要尽可能进行纵向压缩对不同业务系统的前台环节，要尽可能进行横向压缩,前台运作系统：综合柜员制,目的：把多项业务的多项操作变为一人单独经办，实现“一站式”业务集成运行 使每个柜台均有能力处理相同业务，克服因工作划分不当、流程失调矛盾有利于银行有效配置服务能力关键性要求：重新设计构建综合柜员制要求的会计核算系统计算机信息系统支持，由简单的模拟人工操作转向高层次人机对话改变会计核算方式，由相互独立、相互割裂的会计核算转向统一协调的集中处理改变信息提供方式，由常规的宏观数据转向更详尽的有关客户情况的数据转变内部流程控制方式，由以人为主转向人机并重风险控制：业务操作流程转为一人临柜、单独操作、风险自担多项业务集成处理，势必导致人员的监督弱化、操作失误等风险隐患。需要借重计算机智能化发展，开发微机监控功能，将内控方式逐步过渡到人机并重的局面,前台运作系统：往来账户综合管理,把银行的往来客户作为一个集团，建立以客户为主体的业务管理体制将银行金融服务职能综合化，全面地向客户提供各项金融服务，不再按传统的存款、贷款、外汇业务等进行分工同一客户的所有业务都集中在往来客户综合管理项下进行住友银行组建了30多个往来综合管理小组，其成员业务能力特别强，不仅懂存款、贷款和外汇业务，还负责为客户提供资金调度、资金运用、海外发展等技术性服务如以松下集团为核心的松下小组，以日本电器集团为核心的日本电器小组等小组成员被称为全能银行职员，他们业务能力强，不仅懂存款、贷款业务，还懂得外汇业务，此外还要负责为客户提供资金调度、资金运用、海外发展等技术性服务,前台运作系统：客户经理制,定义：指银行营销人员与客户，特别是重点客户建立一个全面、明确、稳定和长期的服务对应关系的制度客户经理的工作目标：全面把握客户的经营情况和业务需求，在控制和防范风险的前提下，组织银行内部的有关部门，共同设计、实施全方位服务客户经理制的效果：决策更为明智，易获得宝贵的客户忠诚和稳固的客户基础信息等资源的共享程度高，易获得时间和成本上的规模经济效益多角度、全过程的风险控制，业务发展具有较强的系统协调能力，能够形成整体竞争力产品和竞争战略不易被仿效取代，目标市场较为稳定，有较强的局部垄断,前台运作系统：专案经理人,集一项流程中的各项活动于一身的顾客服务代表负责客户提交申请到业务完成的全过程从开始到结束承担全部负责，独立自主处理问题，在整个过程中不再将有关资料与责任传达于各部门之间，也不再推诿搪塞顾客询问适当权力下放，专案经理人是“有权”的顾客服务代表，行使决策和沟通协调工作对流程的影响执行多样性工作，将业务流程进行水平压缩拥有授权，可连续工作，将流程进行垂直压缩在流程复杂、分散情况下，在复杂的流程与客户间扮演缓冲者角色,业务外包与管理外购,业务外包和管理外购是现代银行为精简结构、降低成本、提高竞争力而采取的一个有效措施银行通常保留那些最能体现其竞争优势，具有高附加值的核心业务流程，而把一些低附加值的、不再能体现领先优势的信息技术和标准化的业务处理进行外包，如非金融业务、后勤、员工培训、科技开发等银行的核心能力主要是银行的融资能力、产品创新能力、销售能力以及一些独树一帜的服务手段等等在银行业务外包中，外部服务公司无异于银行的“家政服务公司”，它使银行从众多并不十分在行的活动以及普通的事务性业务中解放出来，集中注意力于最核心的业务，从而避免了银行经营在精力和财力上的分散,后台业务外移,新金融时代的竞争压力，银行寻求一切可能有助降低成本基础的措施。充分利用信息技术实现部分办公机构远距离工作，或部分业务外包，从而有可能利用异地廉价的人力、租金成本，正成为银行再造中的一项考虑后台运作系统的集中是以后台运作的相对独立和离散为前提的，这也意味着后台运作中心的选择可不在银行总部之内，而有更大的地理选择空间后台运作系统外移的最新范例是汇丰银行2001年3月13日，汇丰银行开始把一些客户资料的整理、更改和信用卡的后期处理等后台业务工作开始向广州迁移。汇丰银行采用了先进的影像系统，将香港的资料传给广州，广州整理后，当天就传回香港，不在广州过夜这样，汇丰银行可以腾出人手，在香港开展与客户面对面的服务，提升服务的质量。汇丰银行管理方强调，银行必须不断考虑如何精简机构，信息技术正使银行的部分业务可离散进行处理，后台业务正属于较容易转移到成本较低的地区的一类,后台运作系统的大集中,银行后台运作系统的集中化是20世纪90年代以来随着网络系统技术的发展而兴起的一个显著趋势。这种大集中谋求的是跨地区甚至跨国经营区域的集中化，旨在通过信息技术能力的最理想使用，大幅度降低后台运作成本传统上多级或分布式的“小集中”处理投资数额巨大，能力、资源浪费严重，这表现在：分布式中心要求每个中心主机运行的分支行都要有一套标准配置计算机本身更新快，使用周期短，各分布中心的设备等都要随之更新，这样，更新的点数越多，投人的总金额就越大各分布中心都要按系统要求配齐相关软件，造成同一系统内各中心重复购人软件，造成软件上多余的投人，软件开销增大各分布中心所覆盖的机构网点数量有限，业务总量不大，主机能力的利用率较低,基于信息集成的客户关系管理,传统银行：银行与顾客的关系被割裂在不同的业务系统之间，或同一业务系统的不同环节之间银行对顾客关系的管理也多依赖于银行销售人员个人的魅力信息的归集主要是账户信息和交易信息两层结构帐户信息是银行进行明细会计核算的基础，反映银行内部和外部账户资金变化的信息交易信息主要记录每个账户下的顾客与银行所做的每笔交易，如存款、贷款、外汇买卖等,现代银行：对与顾客有直接或间接关系的信息进行归并和汇集，形成一个统一的客户信息系统预测顾客的金融消费行为的变化，主动管理银行与顾客之间可能发展和形成的关系以顾客为中心的信息集中则要实现三层结构：顶层结构是客户信息中间结构是账户信息底层结构是交易信息形成全行统一的客户信息资源，通过客户找出关联的账户信息和交易信息,整合性分销系统,分销系统整合，目的是建立一个战略性信息系统，在各种相互独立的分销渠道及其后台数据支持系统之间建立有机联系，实现信息共享,西方商业银行的发展趋势之五：求快,网络银行的优势,网络银行的出现和网上银行业务的蓬勃发展使得：速度快 成本低 方便 存款利率高,网络银行的缺点,安全隐患操作上的不方便 客户忠诚度不够 网络银行还处于亏损期,网上银行-富国银行,在美国，网上银行业务做得最好的被公认为是富国银行（Wells Fargo CO）这是一家在美国西部“淘金热”中于 1850年在旧金山成立的银行，当时成立的初衷是为当地企业提供支票、汇票业务，并帮助它的客户传递重要物品，因而被称为“马车上的银行”该行进取心极强，业务拓展也很快，在商业银行业务、投资银行业务、保险业务等方面为客户提供全方位的服务到2000年12月31日，该行的总资产为 2723.41 亿美元，在美国大商业银行中排第四，2000年5月31日，它以 748.8 亿美元的股票市值列美国商业银行的第三名和全球1000强的第63名该行1999年盈利总额为37.5亿美元，资产回报率为l.85，股本回报率为17.66，美国财富杂志1999年9月将该行评为“全球最受尊敬的商业银行”的第二名,网上银行-富国银行,富国银行从1995年开始推出网上银行，比号称“全球第一家纯网上银行”的SFNB还要早几个月当时它主要是为消费者提供零售业务服务，1999年推出小企业网上银行业务，2000年6月提供批发性网上银行业务目前，该网上银行客户已达到190万，并且每月新增加10万客户。1999年，富国银行在ATM和电话银行中心业务量为260万笔，向客户销售的产品多达10多万种每年客户通过电子方式联系65000万次，平均每分钟有665笔ATM交易、476次电话银行联系和95次互联网查询通过这些渠道提供客户所需要的产品和服务，并节省客户的时间和金钱，从而为社会、为客户创造更多的价值,网上银行-富国银行,富国银行在自己独立开发和创造网上银行的同时，还广泛与外界合作，包括专业的网站公司、IT行业的精英公司和同业大银行如花旗银行等该行认为，与第三方的联盟是它在网络银行方面也能成功的重要因素之一。1999年9月富国银行推出自动的“一站式电子商店”（One-stop Electric Store），2000年3月6日，又推出了“电子商务解决方案服务”，为中型客户的电子商务需求提供更为广泛的服务和支持2000年7月24日，富国银行针对大中型客户推出了“电子商务办公室”，为客户提供包括现金管理、信用支持、外汇投资、信托基金买卖等在内的全套银行服务2000年吕月7日，富国银行联合花旗银行、ENRON公司和i2技术公司共同发起成立“金融结算矩阵公司”，为B to B的买卖双方提供电子商务平台和资金清算服务,富国银行-个人金融业务,ATM服务和“支票卡”；汽车融资和销售；支票服务和储蓄存款；定期存款账户信用卡；房屋抵押贷款；房屋按揭；保险业务；投资业务；贷款和授信；军人银行业务；货币市场账户；在线银行业务；在线经纪业务；在线购物；综合账户管理；退休账户管理；学生综合金融服务；学生贷款；税收服务中心；,富国银行-小企业服务,资源共享中心（Resource Center）；接受信用卡；存款账户；账单支付；接受信用；在线银行业务选择（Online Banking Choices）；,富国银行-商业银行业务,企业金融业务；量身定度方案；机构投资；国际业务服务；定期的新闻信息服务；个人财富管理；不动产金融；股权服务；资金管理；,富国银行-相关的业务,社区再投资业务；经济研究报告；雇员服务；投资者关系；信息披露；股票价格信息。,