x仁药业集团《如何进行战略规划和规划》培训课程(ppt85).ppt

如何进行战略规划和年度规划,初步了解制定战略规划、年度规划的方法初步掌握制定战略规划、年度规划的程序,为什么做,目 标,第一部分、为什么做规划第二部分、规划些什么第三部分、案例,目 录,第一部分：为什么做规划,为什么做,1、想着打，而不是蒙着打2、逼着上面清楚，更要下面清楚3、自己跟自己比4、有意识的赚钱5、做好规划，从合作伙伴那里争取 更多的资源,为什么做,做年度规划的好处,年度规划来源于战略规划,为什么做,战略规划的含义,公司战略规划是公司在市场经济条件下，根据公司内外部环境及可取得资源的情况，为求得公司生存和长期稳定地发展，对公司发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，它是公司经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定公司年度规划和日常计划的基础。,为什么做,战略规划要明确的四个重点,为什么做,一、战略思想二、战略目标三、战略定位四、核心价值,战略思想,正确认识公司外部环境和内部条件、指导公司决策、实现公司目标、求得公司生存和发展的思想，即公司制定和实施战略的基本指导思想。它是公司领导人理想和信念的集中体现。它着眼点在公司的未来，表明公司战略的重点。,为什么做,战略目标,公司在战略思想的指导下，根据对公司外部环境和自身实力的分析而确定的公司在一定时期（长期、中期、近期）内应该达到的总体水平。就是公司要做多大，在业界的影响和对社会的贡献,为什么做,战略定位,在考虑公司内外部各种条件的基础上确定公司未来的发展方向（一般是35年），也就是要成为一个什么样的公司。战略定位考虑的是公司未来的客户群和业务，就是公司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱。它是公司近期经营活动的轴心，是公司实现中长远目标的重要保证。,为什么做,核心价值,核心价值也叫核心竞争力，是指公司在发展过程中逐步积累起来的，超出业界一般水平，不易被竞争对手模仿，能够给公司带来巨大利润的管理能力、运作能力、客户关系、技术能力等相结合而形成的经营管理体系。,为什么做,核心价值,为什么做,公司要成功，必须要有好的战略规划,为什么做,目 录,第一部分、为什么做规划第二部分、规划些什么第三部分、案例,第二部分：规划些什么,做什么,做什么,做什么,一、公司宗旨,1、含义：公司存在的目的或使命，一般包含四个重点：增值活动、产品或产业、客户或市场、公司的贡献2、目的：使公司上下保持一致性，所有组织（部门、处等）都能朝着一个方向努力。3、思考：汇仁集团宗旨,做什么,二、选择、确定产品和业务,公司每年一般都会对原有的产品或业务进行重新梳理筛选，有时也考虑增加新的产品或业务。但是原有的产品或业务该怎么筛选，新的产品或业务到底该不该做，是需要公司的决策者进行慎重的考虑。介绍一种方法四象限图法,做什么,业务选择：四象限图,吸引力小,重点扶持：保证各种资源配备（人，财、物）,获取回报：获得短期现金回报以支持重点开发和重点支持的业务,重点开发：迅速开展的业务,考虑退出或有选择的发展：一般是不该做的,市场吸引力：市场规模、利润率、增长速度等,吸引力大,公司竞争力：人、财、物客户关系等,弱,强,做什么,1,2,4,3,业务选择、确定的步骤,做什么,第一步：明确业务的分类,PC：笔记本、台式机。局端产品：大型机、网络产品、存储系统、服务器/工作站。外设：印刷设备、显示设备、媒体图象、PC附件。IA：掌上电脑部件：QDI主板每一类业务还可以细分，比如台式机可分为商用和家用，其中家用又有同禧、天禧等。,做什么,第二步：明确评估的标准,做什么,第三步：制定业务市场潜力评判的权重和记分规则,说明：1、权重由公司自己根据实际情况确定。每一个标准的记分规则由公司以当地业界的统计为准确定。市场规模打分举例：（1）10分：市场规模为100万元以上。（2）7分：市场规模为80万到100万元。（3）4分：市场规模为50万到80万元。（4）1分：市场规模为50万元以下。,做什么,制定业务公司竞争力评判的权重和记分规则,说明：1、权重及每一个标准的记分规则由公司自己根据实际情况确定。内部资本打分举例：（1）10分：内部资金良好。（2）7分：内部资金一般。（3）4分：内部资金较差。（4）1分：内部资金很差。2、记分规则应以当地前三名的水平来定。,做什么,第四步：业务打分、优先排序,吸引力小,重点扶持：保证各种资源配备（人，财、物）,获取回报：获得短期现金回报以支持重点开发和重点支持的业务,重点开发：迅速开展的业务,考虑退出或有选择的发展：一般是不该做的,市场吸引力：市场规模、利润率、增长速度等,吸引力大,公司竞争力：人、财、物客户关系等,弱,强,做什么,不是什么业务都能做，否则风险很大。不能做那些可能赚钱的业务。要做能够赚钱的业务。综合考虑公司外部和内部的实际情况，确定自己确实能做。,做什么,总 结,做什么,公司级年度规划,一、公司宗旨二、选择、确定产品和业务三、公司年度目标四、公司环境分析五、制定公司策略六、公司组织结构七、公司资源配置,做什么,三、确定公司年度目标,公司年度目标的含义公司年度目标体系公司年度目标的内容确定公司年度目标的建议,做什么,公司年度目标的含义,公司在一年内，考虑并衡量公司的内外条件及可能，沿其经营方向（战略定位）预期所要达到的理想成果。它也是公司战略目标的分解和细化。,做什么,公司年度目标体系,当期目标,可持续发展目标,做什么,公司年度目标的内容,做什么,公司的过程性目标举例,做什么,公司的过程性目标,目的是培养核心价值（核心竞争力）,只看到当期的几个果实（利润）而没有或不重视培养核心价值长此以往树就会枯萎！,做什么,定公司年度目标的建议,1、从历史数据的积累中预测下一年目标。2、使劲跳一下，才能够达到。3、要敢于超出当地业界的一般水平。4、要相信合作伙伴的能力。,做什么,做什么,公司级年度规划,一、公司宗旨二、选择、确定产品和业务三、公司年度目标四、公司环境分析五、制定公司策略六、公司组织结构七、公司资源配置,做什么,四、公司环境分析,做什么,公司外部环境分析要点,一、行业环境：1、行业的趋势2、竞争程度3、市场规模4、盈利模式（分销、服务）,做什么,公司外部环境分析要点,二、客户（个人家庭、中小企业、大客户）1、客户是谁（类别、新老、经销商等）2、客户的需求3、客户的规模、消费习惯三、合作伙伴（上游厂商、平级伙伴、代理商）1、合作伙伴的战略、目标2、市场地位3、产品及政策4、管理思想水平,做什么,公司外部环境分析要点,四、竞争对手：1、对手的经营战略（目标、策略等）2、对手的市场地位（区域、份额、知名度等）3、竞争对手的客户（谁、规模、忠诚度等）4、竞争对手的长处和短处,做什么,竞争对手强弱分析的一种方法,本公司,关键因素,对手1,对手2,评分 加权分数,权重,评分 加权分数,市场份额财务状况客户忠诚度总计,0.40.30.31.00,评分 加权分数,3 1.22 0.64 1.2 3,4 1.63 0.93 0.9 3.4,2 0.81 0.32 0.6 1.7,注：1.评分值涵义:1=弱;2=较弱;3=较强;4=强.2.对手1的加权分数为3.4,说明它是最强的.3.为了简化,这里列了三个关键因素,实际中的关键因素是很多的.,做什么,SWOT分析,做什么,S：（STRENGTH）公司的优势（内部）W：（WEAKNESS）公司的劣势（内部）O：（OPPORTUNITY）公司的机遇（外部）T：（THREAT）公司的威胁（外部）,机遇/威胁（O/T）分析要点,（结合外部环境分析来分析公司机遇和威胁）1、行业环境变化带来的机遇/威胁：2、用户的变化带来的机遇/威胁：3、合作伙伴变化带来的机遇/威胁：4、竞争对手变化带来的机遇/威胁：,做什么,一、公司管理现状及组织结构二、公司经济效益三、公司产品和服务四、公司市场营销五、公司人力资源六、公司财务七、公司信息化建设水平,做什么,优势/劣势（S/W）分析要点,一、公司管理现状及组织结构：1、公司是否确立了战略思想、战略目标和战略定位？2、公司是否明确自己的核心竞争力？3、公司的近期目标和远期目标是否可以度量并得到了很好 的宣传？4、所有层次的管理者是否都在有效地进行计划？5、管理者是否很好地进行了授权？6、公司的组织结构是否适当？,做什么,优势/劣势（S/W）分析要点,二、公司经济效益：盈利能力、运作能力、人均利润率等。三、公司产品和服务：1、现有产品和服务的成熟程度。2、市场地位、竞争能力。3、服务的特色或质量。,做什么,优势/劣势（S/W）分析要点,四、公司市场营销：1、公司的市场细分是否有效？2、同竞争对手相比，公司是否有好的市场定位？3、公司的市场份额是否在提高？4、当前使用的销售渠道是否可靠？是否经济？5、公司是否拥有有效的销售队伍？6、公司是否进行市场调查？,做什么,优势/劣势（S/W）分析要点,四、公司市场营销：7、公司是否具有有效的促销、广告和公共宣传策略？8、营销计划和预算是否有效？9、营销管理者是否具有丰富经验和受过足够的培训？10、市场信息系统的完善程度。（信息数量、质量等）,做什么,优势/劣势（S/W）分析要点,五、公司人力资源：1、高层、中层、技术人员、一般员工的各种情况。比如年龄、文化程度、能力等。2、工作职责是否明确？3、员工的士气是否高昂？4、员工的离职率是否较低？5、员工的缺勤率是否较低？6、公司的奖励和控制机制是否有效？,做什么,优势/劣势（S/W）分析要点,六、公司财务：1、财务比率分析表明公司的财务优势和劣势各是什么？2、是否可以筹集到所需要的短期资金？3、是否可以通过借债筹集到所需要的长期资金？4、是否有足够的流动资金？5、公司的资金预算程序是否有效？6、与投资者是否有良好的关系？7、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训？,做什么,优势/劣势（S/W）分析要点,优势/劣势（S/W）分析要点,七、公司信息化建设水平：1、公司所有管理者是否都利用信息系统进行一些决策？2、公司中是否有信息系统主管或经理职位？3、信息系统的内容是否定期更新？4、公司的决策者是否熟悉竞争对手的信息系统？5、信息系统的使用者是否都了解信息可以给公司带来的 竞争优势？6、是否为信息系统的使用者提供了计算机培训？,做什么,一、公司管理现状及组织结构二、公司经济效益三、公司产品和服务四、公司市场营销五、公司人力资源六、公司财务七、公司信息化建设水平,做什么,优势/劣势（S/W）分析要点,做什么,公司级年度规划,一、公司宗旨二、选择、确定产品和业务三、公司年度目标四、公司环境分析五、制定公司策略六、公司组织结构七、公司资源配置,做什么,五、制定公司策略与措施,公司策略与措施的含义公司SWOT策略公司措施框架图,做什么,公司策略和措施的含义,策略：围绕公司的目标和业务，在分析公司内外部条件的基础上，为充分利用公司优势从而抓住机遇，规避风险而制定的各种措施和办法。措施：基于目标和策略而制定的具体动作。举例：目标：找对象分析：SWOT分析自己口才好、学历高；年龄偏大，身高1.60；征婚手段日益进步；周边缺少异性策略：增加能够进行深入沟通的交往机会措施：1、本季度参加五次征婚晚会；2、聊天室内寻芳草,做什么,公司SWOT策略,SWOT策略的含义：指公司在SWOT分析的基础上，针对不同状态组合所制定的措施或方法。不同状态组合：OS状态，OW状态，WS状态，WT状态,做什么,公司SWOT策略框架图,做什么,公司SWOT策略,1、机遇-优势（OS）策略：状态：外部有机遇，公司有优势。（任何公司都希望自己处于这种状态.）策略：充分发挥公司内部优势，抓住机遇。举例：INTERNET时代信息服务业务是一个机遇，联想发挥大规模产品销售和客户群广的优势，采取捆绑FM365的措施，一方面促进原有业务的成长，同时进入到信息服务业务领域。一箭双雕。,做什么,公司SWOT策略,2、机遇-劣势（OW）策略：状态：存在一些外部机遇，但公司有一些内部的劣势妨碍着它利用这些外部机遇。策略：利用外部资源来弥补公司内部劣势。举例：联想信息服务要提供财经、教育服务，但是联想自身没有优势，于是利用赢时通、新东方和北大附中的资源，采取资本运作手段，从而弥补了自己的劣势。,做什么,公司SWOT策略,3、威胁-优势（TS）策略：状态：外部有威胁，公司有优势。策略：利用公司的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。举例：90年代初用户亲睐国外品牌，联想发挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品（E、G、P系列机型），四次降价等措施，96年获得市场份额第一，国产品牌超越国外品牌。,做什么,公司SWOT策略,4、威胁-劣势（TW）策略：状态：外部有威胁，公司有劣势。策略：减少内部劣势同时回避外部环境威胁，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。举例：商务通在掌上电脑低端市场上优势明显，联想在品牌和市场份额上都有劣势，联想先避开对手热销的低档产品，从中高端产品（WINCE）切入（获利），然后再进入低端市场（借用联想品牌优势，价格持平，抢占市场份额）。,做什么,公司SWOT策略框架图,做什么,公司措施框架图,做什么,做什么,一、业务策略：1、联合或兼并策略2、突破重点项目，积累经验等3、客户关系策略：行业关系、行业壁垒等4、合作伙伴策略：配合、争取资源等5、市场策略：宣传等二、管理策略：1、组织结构策略：组织优化、培养领军人物、配置资源等2、人员策略：招聘、内部调整、激励、培训,总 结,做什么,公司级年度规划,一、公司宗旨二、选择、确定产品和业务三、公司年度目标四、公司环境分析五、制定公司策略六、公司组织结构七、公司资源配置,做什么,六、资源配置,在制定公司策略及措施后，为保证策略及措施的实施，而进行人力（数量、特长、组织结构）、财力（总资金盘子、部门费用、公司财务费用）、物力（办公场所、IT建设等）资源的合理配置。这些配置可能是多个部门之间的资源共享。举例：策略：通过培训使代理伙伴和联想共同成长。措施：成立大联想学院组织实施代理培训。资源配置：大联想学院配备5人，各大区设置培训专岗（共6人）；资金500万；每人一台笔记本。,做什么,目 录,第一部分、为什么做规划第二部分、规划些什么第三部分、案例,第三部分：案例,预算,XX公司1997年年度规划(制造型),1、公司宗旨,2、选择、确定业务和产品,巩固和加强台式电脑的市场地位推出低端笔记本电脑，研发中高端笔记本电脑加紧研发计算机外设产品，首先在打印机的研发上 取得突破,3、公司年度目标,4、公司环境分析,4.1、台式机的内外环境分析（SWOT分析）外部环境分析：行业环境变化带来的机遇/威胁：用户的变化带来的机遇/威胁：合作伙伴变化带来的机遇/威胁：竞争对手变化带来的机遇/威胁：内部优势/劣势分析,分析时，力求简略，列出分析的思路和分析的主要结果就行，具体的分析过程和论证应该在专门的文件中出现,4、公司环境分析,4.2、笔记本电脑的内外环境分析（SWOT分析）外部环境分析：行业环境变化带来的机遇/威胁：用户的变化带来的机遇/威胁：合作伙伴变化带来的机遇/威胁：竞争对手变化带来的机遇/威胁：内部优势/劣势分析,分析时，力求简略，列出分析的思路和分析的主要结果就行，具体的分析过程和论证应该在专门的文件中出现,5、制定公司的策略,5.1、台式机业务的策略,5、制定公司的策略,5.2、笔记本业务业务的策略,措施：加快库存周转天数，降低库存成本，避免贬值风险措施的具体内容：1、更改旧的工作制度：与代理商的库存通报制度，从今年的每个月通报一次，改为每周通报一次；2、选择部分主要的二级代理商，加强与他们的联系，掌握他们的走货速度，快速了解市场销售形势；3、在各个大区设立仓库，就近供货，减少货物在途时间；4、营销总部每周调查全部一级代理商以及部分主要二级代理商的库存情况和市场销售情况，并立即将信息通报物流中心，由物流中心决定采购数量，以及各个大区的库房的存货水平。,关于“加快库存周转天数，降低库存成本”措施的说明,6、公司组织结构的调整,为提高物流管理水平，公司于1月x日正式成立物流中心，专门负责公司的仓储和配送。公司在全国6个大区各建立一个库房，负责本大区的配送，以及其他指定地区的配送。这个任务在3月15日之前完成。当物流中心的运转顺畅之后，原由营销总部负责的调查代理商库存和销售速度的任务，将移交到物流中心。营销总部可以到物流中心查阅有关信息。这个调整必须在4月10日之前完成。,7、公司资源分配,1、各个部门要将使用以上各项开支的具体细节和时间，在部门年度计划中详细列出；同时，按照公司下发的有关预算表格，形成预算，汇总到财务部。2、培训费由人力资源部统一支出，最后分摊到接受培训的各个部门去。,举例：部门市场宣传费用使用计划,XX公司199x年年度规划(流通型),公司年度目标,制定公司的策略,公司组织结构的调整,强化信用管理部的职能：信用管理部的职能在去年的基础上，增加：每半年对经销商的信用做一次考核和评估；负责通知物流部门发货；负责收集、分析市场信息。,资源配置,加强销售部华东区、华南区、华北区的人员配置，初步增 加4-7人，再视需要而定；提高信用管理部和物流中心的信息化水平，购买x台电脑、服务器和相关软件；,谢谢各位欢迎交流,