青铜器实施专题实施方法论和步骤.ppt
青铜器研发管理系统RDM实施专题方法论与步骤,前言,基于大家反馈拿到RDM后，不知道如何下手，不知道该如何实施，同时公司用一段时间RDM后，因为缺少必要的制度和长效机制，大家容易懈怠，进而走向形式化，本文主要针对如上问题给大家具体建议供参考预祝大家实施RDM顺利我们的目标：RDM帮公司提升效率、帮员工提高收入,我们对研发业务的理解企业核心价值链,实现全方位研发管理信息化,RDM实施六大法宝,华成研发管理公开课服务,备注：此服务需要额外收费，具体收费标准和课程安排，请联系华成研发管理咨询公司 深圳办公室：客户服务电话：+86 755 8631 9181北京办公室：客户服务电话：+86 10 82601660,其他服务,玩转RDM免费提供，软件系统本身自带（第2张光盘中），软件安装后即可下载服务对象：已购买RDM的客户RDM训练营每月的第二个周四、周五举办服务对象：已购买RDM的客户每期每个企业允许参加 1人，每期控制10个人，按照报名先后展开；青铜器软件负责学员中午工作餐，其他住宿、交通费学员自理；永久免费升级到同样功能模块的RDM系列的任何后续版本工作时间无限次电话、Email、MSN、QQ在线免费技术支持,目录,整体实施规划阶段A:实施项目管理流程引擎原理与配置步骤阶段B:实施缺陷管理、评审管理阶段C:实施市场需求管理阶段D:实施文档管理阶段E:实施个人绩效管理,实施整体原则,领导重视：参加会议，给予资源,组织保障：组建试点推行团队，确定试点项目组,循序渐进：整体规划、分步实施、先易后难,提高技能：领悟新思想、学习新方法、掌握新技能,树立榜样：针对优秀团队、优秀个人进行表扬,实施流程,安装RDM,组建实施团队,制定实施计划、分步骤实施、推行试点与总结,全面推广,工作内容：准备硬件环境准备数据库系统安装RDM系统注意事项：参考青铜器RDM用户操作手册系统安装分册,使用环境,硬件和软件环境,服务器端的运行环境32/64位操作系统：Windows Server 2003/2008数据库系统:Oracle 9.2.0.8以上、MS SQL 2005/2008服务器硬盘空间不小于10G服务器内存不小于4G服务器CPU主频3G以上（单核）或 22G（双核）客户端的运行环境浏览器：IE 6.0以上版本、FireFox 3.6以上版本内存：建议至少1G分辨率：1024X768或更高,实施流程,安装RDM,组建实施团队,全面推广,工作内容：任命团队实施开工会注意事项：实施团队需要具备研发管理能力、能从公司整体利益出发、善于总结、通常由公司的骨干组成实施组长需要具备比较高的行政职位，例如研发副总、研发总监等,制定实施计划、分步骤实施、推行试点与总结,实施组织保障,公司高层管理者,试点项目经理,系统管理员,各部门经理,实施项目组组长,试点项目成员,青铜器技术支持工程师,TEL:Email:MSN:QQ:,根据需要组建专项小组,公司高层管理者,实施项目组组长,青铜器技术支持工程师,TEL:Email:MSN:QQ:,实施核心组,专项扩展组,专项扩展组,专项扩展组,实施流程,安装RDM,组建实施团队,全面推广,制定实施计划、分步骤实施、推行试点与总结,工作内容：自我学习最新研发管理理念实施团队组长参加华成研发管理公开课（可选）引入RDM管理理念和操作实务内训（可选）派人参加RDM训练营（可选）学习其他公司使用RDM心得总结玩转RDM参考书籍：新产品开发流程管理：以市场为驱动 加 库珀培思的力量 美 麦格拉思 注意事项：理念和方法学习对成功推行RDM很重要,建议的实施步骤,A 全面体验RDM缺省配置,B 实施项目管理、任务管理,D 实施市场需求管理,E 实施文档管理,F 实施个人绩效管理,C 实施缺陷管理、评审管理,2星期,提示：为了提高实施效率，建议客户先全面使用RDM缺省流程，然后在根据需要修改,建议每个特性实施周期为2星期C、D、E、F可以根据公司灵活确定先后次序,实施流程,安装RDM,组建实施团队,全面推广,工作内容：开发公司内部RDM培训教材全员培训试点组解散RDM使用日常化注意事项：建议在青铜器软件提供标准RDM培训教材基础上，结合公司实际情况开发全员培训教材,制定实施计划、分步骤实施、推行试点与总结,目录,整体实施规划阶段A:实施项目管理流程引擎原理与配置步骤阶段B:实施缺陷管理、评审管理阶段C:实施市场需求管理阶段D:实施文档管理阶段E:实施个人绩效管理,Step1：组建项目管理实施推行团队,项目管理实施专项组RDM整体实施小组+试点项目经理（2 3人）试点项目要求项目可控性高，没有频繁的市场、客户过分干预试点项目经理要求管理意识强、从内心拥抱变革作为公司重点培养对象，为了整体利益愿意牺牲个人利益,Step2：派实施骨干、试点项目经理参加管理培训,参加华成 研发项目工具与模板公开课，详细了解RDM项目管理模块的管理思想研发项目工具与模板课程大纲如下,http:/,Step2：派试点项目经理参加管理培训,参加华成 从技术走向管理公开课，帮助实现从技术骨干到团队领导的转变从技术走向管理课程大纲如下,http:/,Step3：具体实施项目管理,确定项目管理基本规则,定义项目计划模板,在RDM中配置数据,试点推行,项目管理制度制定开发全员培训教材,理念,参考资料,产品开发与技术开发平台化产品开发跨部门产品开发团队,研发项目工具与模板 华成培训从技术走向管理 华成培训培思的力量麦格拉斯,结构化产品开发流程情景化知识管理,无,PMI项目管理体系CMMI研发管理体系,PMBOKCMMI-DEV-v1.2PP、PMC,获得途径：去当当书店 去华成培训 去互联网找,RDM用户手册,3.1：确定项目管理基本规则,小技巧：项目类型不需要设置太多，一般控制在8类以内项目里程碑需要考虑全面，因为具体项目使用时只能减少里程碑点，不能增加项目指示灯，阀值可以适当大一些，否则容易祖国河山一片红，领导看起来不舒服任务类型，定义时不需要太多，太精细化也没有太多意义，建议划分到类似：需求开发、系统测试、技术评审、会议等类似颗粒度即可位置：【系统管理】【基础信息】【任务管理】、【项目管理】,3.2：定义项目计划模板,小技巧：可以通过MS Project导入项目计划模板初稿，然后再完善可以基于RDM自带计划模板基础上修改完善形成公司自己的模板可以基于公司优秀历史项目的实际计划，修改完善形成计划模板项目计划模板可以扩展使用，例如构建一个新兵操练模板，实现新员工入职后2周工作标准化位置：【项目管理】【进度管理】【计划模板管理】,3.3：制定项目管理的长效机制,管理不在于知，而在行，不在于短期热情，而在长期坚持；没有长效机制无法保证持续进行，建议构建如下长效机制公司研发项目管理制度指导项目管理定义团队职责定义项目管理方法和工具定义项目跟踪、汇报制度等等研发项目运营月报 月度研发项目汇总报告量化说话，统计汇总 每个项目计划偏差、每个项目资源投入、每个项目重要问题、每个项目评审、测试等质量状态等等,建议实施交付汇总,公司研发项目管理制度公司研发项目运营月报研发项目计划模板研发项目关键活动交付模板集合例如：产品总体方案设计模板、产品设计需求规格书模板项目度量指标库 基于RDM实施进度不断补充进度类：计划偏差率、计划完成率 工作量类：阶段工作量投入、不同类型工作量投入 文档类：文档及时归档率 评审类：一次评审通过率、评审专家表现、评审问题解决率 缺陷类：缺陷严重性分布、缺陷一次修改率 变更类：变更类型统计分析,目录,整体实施规划阶段A:实施项目管理流程引擎原理与配置步骤阶段B:实施缺陷管理、评审管理阶段C:实施市场需求管理阶段D:实施文档管理阶段E:实施个人绩效管理,RDM流程引擎原理框图,状态A,状态B,操作,页面,角色,字段,描述,状态：显示业务的处理过程例如：出差申请，状态可以有：等待项目经理审核、等待部门经理审核，通过状态可以清晰表达当前出差申请的所处阶段角色：角色是和状态绑定的，通常角色一般有3种：责任人、参与人、读者，在同一个状态下，不同的角色可以授予不同的操作权限例如：技术评审流程，在预审状态下，责任人可以发起正式评审，而参与人只能反馈预审意见操作：在某个状态下，某个角色具体能执行的动作例如：出差申请，在 等待项目经理审核 状态下，项目经理可以执行【批准申请】操作、可以【驳回申请】操作页面：一般情况下，操作都需要反馈一些信息，例如审批出差申请需要填写一些审核意见，而页面用来展现操作人看到的信息,描述,字段：用于填充页面，页面是一些字段按照一定的格式排列在一起例如：出差申请页面可以包含：出差人、出差地点、出差事由的，而出差人、出差地点、出差事由就是字段，字段可以根据需要有各种类型，例如数字、日期、文本等状态转移：相关人员执行相关操作可以实现状态转移，例如出差申请，项目经理执行【审核通过】后，出差申请单自动从等待项目经理审核状态进入等待部门经理审核状态,步骤A：设计梳理业务流程,需要具体业务人员参与，事实证明单纯质量部门梳理和定义的流程很难有效推行小技巧：可以使用 Microsoft Office Visio来定义业务流程流程可以先简单，再复杂，上来就搞一个很复杂，看似完备的流程，往往很难推行流程角色一般不需要个性增加，系统缺省的：责任人、参与人、读者就足够了,Step1：定义业务流程状态（例如文档归档流程）,开始,部门审核,提示：开始是系统缺省状态，不需要配置，没有管理含义,项目审核,项目审核不通过,部门审核不通过,已归档,Step2：定义业务流程操作（例如文档归档流程）,开始,部门审核,项目审核,项目审核不通过,部门审核不通过,已归档,例如：此操作为【提交文档】,例如：此操作为【审核通过】,Step3：定义操作页面、字段（例如文档归档流程）,例如：此操作为【提交文档】的操作页面如下图风格,步骤B：具体配置梳理后的业务流程,Step 1：定义流程字段、基础信息【系统管理】【业务流程】【字段】、【基础信息】Step 2：定义流程状态【系统管理】【业务流程】【状态】Step 3：配置操作页面和状态页面【系统管理】【业务流程】【页面配置】Step 4：配置状态对应的角色【系统管理】【业务流程】【角色匹配】Step 5：最后实现流程实体相互关联【系统管理】【业务流程】【关联配置】Step 5：检查流程配置正确性，正式发布流程【系统管理】【业务流程】【视图】自检【系统管理】【业务流程】发布流程,配置流程小技巧,通过页面拷贝功能，提高页面配置速度通过复制进入某状态的操作页面，然后把相应字段设置为灰色，即可作为该流程状态对应的页面可以简单处理，将一个页面同时作为多个状态页面,目录,整体实施规划阶段A:实施项目管理流程引擎原理与配置步骤阶段B:实施缺陷管理、评审管理阶段C:实施市场需求管理阶段D:实施文档管理阶段E:实施个人绩效管理,Step1：组建缺陷管理、评审管理实施推行团队,缺陷管理、评审管理专项组RDM整体实施小组+试点项目经理（2 3人）测试核心骨干（1 2 人）技术专家（4 5人，主要完成相应评审要素定义）专项组人员要求工程技术背景丰富、参与过多个项目的开发、测试工作，愿意贡献个人才智，经验总结、提炼意识强,Step2：派实施骨干、试点项目经理参加管理培训,参加华成 研发项目工具与模板公开课，详细了解技术评审的管理思想和工具方法研发项目工具与模板课程大纲如下,http:/,Step3：具体实施缺陷、评审管理,梳理缺陷管理、评审管理流程,在RDM中配置数据,试点推行,长效制度制定开发全员培训教材,理念,参考资料,广义与狭义测试业务决策与技术评审相分离全面质量管理Design Flow流程优化方法,研发项目工具与模板华成培训企业再造 哈默,CMMI研发管理体系,CMMI-DEV-v1.2Ver、Val,获得途径：去当当书店 去华成培训 去互联网找,RDM用户手册,3.1：梳理缺陷管理、评审管理流程,小技巧：通过评审流程派生缺陷，可以实现评审问题持续跟踪，同时可以实现汇总展示一个评审对应的所有问题评审流程可以和会议流程关联商业决策评审（例如产品发布决策评审），往往不需要IT化，根据业界经验商业决策评审通常要通过会议来评审通过决策类型步骤，实现评审分支，从而不同评审走不同的过程位置：【系统管理】【业务流程】【技术评审流程】、【缺陷管理流程】,3.1：建议缺陷、评审管理流程,预审中,正式评审中,会签中,报告审核中,关闭,等待审核,解决中,回归测试中,关闭,创建审核,会议纪要审核中,会议中,关闭,开始,开始,开始,派生其他业务单据,：发起评审会议通知：反馈预审发现的问题：录入正式评审会议补充发现的问题,缺陷管理,评审管理,会议管理,专家组,专家组,专家组,项目经理,项目经理,解决人,测试,Step4：制定缺陷管理、评审管理的长效机制,管理不在于知，而在行，不在于短期热情，而在长期坚持；没有长效机制无法保证持续进行，建议构建如下长效机制研发项目测试报告模板缺陷状态分布缺陷严重性分布缺陷一次修复率等等技术评审专家管理制度评审专家库评审专家表现记录专家表现在绩效评价、任职资格评定中的作用 等等,建议实施交付汇总,研发项目缺陷管理流程研发项目缺陷报告模板研发项目技术评审流程技术评审专家管理制度技术评审要素和案例汇总例如：总体方案评审检查要素表、产品需求规格评审检查要素表、原则：每个评审要素都应该有对应的失败案例，否则该要素就有杜撰可能，是否有价值需要再考量,目录,整体实施规划阶段A:实施项目管理流程引擎原理与配置步骤阶段B:实施缺陷管理、评审管理阶段C:实施市场需求管理阶段D:实施文档管理阶段E:实施个人绩效管理,Step1：组建市场需求管理实施推行团队,市场需求管理专项组RDM整体实施小组+试点产品经理（2 3人）技术支持部门接口人（1 2 人）销售部门接口人（12人）专项组人员要求负责日常与客户接口、处理客户产品投诉、负责产品售前介绍、负责市场客户需求调研与分析、负责竞争对手研究与分析等,Step2：派实施骨干、试点产品经理参加管理培训,参加华成 成功的产品经理公开课，详细了解市场需求的管理思想和工具方法成功的产品经理课程大纲如下,http:/,深刻理解市场需求管理在需求工程中的位置,录入,筛选,分类,优先级,接纳,研发项目运作,路标规划,创意想法,市场需求,产品包需求,设计需求,产品管理领域,项目管理,市场需求库,点子库,Step3：具体实施市场需求管理,梳理市场需求管理流程,在RDM中配置数据,试点推行,长效制度制定开发全员培训教材,理念,参考资料,市场驱动的产品开发,成功的产品经理华成培训公司进化论 杰弗里.摩尔工具方法：焦点小组法、需求访谈、抽象之梯、姻媇图法、KANO、$APPEALS、DFX等,无,无,获得途径：去当当书店 去华成培训 去互联网找,RDM用户手册,3.1：梳理市场需求管理流程,小技巧：与缺陷管理流程相关联，毕竟很多人员不能准确判断是需求还是缺陷与任务相关联，针对一些小而明显的需求，没有必要再基于市场需求分解设计需求，直接可以基于市场需求分配开发任务即可市场需求的结论是可以不断修改的，结论往往有：拒绝、接纳、待规划、已实现、无效等位置：【系统管理】【业务流程】【市场需求流程】,3.2：建议市场需求管理流程,产品部审核中,发布验证中,关闭,等待审核,解决中,回归测试中,关闭,未发布,待审核,进行中,关闭,开始,开始,开始,派生其他业务单据,：非需求，而是缺陷，直接走缺陷管理：发布验证时，发现缺陷，走缺陷管理：小改动，直接派生开发任务，进行开发,缺陷管理,市场需求管理,任务管理,产品经理,产品经理,Step4：制定市场需求管理的长效机制,管理不在于知，而在行，不在于短期热情，而在长期坚持；没有长效机制无法保证持续进行，建议构建如下长效机制办事处市场需求月度报告模板详细记录每个办事处收集到的产品改进建议等等市场需求管理制度评选市场需求优秀办事处奖励研发答复市场需求的时效要求、市场需求管理责任部门市场需求工作对高级任职资格评定中的作用 等等市场需求承诺管理制度市场需求客户承诺的责任主体乱承诺的处罚规定等等,建议实施交付汇总,市场需求管理流程产品线市场需求工作月度报告模板办事处市场需求月度报告模板市场需求管理制度市场需求承诺管理制度市场需求收集方法论例如：客户调研指导书、客户接待指导书、情报收集指导书等等,目录,整体实施规划阶段A:实施项目管理流程引擎原理与配置步骤阶段B:实施缺陷管理、评审管理阶段C:实施市场需求管理阶段D:实施文档管理阶段E:实施个人绩效管理,Step1：组建文档管理实施推行团队,文档管理专项组RDM整体实施小组+试点项目经理（2 3人）文档、配置管理员（1 2 人）专项组人员要求负责日常文档管理文档管理相对比较简单，实施团队不需要参加相应的管理理念的培训即可,Step2：具体实施文档管理,梳理文档管理流程,在RDM中配置数据,试点推行,长效制度制定开发全员培训教材,理念,参考资料,项目配置管理方法论,CMMI-DEV-v1.2 CM,无,无,获得途径：去当当书店 去华成培训 去互联网找,RDM用户手册,2.1：梳理文档管理流程,小技巧：采用RDM流程决策类型步骤，实现不同文档走不同的审核流程与评审管理关联，文档归档审核过程中，还可以发起相应的技术评审过程与变更管理关联，文档归档后，要变更，首先要走变更申请流程位置：【系统管理】【业务流程】【文档管理流程】,2.2：建议文档管理流程,初始化,项目审核中,已归档,一级审核中,实施中,二级审核中,关闭,开始,开始,派生其他业务单据,：针对已经完成的文档，发起评审管理：已归档文档，发起变更申请,文档管理,变更管理,变更实施中,预审中,正式评审中,会签中,报告审核中,关闭,开始,评审管理,作者,项目经理,变更实施人,Step3：制定文档管理的长效机制,管理不在于知，而在行，不在于短期热情，而在长期坚持；没有长效机制无法保证持续进行，建议构建如下长效机制项目配置管理指导书配置项定义、配置项权限分配规则、变更审核团队阶段交付文档对照检查表等等文档保密管理制度保密等级划分、文控制度 等等,建议实施交付汇总,项目配置管理指导书文档保密管理制度文档归档流程,目录,整体实施规划阶段A:实施项目管理流程引擎原理与配置步骤阶段B:实施缺陷管理、评审管理阶段C:实施市场需求管理阶段D:实施文档管理阶段E:实施个人绩效管理,Step1：组建个人绩效管理实施推行团队,个人绩效管理专项组RDM整体实施小组+试点项目经理（2 3人）职能部门经理（2 3人）专项组人员要求 负责日常部门管理、负责对部门人员的绩效进行相应评价,Step2：派实施骨干、部门经理参加管理培训,参加华成 研发人员的考核与激励公开课，详细了解研发技术人员的考核与评价方法研发人员的考核与激励课程大纲如下,http:/,深刻理解研发人员基于绩效承诺的考核激励办法,考核的核心目的在于提升绩效,主管通过研发绩效诊断箱找出被考核者绩效中存在的问题，发现绩效差的征兆和原因，找到后续改进的方向,Step3：具体实施研发个人绩效管理,梳理研发个人绩效管理流程,在RDM中配置数据,试点推行,长效制度制定开发全员培训教材,理念,参考资料,程序公正360绩效评价结果+过程考虑方法论强调双向沟通，而非单向命令,研发人员的考核与激励 华成培训平衡计分卡-化战略为行动(美)卡普兰杰克韦尔奇自传(美)韦尔奇、拜恩华为研发 张利华,RDM用户手册,无,无,获得途径：去当当书店 去华成培训 去互联网找,3.1：梳理个人绩效管理流程,小技巧：通常按季度做绩效承诺与考核，以月度为单位太频繁，容易流于形式每个人的季度绩效承诺指标控制在7个以内，每个承诺占的权重至少10%绩效评价结果要充分考虑相关项目经理的意见结合【部门管理】【个人仪表盘】实现承诺、过程、结果、量化 考核一体化建议主管与员工面对面沟通绩效目标，然后还是由员工在RDM上创建自己的季度绩效承诺单位置：【系统管理】【业务流程】【个人绩效管理流程】,3.2：建议个人绩效管理流程,创建审核中,自评中,等待周边评价,开始,个人绩效管理,等待主管评价,等待人力资源核准,主管,本人,周边绩效评价人,主管,人力资源,Step4：制定个人绩效管理的长效机制,管理不在于知，而在行，不在于短期热情，而在长期坚持；没有长效机制无法保证持续进行，建议构建如下长效机制研发人员考核管理办法不同角色的考核管理职责（部门经理、项目经理）公司研发考核周期规定（例如：季度末2529日，完成上季度绩效评价、下季度绩效目标）考核投诉管理机制考核结果、比例划分、不同结果的奖金金额考核原则：同级对比、事实说话等等季度考核与年度考核的关系等等,建议实施交付汇总,研发个人绩效评价流程研发人员考核管理办法全套的职位说明书 可选例如：产品经理职位说明书、项目经理职位说明书、系统工程师职位说明书、全套的技术任职资格标准可选例如：QA类技术任职资格标准、软件开发类技术任职资格标准、工艺类技术任职资格标准、,倡议,我们的使命：打造世界级研发管理信息传播和服务平台，推动企业研发能力提升欢迎大家转发此资料给更多的公司，共同促进中国研发企业走向世界我们的目标：RDM帮公司提升效率、帮员工提高收入,0086-755-2641 0182,
