胜任素质与招聘面试技术.ppt

胜任素质与招聘面试技术,张永军2005年 1月,基于素质模型问题设计,胜任素质综述,本次课程内容,面试过程的实施,面试之后的选择,建立胜任素质模型,各职系胜任素质模型,什么是素质,素质是个体完成一定活动（工作）与任务所具备的基本条件和基本特点，是行为的基础与根本特点，包括知识、技能、性格、自我认知、兴趣、动机等个人特征。素质是个体完成任务、形成绩效及继续发展的 前提，任何一个有成就、有发展的个体，都必 须以良好的素质作为基础；素质只是个体成功与事业发展的一种可能性、一种静止条件事业成功、发展顺利还须动态。条件的保证，这就是素质功能发挥的过程及其 制约因素的影响。,什么是胜任素质,胜任素质，Competency，是指“能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能-任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀于一般绩效的个体和特征。”-Spencer,确认胜任素质两条基本原则,1，能否显著地区分工作业绩，是判断是否是胜任素质的唯一标准；2，判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观行为为依据。,冰山模型五种形式的特质,冰山模型知识,一个人在特定领域内的专业知识。如外科医生之于人体的神经及肌肉的专业知识。通过知识无法判断其实际工作的绩效，因为存在知识运用问题。,冰山模型技能,结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，从事某一活动的熟练程度。如一位牙医能够以熟练的技能填补病人牙齿而不伤到他的神经。,冰山模型社会角色,社会团体或组织认可的个体行为模式（如被视为领导者,还是跟随者）,冰山模型自我概念,关于一个人的态度、价值及自我印象。如一个自信的人深信自己不论在何种状况下，都可以有效率地工作，这可以说是个人对自己自我概念的肯定。如一个人想成为领导者，当他获知将有一项任务要测试领导能力时，他就会有心尽量展现出领导者的行为来若一个人认为自己就是“被管理者”，他在行为本意上就不会存有主动想去影响他人的动机。,冰山模型特质,身体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应，是个体行为方面相对持久的特征。如反应迅速和绝佳的视力，是战斗机飞行员所必须具备的必要特质。如善于倾听他人、细致是 HR 工作者必备的特质。,冰山模型动机,一个人对某各事物持续渴望，进而付诸行动的念头。比如一位具有强烈成就导向动机的人，会一直不断地为自己一次又一次设定具体挑战性的目标，而且持之以恒地去加以完成，同时透过回馈机制不断寻找改善的空间。,冰山模型,冰山模型中的“动机”分为三类：成就动机：只要事情结果。可以自己24 小时加班做完。有时给下属布置工作，经常要反馈。亲和力动机：过多考虑人际关系，做老 好人。影响力动机：个人影响力（贬低、指责 别人以抬高自己），社会影响力（鼓励 别人）,冰山模型举例,知识：操作工了解机器设备的运转知识与操作规程及停机维修保养的时间与周期。技能：操作工能够在遵循操作规程的前提下提高熟练程度和劳动生产率。社会角色：在团队中是一个具体操作工人，受团队约束和管理。自我形象：自信，一个人坚信自己在任何情况下都能有效地应付各种事情。特质：细致、认真、一丝不苟。动机：成就动机强的人多倾向于设定具有挑战性的目标，并尽最大努力去实现。,冰山模型举例,动机XX试图表现更出色,个性XX很外向，而且是团队的一分子,自我形象XX认为自己应该对团队有所贡献,价值观XX认为自己的工作就是要让客户满意,XX能有效地工作，并与他人进行沟通交流,素质与行为的驱动关系,个人特质,行为,计算风险,工作绩效,动机特质自我概念知识,技能,“意图”,“行动”,“结果”,成就动机,目标设定、个人责任、回馈应用,持续改善,创新,“做得更好”与卓越的标准竞争 独特的成就,品质、生产力、销售、利润,新产品、服务与流程,冰山模型管理启示,如果企业不关注员工成就动机地培养，员工的绩效将不会有大的改进，企业的业绩增长也会受到相应的阻碍。,目标决定胜任素质的具体内容,对胜任素质具体内容的界定，与所追求的目标直接相关。胜任素质内涵判断标准只能是最终的结果。,项羽（乌江边别姬自刎）：万夫不当之勇（匹夫之勇）名门之后不能容人容不得委屈施惠与己妇人之仁性情中人本色英雄,刘邦（汉朝开国皇帝）：文武工夫一般（君子之勇）无赖出身大肚容人该缩头时缩头施惠与人王者之残忍实用主义者流氓英雄,胜任素质（能力）历史简介,最早(50 年代初)由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用麦克里兰博士在 1973 年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用,基于素质模型问题设计,胜任素质综述,本次课程内容,面试过程的实施,面试之后的选择,建立胜任素质模型,各职系胜任素质模型,什么是素质模型,素质模型（Competency Model）就是为完成某项工作，达到某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合、每一种素质所体现的行为表现。,设计素质模型企业使命与价值观,1，某国际知名企业实例：我们公司的客户在与我们打交道后，能体会到我们比竞争对手更好。我们公司的员工精诚团结，不为组织中人与人之间的隔阂所束缚，积极思考、积极参与，对公司如何运作富有责任感和主人翁意识。他们了解自身所处的环境，享有学习和发展的机会，并且知道如何利用这些机会。我们公司的业主愿意对我们投资，因为我们一贯兑现承诺，始终处于行业发展的前列，并且发展速度超出我们的竞争对手。,设计素质模型企业使命与价值观,2，某国内企业实例：“正直、诚信、务实、创新”,设计素质模型企业使命与价值观,正直：公正坦率，公正又是公平没有偏私，坦率又是直率。即：公正没有偏私，做事坦率。诚信：诚实有信用，诚实是指言行与思想一致，不弄虚作假；信用指履行跟人的约定而取得信任。即：诚实，说到做到。务实：从事或讨论具体的工作，要理论与实际相结合，不能只是空谈。创新：创造出新的东西（体系、方法、思想、观点等）。,设计素质模型企业使命与价值观,服务客户 客观公正 诚实守信 务实认真 创业创新,设计素质模型步骤,定义绩效标准 确定效标样本 获取效标样本有关的胜任素质数 据资料 编码（Coding）并建立素质模型 验证胜任素质模型,一、定义绩效标准,具体资料：业绩、获利、生产力评估结果 直属主管所提出之评估项目 同级所给的评分 属下所给的评分（如管理风格、工作士气）顾客所给的评分,二、确定效标样本,选出两组人员：绩效杰出者、绩效一般者，两种常用方式确定效标样本：根据绩效标准确定 上级提名确定,三、收集资料,行为事件访谈法（BEI）专家小组 问卷调查 利用“专家系统”直接观察,四、编码建立素质模型,所谓编码，就是从行为事件中找出体现被访者胜任素质，并对该素质进行定义、分级和行为描述。将不同的素质进行分级及定义，并进行相关行为事例描述，以此建立素质模型。,五、验证素质模型,三种方式进行验证：1，选取第二个效标样本，再次用 BEI 收集数据，分析确定的胜任素质模型是否能区分第二个效标样本（绩效优秀者与绩效一般者）；2，针对胜任素质模型编制测验或情境评价方法来评价第二个样本在上述胜任素质模型中的关键胜任素质，其评价是否一致；3，使用该素质模型进行选拔、培训，然后跟踪这些人，是否在以后的工作中表现更好。,建立胜任素质模型关键技术-BEI,什么是 BEI,BEI 是通过访问受访者，请他们说明在特定事件中的相关行为表现，企图通过受访者所陈述的工作内容来找出其背后（冰山下）真正的素质和动机。访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？为什么？结果怎样？BEI 的基本原则：如果仅从一个所想到而说出的动机及能力就认定对方具有这方面的能力，这是不可信的，只有透过了解他们确实的经历及面对许多重要事件时的行为表现，才能令人信服。,访谈者角色定位（1）,访谈者的工作是持续让受访者诉说完整的故事，来描述他们在真实状况下的行为、想法和反应。其作用在于两点：营造访谈当时的气氛；引导受访者，使其提供类似短篇故事形式 的重要事例,BEI 访谈准备,1，预先认识你将进行访谈的对象知道访谈者姓名、职位、工作内容、工作经历。通常访谈者不必了解访谈对象绩效水平的高低，以避免在访谈中及得出相关结论时受到影响。2，安排一个较为安静的地方及 1.5-2 个小时不受干扰的时间。3，安排访谈录音。4，制定有计划的访谈提纲。,BEI 访谈步骤,1，访谈简介2，了解职责3，行为事件描述4，任职者特质归纳5，编写访谈报告,四、编码并建立素质模型,编码的作用在于将 BEI 所收集到的“故事”细节分类并量化。但在分类和量化前必须先判断手中的信息是否可编码，基本条件包括：所描述的内容是否被访者的亲身经历，行为是否已完成,是否足够具体。凡是不符合以上条件的都属于不可被编码的信息。如：“我们直接约见了总经理并签署了合同”，从这句话中不能确定被访者在“我们”中所起的作用；“通常我会亲自打电话给客户”不是一个已完成的具体行为；“我请财务总监说服了会计主任”没有具体描述以上信息在测评阶段皆被视为不可编码。,编码并建立素质模型,编码并建立素质模型,编码并建立素质模型,编码并建立素质模型,将素质类别定义和描述，也就是归纳杰出者和胜任者的差异特质并进行描述例如，某企业资质工作小组分析访谈报告后发现，销售人员优异组和胜任组的主要差异之一是影响他人决策的能力。工作小组讨论后确认其为该企业销售人员的核心资质之一，命名“人际影响力”，同时根据企业具体情况将其行为进行描述，得出这一资质的定义和行为标准。将发现的其它核心资质按同样的方法命名和定义，便形成了该企业销售人员的资质模型。,五、验证素质模型,素质模型验证方式：可以将某个熟悉的同事行为归入相应的能力及对应的级别中，验证是否与实际相符？看级别与级别间是否存在明显差异？同一级别中所罗列的行为是否处于同一水平？现有的能力和层级是否足以区分不同员工的能力水平？讨论能力的内容是否有重叠,遗漏，逻辑关系和层次是否分明。,案例：行为及素质提炼分析,基于素质模型问题设计,胜任素质综述,本次课程内容,面试过程的实施,面试之后的选择,建立胜任素质模型,各职系胜任素质模型,胜任素质体系划分,六种基本胜任素质,6 种胜任素质是组织大部分绩效优秀员工所具备的，这 6 种胜任素质是经常用到的：影响力 业绩导向能力 主动性 团队合作能力 客户服务意识 质量关注意识,一、专业技术人员通用素质,二、营销人员通用素质,三、服务人员通用素质,四、经理人员通用素质,五、企业家通用素质,胜任素质测评,基于素质模型问题设计,胜任素质综述,本次课程内容,面试过程的实施,面试之后的选择,建立胜任素质模型,各职系胜任素质模型,案例：美国西南航空公司的招聘案例,有效的招聘如何给企业带来竞争优势,几种常用招聘渠道比较,二、基于素质模型的面试问题设计,例-招聘某软件工程师,软件工程师基础胜任素质模型,软件工程师专业胜任素质模型,例-招聘某软件工程师（1）,要求条件：（1）基础条件：2 年以上工作经验；本科及以上（素质较好者可放宽至大专）（2）技能要求熟悉 C/C+,JAVA等主流编程语言的一种，并能熟练地使用一种主流的开发工具进行软件编程和调试；对面向对象的分析,设计有一定了解，可以使用主流的分析设计工具（如：上升了等）进行软件设计；熟悉常用数据结构的使用方法，如：链表、树、哈希表等；有多线程编程、数据库编程、网络编程等方面的实际经验；对数据库技术有一定了解，能够使用 SQL 编写简单的查询；对 UNIX/LINUX 系统有一定了解。,例-招聘某软件工程师（2）,要求条件：（3）素质能力要求：客观公正；诚实守信；务实认真创新能力逻辑思维能力学习和知识更新能力,面试评价表,直真节点公司面试评价表,例-招聘某软件工程师（3）,专业知识与技能问题设置：根据上述的各技术点，通过一些技术方面细节的问题来测试其掌握程度，由具体研发部门操作实施。,例-招聘某软件工程师（4）,素质问题设置创新能力：1，思路开放，不拘常规，跳出传统思维模式思考，善于接受新生事物，经常挑战传统观念对于改善公司现有的流程、开发工具，你提过改进的意见吗？（如数据库转换）作为一个技术人员，你有没有做出过哪些革新？取得了怎样的效益？2，系统思考后提出不同的选择方案，而不是只看表面情况在做软件设计时，你一般从哪些方面考虑？做方案时，你一般会提出几套方案？请举列说明？3，愿意在集思广益的过程中贡献自己的想法，哪怕自己的想法还不成熟当你的某些想法还不成熟时，你会表达出来吗？能举一个印象比较深的例子吗？4，自己的想法被否定时不沮丧，而是继续提出新的方法如果你提出的想法被上司或同事否定了，你怎么办？你一般是否会很快领会别人的思路？如果没马上明白，怎么办？如果别人的意见和你不一样时，你会怎么做？5，用适应听众的方法沟通自己的创意，让他人理解自己的新观点你会怎么样表达自己的新观点？如何让别人接受？6，从其他行业或是其他市场或是竞争对手的工作情况中学习和创意你是如何从你的竞争对手那里学习的？你在以前工作中学到了什么有用的知识和技能？设想你将在以后的公司如何应用？7，以实际行动尝试跟踪创新事情你如何把新的想法应用到工作中的？,例-招聘某软件工程师（5）,素质问题设置逻辑分析能力：1，有良好的信息收集、文档资料分类和整理的习惯（如：对相关设计文档等）你以前工作中，对于你所获得信息、文档，你是如何管理的？2，从多角度思考问题，系统而全面地分析各种事件、信息之间的关联性，并能作出判断，找到相关的联系或是确定没有关联性你在处理一个问题时，是否考虑到以前做过的相关事情，如何判断其相关性？能否举个例子？3，遇到问题，仔细寻找问题的根源，找到解决问题的突破口（如：技术关键点），再解决问题你在工作中遇到过问题，一般处理思路怎样？请举个对你印象比较深的例子。4，学会 用数据说话，善于用与本岗位相关的关键绩效指标（如：每千行代码烦扰数，任务完成即时率，）解释问题，并注意以文档形式进行历史数据积累你以前工作中，你认为衡量你工作的关键业绩指标是什么？你是如何积累这些数据的？5，在遇到问题时，能参考(自己的或他人的)以前的工作经验，加以分析后应用你在以前的工作中得到了什么经验？你如何用到了工作中？你如何把以前的经验用到你应聘的这个岗位中？你从他人身上学到过什么经验吗？如何用到你自己的工作中？,例-招聘某软件工程师（6）,素质问题设置学习与技术更新能力：1，关注技术的发展趋势，经常从多种渠道中获取业界最新的技术动态与发展的信息目前JAVA（或其他）技术体系包括哪几个部分？各部分主要运用在什么范围？目前市场中做类似我们开发工作的所采用的新技术是什么？你是通过哪些途径获知这些技术信息的？2，积极主动参加业界相关技术交流与培训你参加过哪些专业技术培训？你参加过哪些专业技术交流会？参加过哪些学术团体组织？3，能够快速接受并掌握新的技术知识如同你的工作要求你迅速掌握一门新技术（如JAVA），你能在多长时间内上手？当你学会一项新技术时，而目前工作中还在用原来的技术，你一般如何将新技术在工作中运用？4，经常与他人分享个人获得的技术知识、经验，并形成书面总结对于在工作中的一些思想火花，你是否有记录的习惯？是否能定期总结自己在工作上的一些好的经验？能否举几个例子？你的经验和总结能否和大家交流，或是公司有这样的交流机制？取得了什么样的效果？,例-招聘某软件工程师（7）,素质问题设置客观公正当工作中你与上级（下级）意见不一致时，你是怎么做的？能谈谈给你印象最深的一次吗？你是如何处理的？当工作中你的同事对你的观点或意见与你不一致时，你是如何对待他们的意见甚至批评？在你以前的工作，有没有遇到你手下的员工（或周围的同事）弄虚作假情况？你是如何处理的？在以前的工作中你是否碰到公司的有些规定不太合理，此时你会如何对待此事？你有没有受到过别人不公正的评价？能谈谈给你印象最深的一次吗？你是怎样处理的？,例-招聘某软件工程师（8）,素质问题设置诚实守信你答应别人的事情是否都能做到？如果有答应而没有做到的事情，能举出对你印象最深的一件事吗？为什么没有做到？你是如何处理的呢？对上级（下级/其他部门）汇报是否是报喜不报忧？对公司的有些决策你不一定赞成，但是又要求你去做，你是如何处理此事？在对待周围同事方面，你自己认为最突出的特点是什么？你周围同事是如何评价在诚信这方面的表现？,例-招聘某软件工程师（9）,素质问题设置务实认真每次接受上级的任务，你是否都清楚上级对该任务的期望结果？当上级给你安排工作时，当你不清楚其对任务结果的要求时，一般你是如何去做？每次接受任务，你一般是马上就去做，还是有所思考后再去做？你一般思考哪些方面？能否举个例子？当你在同一时间要处理几个事情时，你一般如何处理？你区分重点工作与非重点工作的逻辑标准是什么？对于工作中遇到的你个人比较难以解决问题，你一般如何处理？在以前工作中，你是否理解关于你所在部门/职位的 KPI？KPI 有哪些？在提高个人/部门绩效方面，你是有如何成功的做法？在节约成本方面，你有何好的做法？,例-招聘某软件工程师（10）,其他素质考察语言理解和表达能力 通过在面试试时的提问及对方回答情况来判断如有的面试时较多地出现答非所问题，则要考虑其语言理解能力是否较弱。其他素质考察压力承受能力你对工作加班怎么看？你过去工作经常加班吗？你有没有过时间紧、任务重的情况？你是如何应对的？结果如何？假如你刚到一个工作单位，要学习的方面会很多，但领导不会因为你是一位新手，就对你降低要求，这时你会怎么做？其他素质考察主动性在过去的六个月当中，你是否向上司提出过新的建议，哪些被接受了，你是如何做到的。如果暂时没有分配给你明确的任务，你会去做什么？你在以往的工作中，有没有遇到过部门工作出现疏漏的情况？你是怎样处理的？就你看，你目前工作部门中最主要的问题（缺陷）在哪里？你有没有采取什么办法去作出改进？你写的文档资料交给上级领导已经两天，你需要得到他的反馈，但他没有反馈意见，这时你会怎么办？其他素质考察稳定性了解这几年其变换工作的频率及原因，从中做出相应的判断。在选择一个工作时，你最看重什么？在今后几年个人发展方面有什么想法？,面试评价表,直真节点公司面试评价表,缺少素质模型情况下如何准备面试问题-例：招聘销售经理,界定所需要素质类别,协调沟通能力团队合作主动性承受压力能力客户服务意识,面试常用的考核素质,基于素质模型问题设计,胜任素质综述,本次课程内容,面试过程的实施,面试之后的选择,建立胜任素质模型,各职系胜任素质模型,构建一个有效的面试面试之中,面试不是考试，不仅仅是一问一答的简单形式如果合理地安排面试的程序，并且注意把握面试中的气氛，往往能够挖掘出更多关于应试者的真实信息，体现其实际水平，有助于对应试者的综合素质作出公正、客观的评价。,面试过程的四个阶段,1，预备阶段2，导入阶段3，正题阶段4，结束阶段,1，预备阶段,预备阶段主要是见面时的寒暄，是以一般的社交话题进行交谈，使应试者自然地进入面试情景之中通过建立和谐、友善的面试气氛，消除应试者的紧张情绪，以便其呈现最好的状态，同时也可以攻其不备，在应试者无戒心的情况下往往能够获得最真实的信息。要点：双方见面时的寒暄、客套是必不可免的，但是不要局限在相互介绍上面，也不必急于切入正题可以利用这种非正式的氛围，采用温婉的态度，间接的方式，不动声色地获得有用信息。,2，导入阶段,在导入阶段，面试者首先要问一些被面试者一般有所准备的比较熟悉的题目，以缓解被面试者依然有点紧张的情绪另一方面使得面试者观察被面试者的表达能力和逻辑思维能力。参考题本：请你介绍一下你的工作经历，好吗？你能介绍一下你现在所在这家公司中工作的主要工作职责吗？（你主要负责哪些工作？）请你介绍一下你在培训管理（市场营销，等等）方面的主要工作经验？,3，正题阶段,进入面试的实质性问题面试中的问题一般可以分成两大类：一类偏重了解应聘者的胜任素质情况；另一类则力求对应聘者的专业知识、技能有一个比较准确的评估。在正题阶段，面试者将着重收集关于被面试者核心胜任素质的信息，被面试者将被要求讲述一些关于核心胜任素质的事例，面试者将基于这些事实做出基本的判断，对被面试者的各项关键胜任素质做出评价，并主要依据这一阶段的信息在面试结束后对被面试者做出录用决定。工具：面试前准备的问题提纲要点：采用STAR追问法：以星状物装饰指当时的情境（情形），任务（工作），行动（行动），结果（结果）这四个方面了解应试者所经历的完整事件，旨在取得其中与一种或数种考核要素有关的信息。坚持 问准，问实 的原则，不允许应试者摸棱两可，含糊其辞的回答。,STAR举例业务代表,例：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩 XX。首先要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景（情形）之下，包括他所销售的产品行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况,行业的特点有关。进而，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（工作），每项任务的具体内容是什么样的通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所招聘的职位，更好使工作与人配合起来。了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（行动），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式,思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。最后，我们才来关注结果（结果），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。,练习：您来判断下列面试问题的形式，有开放式、封闭式，有选择性封闭式的，还有探究式的问题。1、您与人合作得来吗？2、您是否准时上班？来上班的交通麻烦吗？3、您喜欢独自工作吗？4、您是否住在本区？5、您不会不喜欢这项工作吧？6、您有没有干过办公室的工作？7、在处理人际关系时，您的适应力如何？有事例吗？8、您喜欢跑外勤吗，还是留在办公室工作？为什么？9、很明显您喜欢有系统的工序了？10、您有没有受过挫折的工作经历？11、您周围的朋友是怎样认识的，您是肯定的吗？12、您是否知道公司保险公司？,案例分析：面试人力资源经理的提问,用笔记下您所听到的。保持目光接触表示您仍感兴趣。间或点点头显示您在留心聆听。鼓励对方继续说下去用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，对”、“哦”等字眼。不断提醒自己面试的目标而不是在听对方讲故事，聊闲天。对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明。在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话。防止受第一印象的影响。倾听时保持高度注意力。,面试中倾听的注意点,面试中观察的技巧非语言信息,非语言信息 典型含义,目光接触不做目光接触摇头打哈欠搔头微笑咬嘴唇踮脚双臂交叉在胸前眯眼睛手抖身体前倾懒散地坐在椅子上坐在椅子边缘上摇椅子坐得较直,友好、真诚、自信、果断冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感不赞同、不相信、震惊厌倦迷惑不解、不相信满意、理解、鼓励紧张、害怕、焦虑紧张、不耐烦、自负生气、不同意、防卫、进攻不同意、反感、生气紧张、焦虑、恐惧感兴趣、注意厌倦、放松焦虑、紧张、有理解力的厌倦、自以为是、紧张自信、果断,4，结束阶段,面谈结束时，可以再次缓和紧张的气氛，除了必要的结束语外，仍然可以采取有意无意的方式去探测应聘者的信息。要点：面试的结束要自然，不要给应试者留下某种疑惑或突然的感觉。参考题本：你还有什么想了解的？假如公司录用您，交接工作需要多长时间？这么短的时间里，你能够将工作交接清楚么？你为什么承诺这么短的交接时间？注意：这要么说明应聘者责任心不强，要么表示他急于得到这份工作。你有没有投简历到其他公司试一试？现在有没有其他公司对你感兴趣？如果有其他公司同时录用你，怎么办？比起你正在应聘的其他公司，觉得 XX 公司怎么样？,1，欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。2，介绍面试的目的。3，面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。4，让对方发言（60/40 原则）5，灵活变通面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。6，保持目光接触。7，不要妄下结论，要留心聆听妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误已误人”。,5，其他面试时应注意的十三个细节问题（1）,8，讲明工作性质。9，不要当场告诉对方是否应聘面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者。10，每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错。11，遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟的原因12，让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者。13，了解应聘者的家庭出身情况。,5，其他面试时应注意的十三个细节问题（2）,1，过分羞怯或紧张的被面试者 注意问问题的方式 先问比较简单问题，或是封闭式问题。善于使用重复、总结等方式加强与被面试者的沟通“我想，你的意思是”“你的想法是”使用带有鼓励性的语言和非语言信息“是的，你说的就是我想了解的”“真有趣”“我明白了”2，过分健谈的被面试者 直接打断他们的话，将谈话引导所关心的主题上来 在提问的时候要求他们做出简短的回答，以暗示他们不要讲得 太多 当他们讲的偏离主题时，面试者可以表现出没有兴趣听的表情 或动作,如何面试各种被面试者（1）,3，生气或失望的被面试者 当被面试者对公司感到不够满意的时候，面试者应该对被面试者表示道歉，对能够解释的原因进行解释，并表示对他的意见感谢以及不示会通知有关人员解决“既然已经来了，说明你对公司和所提供的职位有一定的兴趣，那么我们还是讨论一下这方面问题吧这样有利于我们了解你，也有利于你了解公司，这样对双方选择都有好处。你说对吧？”。4，支配性过强的被面试者 面试者应该尽快将这种局面扭转，一般来说可以比较有礼貌又坚决地告诉面试者：“对不起，你想了解的这些问题我们在后面会有机会讨论的，那么现在我所关心的是”5，情绪化或非常敏感的被面试者 面试者应该表示理解和关怀，使她尽量平静下来必要时候，也可以让被面试者单独待一会儿，等她的情绪恢复了再继续进行面试。,如何面试各种被面试者（2）,招聘面试其他工具或方式的运用,无领导小组及模拟面谈,1，对于应聘人员相对较多的情况下，为节省时间，可 先集中介绍公司的情况，回答应聘者提出的一些共 性问题；2，背景调查必要时的运用；3，面试登记表的使用，如何从中发现问题；4，如何介绍公司以增大对应聘人员的吸引力；5，如何谈薪酬？要由人力资源部来谈；6，招聘不是选最优秀的人，而是选最合适的人。,招聘面试中其他经验介绍,基于素质模型问题设计,胜任素质综述,本次课程内容,面试过程的实施,面试之后的选择,建立胜任素质模型,各职系胜任素质模型,面试之后要求,所有面试者共同讨论综合各项结果，并做出决定：现在即拒绝 聘用 需要进一步考量 入人才库,案例：到底谁更合适?,谢谢大家！,