中捷控股集团战略梳理报告华彩咨询集团管控PPT下载.ppt

1,上海华彩管理咨询有限公司二零零六年三月,机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,中捷控股集团战略梳理报告,2,本梳理报告是根据中捷集团决策层对中捷未来战略思考的系统化整理，所做分析是基于中捷集团提供的数据及项目组搜寻的部分资料，所提出的建议及方案均基于项目组对中捷集团的了解本报告的目的在于帮助中捷集团对未来发展整理思路，并非严格意义上的战略咨询报告，报告所述方案若需实施均需进一步系统论证及细化本报告对中捷集团下属各产业分别做出梳理报告，在此基础上做出中捷集团的整体战略布局,前言,3,目录,中捷集团的发展理念与战略中捷集团战略目标的实现可能性中捷集团战略目标的实现路径中捷集团的战略举措与战略管理,4,中捷的发展理念和战略,发展理念：一个圈带动三个方向一个圈：中捷控股的多元化是有限多元化投资，战略上有一个划定的扩展圈限制）三个方向：整个集团运作的重心是在三个方向，即横向协同化管控，纵向专业化经营，反向产业链整合。中捷控股对集团成员的管理追求横向协同，共享互利。而各个产业条线必须专业化经营和整合，同时，中捷控股必须在全球范围内积极寻求战略合作伙伴，与行业的领头企业、领头人结成战略联盟，即用中国的制造能力去反向整合国际相关产业，追求行业市场的高速和高效发展，用集团层面的调度与控制，去创造更多的价值，谋求成为中国传统产业新价值的挖掘者和创造者“十一五”发展战略：百亿211工程百亿：2010年做到资产、销售过百亿211工程：做大做强缝制设备和厨卫两个产业、做大一个物流产业、搭建一个金融平台,5,保持集团较高速度发展，集团宏观调控策略（促进行业整合）专业化聚焦（培养核心公司）多融资平台策略（提升整合能力）产业链国际化整合（增强国际竞争力）,中捷的经营理念：四大策略六大举措,6,中捷的经营理念：四大策略六大举措,建立中捷人力资源体系，吸引专业人才，创建一流组织，是提供高质量产品和服务的基础,树立中捷控股集团的品牌簇，借助品牌的力量做大做强,战略目标,打造中捷控股品牌簇,建立集团公司组织保障,形成优秀的企业文化,吸引专业人才,组织导入信息系统,建立母子公司管控体系,通过信息系统的导入，建立母子公司信息流转的通道，实现个体之间的无缝联接,通过构建积极向上的企业文化，为企业战略的落地扫除障碍，并获得相应的社会影响力,依据集团公司功能定位，设立相应的职能中心，形成企业发展的组织保障,明确母子公司的管控内容和管控界面，充分发挥集团公司协同效应，提高公司整体竞争实力,7,产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性,产业布局要兼顾利润与现金流的平衡,产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的企业,产业框架中要有强大的投资银行能力和金融体系,1,2,3,4,中捷的产业布局,积极在每个产业培养至少一个融资平台,5,有限多元化投资，必须考虑造就中捷的产业布局优势,8,起点（2006）,过渡期（2008）,远景期（2010）,行业整合,专业化行业整合,行业整合产业链延伸,行业整合产业链延伸,行业整合,与现有产业有协同的其他选择,行业整合融资平台,行业整合多融资平台,行业整合产业链整合,与其他产业的协同,基于以上的发展和经营理念，产业布局策略，中捷集团将在十一五期间内实现“百亿中捷”的宏伟目标,9,中捷现有的几个核心产业有几个共同的特点：成熟的技术和过剩的生产能力；劳动力过剩且劳动素质不高；是中国经济增长的主要支撑；在世界范围内有充分的市场容量和增长空间这些产业还有一个更一致的特征：这些产业都属于市场巨大的分散行业。市场巨大，从业企业繁多，绝大多数企业的占有率低，行业内缺少大玩家，缺少制定游戏规则的企业。解决这些分散行业的集中化问题需要从以下方面着手：规模化；控制外销通路；大规模建设内销网络；加盟连锁；合资合作；多层次控股：成为产业链链主；代理或经销大品牌；掌握原材料；技术领先优势。,对中捷发展理念的理解（1）:在分散的行业必须做集中,10,中捷是一个有限多元化投资主体，但对每一个行业则高度重视专业化，纵深化管理，系统培养该行业的核心竞争力（管理风险控制）中捷必须十分重视行业和发展战略研究，对一个行业的进入有着长时间谨慎性关注与调查（行业风险控制）中捷利用外部中介机构，完成诸如尽职调查，并购方案，高级人才猎头等工作，将大大降低对自身管理能力与素质的要求，同时也能把自身的长项发挥出来。,对中捷发展理念的理解（2）:怎样控制行业整合中的风险,11,中捷将明确各管理平台的分工，总部管什么，各个子集团，子公司管什么中捷控股对几个核心产业进行战略管控，对其余产业进行财务管控战略管控板块将逐步形成战略管理方法“中捷战略管理流程”采用内部增长+并购增长的增长方式,对中捷发展理念的理解（3）:怎样管理已形成的产业布局,12,生产制造,国际市场,日韩模式,中捷探索的方式,国际化思路的比较,对中捷发展理念的理解（4）：怎样选择传统产业国际化的模式,13,目录,中捷集团的发展理念与战略中捷集团战略目标的实现可能性宏观环境分析中捷核心优势中捷集团战略目标的实现路径中捷集团的战略举措与战略管理,14,宏观经济对中捷的影响的解读,几年内，中国多个行业的整合随着股市的逐步复苏而进入高峰国际上的各种劳动密集型产业的资本，技术，设备向中国的转移高峰会延续到2010年之后。将进一步刺激中国相关产业的整合。中国政府将逐步的放宽民营金融机构的审批，比如担保，典当，租赁，银行和保险等机构。中国民营经济将进一步受到城市化，国退民进和重工业的准入政策等因素的强大推动,15,目录,中捷集团的发展理念与战略中捷集团战略目标的实现可能性宏观环境分析中捷集团核心优势中捷集团战略目标的实现路径中捷集团的战略举措与战略管理,16,发展能力优势：企业家个人决策能力与经理人群体的经营能力很强产业优势：相关产业在行业内或当地具有较强的实力和竞争力专业优势：技术和营销能力强；稳定的外销渠道金融平台：具有良好的资本经营平台区域优势：作为产业整合的典范，在当地有一定品牌影响力和良好的政府关系；台州也是相关产业的重要产业基地,中捷集团的资源和能力可以支持战略目标的实现,17,目录,中捷集团的发展理念与战略中捷集团战略目标的实现可能性中捷集团战略目标的实现路径核心路径各产业专业化经营核心路径现有产业整合次要路径新产业拓展中捷集团的战略举措与战略管理,18,各产业的专业化经营需要做好以下工作,组织整合夯实管理基础技术管创新与管理、品质管理、供应链管理营销体系与品牌建设人力资源支撑,19,现有产业的专业化经营，通过不断提升自身核心竞争力来逐渐做强,提升核心竞争力的五大策略,建立巩固的风险管理机制和文化,通过合作伙伴策略发挥竞争优势,优化运营效率,强化组织和公司治理结构,发展细化服务能力,建立国际水准的公司治理结构和组织结构有效地管理人力资源明确制定人力资源的要求强化资源招聘和配置实施绩效管理鼓励员工发展,建立成本管理和预算控制协调它项目业务目标优化分支机构网络的效率重新构筑人力资源和营运流程通过战略性的资源配置降低成本改进业务流程和流程系统化,充分利用合作伙伴的优势拓展业务和收入审慎选择和管理合作伙伴,有效地革新、开发和推广产品清晰地进行客户细分，进行目标客户定位，并设计和提供相应产品合理运用定价策略有效使用营销渠道,创建综合的风险管理机制有效管理企业的资金链培养员工对危机的快速反应,20,目录,中捷集团的发展理念与战略中捷集团战略目标的实现可能性中捷集团战略目标的实现路径核心路径各产业专业化经营核心路径现有产业整合次要路径新产业拓展中捷集团的战略举措与战略管理,21,现有产业整合：以中捷股份、中捷厨卫、环洲钢业和博胜机械为平台分别进行产业整合,成为缝纫行业龙头和一体化服装设备运营商成为具有多系列产品的厨卫知名品牌从钢材贸易到大物流产业，发展港口、海运和集装箱业务成为具有多系列产品的综合汽车配套商,22,中捷的每个产业在通过专业化经营实现自然增长之外还需要通过资本经营来进行产业整合以实现超常规增长,资本经营的形式,23,中捷集团缝纫机产业的经营与整合策略,专业化经营产业链上下游延伸进入服装纺织产业的服务领域行业内横向并购与自身有着互补优势的同业企业考虑打造第二个金融平台,24,业务全球化运作能力国际终端品牌高品质低成本能力战略转型能力中低端产品出口能力,2006,20072008,20092010,产业升级研制配套伺服电机和驱动控制系统缝纫设备研发、制造、出口,产业升级进入其他自动化控制系统。,拥有中捷品牌、销售渠道、研发及售后服务体系,国际战略平台+国内制造平台国际业务管理团队,核心竞争力,跨国集团公司国际产业领袖国内产业领袖,竞争地位,产业升级研发、生产和销售高端电机、伺服驱动控制系统。,中捷股份各阶段的核心竞争能力,25,中捷集团厨卫产业的经营与整合策略,专业化经营产业上下游延伸行业内的横向并购与国际企业的合资合作打造海外运作平台打造金融平台,26,业务全球化运作能力国际终端品牌高品质低成本能力战略转型能力中低端产品出口能力,2006,20072008,20092010,水龙头、软管、水槽等配件的研发、制造、出口,产业升级全方位进入厨卫系列产品。,拥有中捷品牌、销售渠道、研发及售后服务体系,国际战略平台+国内制造平台国际业务管理团队,核心竞争力,国际产业领袖国内产业领袖OEM供应商,竞争地位,产业升级进入其他卫浴产品。,中捷厨卫各阶段的核心竞争能力,27,中捷集团物流产业的经营与整合策略,专业化经营制度创新产业链延伸集成服务人力资本化区域拓展,28,全国业务运作能力行业知名品牌高品质低成本能力战略转型能力供应链管理能力,2006,20072008,20092010,钢材采购、初加工与销售,产业升级进入社会第三方物流服务领域。,拥有中捷品牌、销售渠道、研发及售后服务体系,核心竞争力,国内产业领袖区域产业领袖区域竞争者,竞争地位,产业升级进入钢材行业物流服务领域。,中捷物流各阶段的核心竞争能力,29,中捷进行产业整合的步骤,获取国际终端市场不断创新，可持续发展高速增长，提升企业整体价值达到国际一流的企业运营效率,行业研究确定目标,形成产业经营平台,取得行业领先地位,成为国际一流企业,行业研究，发现价值制订行业战略选择目标企业,兼并、收购结成战略联盟制定战略规划,产业整合，发挥协同效应拓宽业务规模和范围引进新科技和新的管理资源提升品牌价值强化核心竞争能力，取得优势地位,30,行业、战略,目标企业调研,尽职调查,合作谈判,整合计划,整 合,交 易,初步调研报告讨论通过并购立项,交易方案交易合同交易实施,整合方案百天计划,审计报告评估报告人力资源评估战略评估投资计划书法律报告,签定合作意向框架协议签定保密协议,目标考核体系激励机制治理结构整合计划实施,并购是最常用的资本经营方式，中捷的每个产业在进行并购时应该遵循严格的程序,价值被低估的企业优秀企业：符合公司战略方向；产品有竞争力和市场领先度；企业无重大潜在风险；经营团队优秀；净资产收益率符合标准；企业具有行业领先的规模和成本竞争力,注：并购整合的项目要求始终遵循确定的战略方向 在并购交易前必须完成整合计划，确保该并购案能产生足够的战略协同效益,31,中捷通过建立“并购指导委员会”来推进并购工作,指导委员会一般由24人组成，全部由公司高层管理人士或资深战略专家组成。指导委员会的工作重点是给扩张和整合工作提供战略与政策方面的指导，保证使并购及整合的目标与公司的战略保持一致。指导委员会的成员并不将全部时间都用于并购与整合工作所以应当定期开会，以审批并购及整合计划和检查进展情况。,32,“推模小组”的成立,“推模小组”的组成,“推模小组”的工作方式,为了使扩张工作能更够顺利地开展，使新并购的子公司与母公司在战略方向和政策上保持一致，产生战略协同、管理协同效应，在并购签约后，总公司抽调各职能部门专家组成“推模小组”。,“推模小组”一般由5-10人组成，含财务、市场、技术、生产等方面人才。,“推模小组”不是长设机构，而是一个临时机构。其上级机构为指导委员会。在扩张签约期间成立，一般工作时间三个月左右，完成推模任务后就返回各岗位，需要时再回到小组。在进行文化融合和管理融合的过程中，推模小组的作用主要是务虚的宣传，建章立制，评估考核等工作。,“推模小组”的任务,“推模小组”负责向新子公司输出推广母公司的管理政策、管理模式。,同时，建立“推模小组”来执行并购后的整合,33,注入机制：在购并重组过程中，将中捷形成的产权清晰的法人治理机制、独立自主的决策机制、面向市场的经营机制、优胜劣汰的用人机制、绩效挂钩的分配机制，系统地向被购并企业输出；注入资本：通过增资扩股等形式，改善资产结构，增加流动资金，从而显著增加企业的竞争活力；注入市场：注入市场渠道，使被购并企业能够依托中捷的市场营销平台，用最短的时间迅速构建自身的营销网络，实现营销网络的资源共享；注入技术：推动被购并企业在发展自身技术力量的同时，与研究机构加强合作，并注重技术资源的共享，增强企业持续的技术后劲,总体上，中捷的产业整合需要从四个方面展开工作,34,目录,中捷集团的发展理念与战略中捷集团战略目标的实现可能性中捷集团战略目标的实现路径核心路径各产业专业化经营核心路径现有产业整合次要路径新产业拓展中捷集团的战略举措与战略管理,35,强化行业研究能力发现价值点制定进入战略投资与进入观察与加大投入与原有产业组合的配合,在做好专业化经营与行业整合的同时，中捷集团应当利用一定的精力关注新的业务领域，并伺机进入,36,在产业进入方面，中捷集团最初可以同时采用自行投资与兼并重组两种方式，随着资本工具的逐步完善和运用成熟，应把购并方式作为中捷进入一个新产业的主选模式。,发现被低估了价值的产业或企业,寻找最优秀的企业或最有前景的产业,发现最优秀的企业和最有前景的产业。在大举进入一个行业之前，中捷应重视对其未来全球竞争力的判断，在成本领先、品牌领先、创新领先以及本土化优势的基础上，以进入行业前三名为目标，积极寻求该领域掌握商业真理的团队。中捷选择购并对象的主要标准一般为：符合公司战略方向；产品有竞争力和市场领先度；企业无重大潜在风险；经营团队优秀；净资产收益率符合标准；企业具有行业领先的规模和成本竞争力。,中捷进入有前景的新产业的主要方式是并购行业内的优秀企业或者价值被低估了的企业,在行业低潮期果断进入，然后在行业高峰期收获。中捷应避免在一个行业出现投资过热的时候进入，把握的是行业的赢利和整合的空间，收购的时机显得很重要,37,示例,对中捷来说，形成一个良好的投资流程比找到几个好的项目更为重要,38,目录,中捷集团的发展理念与战略中捷集团战略目标的实现可能性中捷集团战略目标的实现路径中捷集团的战略举措与战略管理,39,中捷控股集团通过建立集团公司组织保障、形成投资及产业管理能力等战略举措，经由战略实施路径，达成“百亿中捷”的战略目标,建立中捷人力资源体系，吸引专业人才，创建一流组织，是提供高质量产品和服务的基础,树立中捷控股集团的品牌簇，借助品牌的力量做大做强,战略目标,打造中捷控股品牌簇,建立集团公司组织保障,形成优秀的企业文化,吸引专业人才,组织导入信息系统,建立母子公司管控体系,通过信息系统的导入，建立母子公司信息流转的通道，实现个体之间的无缝联接,通过构建积极向上的企业文化，为企业战略的落地扫除障碍，并获得相应的社会影响力,依据集团公司功能定位，设立相应的职能中心，形成企业发展的组织保障,明确母子公司的管控内容和管控界面，充分发挥集团公司协同效应，提高公司整体竞争实力,40,战略举措之一：建立集团公司组织保障,战略目标,打造中捷控股品牌簇,建立集团公司组织保障,形成优秀的企业文化,吸引专业人才,组织导入信息系统,建立母子公司管控体系,41,集团总部在定位上应实现以下四个方面的管理功能,战略管理,风险控制,运营协调,职能支持,制定并执行集团发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团/业务板块核心能力变革管理,财务风险控制运营风险控制政策风险控制,资金协调品牌协调关系协调,人力资源财务信息系统行政,解决发展问题，培育核心竞争能力,解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量,解决集团的有效运转问题，提高效率,解决协同性问题，实现价值的最大化,42,项目组认为目前五大中心一个办公室的组织构成能够满足集团公司现阶段的发展需要,特点资源共享：充分发挥和利用母公司资源优势。资源整合：整合集团内部资源，充分利用和共享内部资源，减少内部交易成本和重置成本，实现整体效益的提升。规模效应：充分发挥集团的规模优势，实现规模经济效应。联合作战：实现战略协同、管理协同，突出集团整体战略功能，提高集团整体作战能力，减少内部管理成本。转移定价，税务筹划等。,43,在这种框架下，各中心有着各自明确的定位,负责集团公司战略规划及实施加强子公司之间的协调，指导子公司提升管理能力,负责集团公司品牌战略规划及实施指导子公司品牌管理活动,负责制定集团公司人力资源规划及相关政策指导子公司人力资源管理活动,制定集团公司投资管理政策寻找投资机会，开展尽职调查,负责集团公司内部管理审计和财务审计对子公司财务活动进行规范、考核和评价,负责集团公司行政、法务、公共关系及信息管理工作为子公司对外关系提供支持,负责集团公司预算管理统筹安排财务活动，合理调配资金制定财务制度和政策,44,随着集团规模的逐步扩大，涉及的业务领域不断增加，集团总部职能需要进一步细化，可以在适当的时候采取如下的组织设置,董事会,总裁,战略规划部,投资管理部,资产管理部,审计部,计划财务部,人力资源部,机械制造,金融,物流,专门委员会,监事会,房地产,办公室,运营管理部,公共关系部,信息中心,随着集团的规模扩张，风险控制逐渐成为集团管理的重点，以流程部门化，由不同的部门在管理流程的关键控制点进行风险监控，有利于形成有效的平衡与制约机制流程的各个环节和不同的职能所需的技能不同，按职能和流程部门化有利于集团进行优化的技能配置,45,集团公司组织架构建立及调整的时间安排,阶段目标,阶段举措,2006年,2007年,2008年,2009年,2010年,建立组织框架理顺内部各部门之间的关系在运行中不断磨合,组织运行过程中对职能的优化,组织结构局部调整以适应集团的发展状况,进一步完善,进一步完善,46,战略举措之二：形成优秀的企业文化,战略目标,打造中捷控股品牌簇,建立集团公司组织保障,形成优秀的企业文化,吸引专业人才,组织导入信息系统,建立母子公司管控体系,47,企业文化分为精神层、制度层和物质层,操作层：适合企业文化的做法，传播企业文化的操作，办法和种种活动,理念层：管理层和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风 貌，是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础,机制层：做为文化的中间层次，对公司和公司员工的行为进行规范、约束，规定了成员应当遵守的行为准则,48,通过企业文化的建设，使得企业战略落地生根,使命,战略,结构,流程,人员,1、重新思考企业的使命与追求，重建企业的核心价值体系。,2、在使命、愿景基础上明确战略定位、核心业务与核心竞争力。,4、根据战略和流程确定企业组织结构，明确责任和义务、沟通关系与方式。,3、组织必须将焦点放在它的核心流程中，知道在何时采取何种行动。,5、重建企业的价值评价和价值分配体系，激活员工队伍。,49,中捷控股在企业文化建设的建设中要抓好五项重点工作,以人为中心进行管理,培育共同价值观,企业制度与共同价值观协调一致,管理重点由行为层转到观念层,实行“育才型”领导,对内，尊重员工、关心员工，千方百计调动员工的内在积极性、创造性对外，以客户为中心，关心客户，时时处处为客户着想，树立起“客户为王”的价值观,协调一致的群体行为的出现以来于共同信守的群体价值观的培育,协调一致的群体行为的出现以来于共同信守的群体价值观的培育,注重满足员工自尊和自我实现需要，鼓励员工的敬业精神和创业精神，注重培养共同价值观,实行分权管理，上级与下级共担责任、共同控制；尊重下级的创造性和指挥；既关心工作任务的完成，又关心下级积极性的发挥和思想能力的培养；依靠配合默契的团队，培养团队精神成为领导者主意的焦点,50,中捷控股还应该以创新、开放、包容、务实作为主流文化特征，通过文化来建立企业的社会影响力,创新需要开放，开放则必须包容，而包容的目的则是务实,创新是高速发展的要求培养核心能力的关键,包容是鼓励创新的必备条件要开放必然要能够包容,开放是创新的前提开放是不断进行技术整合与应用的关键,务实是成功的基石务实是衡量可包容对象的标准,51,中捷控股集团企业文化建设的时间安排,阶段目标,阶段举措,2006年,2007年,2008年,2009年,2010年,落实企业文化建设职责确定企业文化工作总体框架,文化体系的构建提炼，就是挖掘基因、筛选、梳理、提炼、升华的过程,文化影响的推广与传播，从外在形象到企业核心价值理念到制度文化建设等各方面来表述、形成载体来宣传中捷文化,大文化资源的消费利用，真正的树榜样、入人心、成习惯、变物质、社会化的过程,进一步提升,52,战略举措之三：导入信息系统,战略目标,打造中捷控股品牌簇,建立集团公司组织保障,形成优秀的企业文化,吸引专业人才,组织导入信息系统,建立母子公司管控体系,53,在集团公司建立信息系统，形成集团公司内部的信息交流平台,集团内部各职能部门、业务部门的信息交换通过内部局域网；集团公司与下属各子公司、分公司的信息交换通过内部局域网；集团内部有业务往来的各子公司的信息交换通过内部局域网；各子公司内部信息交换通过内部局域网。,54,信息系统一般包括管理信息系统、决策支持系统等五大系统,会计数据处理系统,管理信息系统,决策支持系统,办公自动化系统,专家系统,信息系统（CBIS）,集团中央数据库,子数据库,子数据库,子公司数据包,子数据库,子公司数据包,子数据库,子公司数据包,55,通过导入信息系统，提升集团各产业在质量、速度等方面的竞争力，从而实现企业发展目标,流程,组织,技术,战略,信息,应用,协调一致,实施信息战略,提升集团各产业在质量、速度、成本和服务方面的优势,实现企业发展战略目标,56,信息系统软件供应商的评估需要经历严格的流程,准备,评估,谈判,决策,根据系统性能及业务功能需求设计项目招标书列出所有供应商清单，并根据其业务规模，技术力量等进行初步筛选将项目招票书寄发给初步筛选后的供应商,根据供应商对项目招标书的答复进行评估，筛选出2-3家供应商以供进一步谈判将评估结果以书面/电子邮件形式通知各供应商,邀请中选的供应商就其项目详细设计方案，进度规划及费用作报告讲演实地考察供应商系统演示版本就方案细节，进度及费用进行进一步谈判,综合各项评估及谈判结果，由信息管理委员会做最终决策,57,并制定供应商的评估标准和程序,评估标准,由业务、技术及外部专家组成评审团，仔细阅读供应商的方案建议书邀请供应商就其方案作细致讲解，并回答专家评审团的质疑由评审团根据评估标准进行综合评分，并由组长撰写综合评估报告，递交信息管理委员会,方案评估(50%)方案的功能是否满足平安业务需求(20%)方案的扩展性(15%)技术的先进性(15%)供应商的实施能力(30%)国内外实施案例及客户评价(10%)实施人员的经验及技术力量(10%)国内技术力量的支持及国外专家的援助(10%)成本(20%)项目建设成本(15%)维护升级成本(15%),评估程序,58,中捷控股集团信息系统导入的时间安排,阶段目标,阶段举措,2006年,2007年,2008年,2009年,2010年,集团公司及各子公司信息化需求调查,选择软件供应商,系统导入,试运行,进一步完善,59,战略举措之四：建立母子管控体系,战略目标,打造中捷控股品牌簇,推进行业整合,形成优秀的企业文化,吸引专业人才,组织导入信息系统,建立母子公司管控体系,60,针对在总部集中的集团功能可以形成三种不同的母子公司管控模式,核心功能,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人力资源管理,财务型管理,战略型管理,操作型管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理,财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理,重要功能,集团总部功能,+总部组织机构的管理,61,通过建立母子公司管控体系提高整体运行效率的同时控制风险,集团总裁,投资中心,审计中心,财务中心,品牌中心,企业发展与管理中心,总裁办,中捷股份,中捷卫浴,环洲钢业,工业城,博胜机械,森鼎园林,星海广告,人力资源中心,通过管控系统来达到产业间的战略协同从而控制多元化的风险,62,无论何种管控方式，控股集团对下属控股子公司有三个管控的重点，六大管控体系,母子公司管控的核心,战略管控,财务管控,人力资源管控,战略管控体系,财务管控体系,投资管控体系,人力资源管控体系,审计管控体系,品牌管控体系,注：不同管控方式下管控体系的差别将在细化方案中得到体现二级公司对三级公司的管控可以以集团公司的管控为参照适用于集团公司控股企业,63,母子公司管控体系建立的时间安排,阶段目标,阶段举措,2006年,2007年,2008年,2009年,2010年,建立母子管控体系熟悉母子公司管控的重点、界面划分及操作流程在运行中不断磨合,在运行过程中对母子管控体系的不断优化,进一步完善,进一步完善,进一步完善,64,战略举措之五:吸引专业人才,战略目标,打造中捷控股品牌簇,推进行业整合,形成优秀的企业文化,吸引专业人才,组织导入信息系统,建立母子公司管控体系,65,中捷控股,执委,各专业战略/投资管理部,子公司,多元化横向发展,专业化纵向发展,战略投资组合,各专业战略/投资管理部总经理,人力资源组合,总经理型人才,专业技术型人才,财务会计型人才,金融投资型人才,信息管理型人才,整合管理型人才,参股公司,子集团,综合素质的人才,从战略角度出发形成合理的人力资源结构,66,科学有效的人力资源管理系统是吸引和留住人才的必要条件之一,树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理,为员工构建畅通的发展通道,在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系,营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够在工作中找到并享受乐趣,吸引和留住人才的要件,67,为配合人才战略的有效实施，需要全面提升控股集团的人力资源系统,组织结构,能力需求,能力评估,对员工的综合评价,职级与薪资结构,调整薪资结构,确定调薪,确定调职,人员培训发展,为企业发展储备人才,绩效考评,68,人力资源管理体系建立的时间安排,阶段目标,阶段举措,2006年,2007年,2008年,2009年,2010年,人力资源现状分析制定集团公司人力资源规绩效及薪酬管理体系设计,绩效管理体系分步骤导入薪酬体系分层次分阶段调整,通过绩效与薪酬体系的不断完善，建立起人力资源管理体系的基本模块,培训管理体系员工职业生涯规划,进一步完善,69,战略举措之六：构筑金融平台,战略目标,打造中捷控股品牌簇,推进行业整合,形成优秀的企业文化,吸引专业人才,组织导入信息系统,建立母子公司管控体系,70,中捷股份,桑耐丽,博胜机械,环洲钢业,没有形成统一的公司形象,星海广告,江苏中屹,中捷集团公司品牌管理缺乏战略高度，目前还没有进行统一的规划，这将导致公司整体对外形象的混乱,71,品牌是企业向目标市场传递企业形象、企业文化、产品理念等有效要素并与目标群体建立稳固关系的一种载体；同时品牌也是一种产品品质的担保及履行职责的承诺。,72,通过制定中捷控股中长期品牌目标，以支撑企业战略发展要求,中捷控股品牌发展方向,片面的品牌形象,领先的行业领导品牌,实力强大、质量可靠、有信誉某个行业的大企业某个地区的名牌企业,相关行业的领跑企业，实力雄厚，有信誉以用户满意为中心通过持续的业务和产品创新不断提高人们的生活质量,企业品牌知名度,大,集中,小,分散,地域分布,企业品牌知名度,大,集中,小,分散,地域分布,73,建立高效清晰的品牌管理体系是确保中捷控股品牌战略目标实现的重要保障,品牌手册,品牌管理流程,计划和预算,组织,品牌运用管理,培训,中捷控股品牌管理战略目标,企业品牌推广和维护的预算各个分公司品牌年度预算,品牌延伸和品牌使用原则品牌维护和发展原则,企业品牌诉求行业品牌诉求产品品牌诉求品牌内涵和解释等,品牌管理流程品牌管理和其他部门协调关系和接口,品牌管理组织构架关键岗位职位说明品牌管理部门的权限设置品牌管理部门和其他部门协调关系,向企业各个层面培训企业基本价值各个行业品牌诉求的培训,中捷控股品牌战略保障体系,74,中捷控股集团品牌管理的关键事项,1,2,3,品牌管理需要在品牌的整个生命周期内维持一种动态平衡,建立合适的品牌管理组织机构得到高级管理层的高度认可为品牌管理指派足够的资源，并授予足够的职权聘用具有最佳经验和实施能力的专职品牌管理专业人士明确制订一套品牌管理的关键流程从设计、开发、试点到推出对品牌的整个生命周期进行管理持续地、一致地对涉及品牌的所有决策的管理对品牌形象的一致性沟通进行有效的管理包括在企业内部各部门之间，总部和各分公司之间，品牌经理和一线员工之间等等也包括和外界的相关机构，如广告代理公司、公共关系公司、分销合作伙伴等,75,打造中捷控股集团所属品牌的时间安排,阶段目标,阶段举措,2006年,2007年,2008年,2009年,2010年,建立品牌管理机构制定品牌管理的制度和流程品牌规划,品牌定位品牌沟通的有效管理,品牌持续一致的沟通,品牌定位的进一步强化,品牌定位的调整,76,六大战略举措按重要和紧要两个维度决定的优先次序,最紧要,最不紧要,最重要,最不重要,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,P1,P4,P6,P2,P5,P3,P1：建立母子公司管控体系P2：建立集团公司组织体系P3：形成优秀的企业文化P4：吸引专业人才P5：组织导入信息系统P6：打造中捷控股的品牌簇,从重要和紧要两个维度决定战略举措的优先次序,77,将战略措施按时间顺序进行排列，进一步细化即为相关年度工作计划,2006,2007,2008,2009,2010,建立母子公司管控体系建立集团公司组织架构吸引人才，充实组织落实品牌管理、信息管理及企业文化建设职能品牌规划企业文化建设框架信息化需求调查,母子管控体系不断优化集团公司各中心职能优化品牌定位及沟通信息系统软件选型企业文化构建提炼,母子管控体系不断优化根据实际情况成立新的重心持续的品牌沟通信息系统导入文化影响的推广及传播,相关体系的进一步完善品牌定位的进一步强化信息系统试运行企业文化社会化过程,进一步提升与完善,78,