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商业模式创新,魏 炜北京大学汇丰商学院H18688999917,商业模式创新被广受关注,1998-2007年间，在成功晋级财富世界500强的27家企业中，有11家认为他们的成功的关键在于商业模式创新；2005年经济学人信息部一项调查：半数以上企业高管认为，企业要获得成功，商业模式创新比产品和服务创新更为重要；2008年，IBM对一些企业的首席执行官的调查：几乎所有接受调查的首席执行官都认为任职公司的商业模式需要调整；三分之二以上的人认为有必要进行大刀阔斧的变革；其中有一些已经开始寻求商业模式的创新；风险投资公司高原资本（Highland Capital Partners）的创始人兼董事合伙人鲍勃.希金斯（Bob Higgins）在谈到自己从业二十年的成败体会时，是这样概括商业创新的重要性和威力的：“回顾我们公司的发展，我认为我们的每次失败都归于技术，每次成功都归于新商业模式。”,商业模式创新令人困惑？,全世界的企业高管都想不明白：为什么通过商业模式创新实现新的增长会这么难？缺乏定义，关于商业模式发展动态和进程的研究很少；没有几家企业充分了解自身现有的商业模式：很少企业知道何时可以发挥核心业务优势、何时需要通过创造新商业模式来获取成功。例如，海尔集团应对金融危机的思路：一是产品创新，为用户提供解决问题的方案；二是商业模式创新，实施零库存下的即需即供；三是机制创新，建立“人单合一”的自主经营体。对商业模式创新的投入太少美国管理协会（American Management Association）近期的一项研究表明：全球企业的新商业模式开发投入在创新总投资中的占比不到10%！统计：美国企业创新成功有60%是商业模式的创新！,？,福记食品 1999年成立于上海，注册资金2千万，主营送餐业务:2004年上市（香港），市值20亿人民币（2004年度利润0.82亿，销售额2.5亿）2007年上半年市值140亿人民币（2006年度利润3.5亿，销售额12亿）2008年利润4.1亿如家快捷 2002年6月成立于北京，注册资金1千万，主营经济型酒店：2006年10月上市（纳斯达克），市值64亿人民币；2007年上半年市值160亿人民币（2006年利润4690万元，销售额5.9亿2008年利润1.146亿，销售额18.7亿，开店数471家。金风科技 2000年成立于乌鲁木齐，注册资金2千万，2001年开始运营，主营风电设备的制造与销售：2007年12月上市（深圳）市值650亿人民币（2006年利润3.6亿，销售额15亿）未来？（2008年利润10亿，销售额70亿左右）,猜一猜：这几位“明星”,哪位最会赚钱？,娱乐明星们的“生财之道”,陈佩斯“我自己走穴一次也能收入十几万，但现在我们一场演出一共才卖十几万，这其中包括演员们的报酬、付给演员们单位的钱、演员的保险等等。为了舞台，这几年我的个人收入损失了两千多万，我现在只是一个中下等收入的普通中产阶级。我现在的车桑塔纳2000，已经开了8年，几乎都成了演艺圈内的笑柄。我从来不去高档餐厅吃饭，我身上穿的毛衣都是10年前买的便宜货。”怜！风水轮流转，儿子替父还债，黄世仁变成了杨白劳,娱乐明星们的“生财之道”,赵本山从东北二人转的全国推广到刘老根、马大帅系列电视剧的拍摄，在创作和商业上都获得了成功。据说马大帅3仅播出权就卖了6000万。爽！潇洒的差点没把中国足球队整进世界杯，可能就是老蔫的时间不够用!,娱乐明星们的“生财之道”,冯小刚看准春节前的一段时间是观众最愿意走进电影院的时间，冯小刚开创大陆“贺岁片”概念，是9年贺岁片票房冠军的创造者。巅峰之作天下无贼票房高达1.25亿元！即使是不怎么地的夜宴，票房收入也达到了1.3亿！集结号？非诚勿扰？,娱乐明星们的“生财之道”,冯小刚电影历年票房收入,？,陈佩斯的做法敬业的老黄牛产销一条龙，从头忙到尾陈佩斯兢兢业业从事剧本创作，个人斥资进行制作和演出，获得有限的剧场票房收入，然后付给演员、演员的单位、给演员买保险、租场地等等。陈佩斯采用的是传统的生产制造方式，持续地投入直到产品上市获得销售收益。赵本山的做法“罡罡”的东北人到处是朋友，收益他独享赵本山凭借个人的巨大声誉和良好的人缘，拍摄场地当地政府赞助、明星朋友零工资友情演出，以极低的成本完成影片拍摄，最终获得成功。赵本山属于以个人影响力整合资源，借助外力以极低的生产成本获得高额的产出回报。冯小刚的做法理性的商业导演成本变收益，处处是利润冯小刚则充分利用可能的商业机会，不仅仅是瞄准将观众圈到影院获得的票房收入，例如，在电影天下无贼中，以各种形式出现的广告有润滑油、汽车、手机、银行卡，甚至网站、通讯运营商；影片首映礼也能由成本支出转为收入贡献。冯小刚实际上是将原有的成本环节转化为收益环节，将利润点遍布在产品生产价值链的各个环节之中。投资人和自己赚得盆满钵溢，广告商和观众也皆大欢喜。,非诚勿扰里无处不在的软广告,Motorola,清华同方,招商银行,剑南春,1,2,3,4,吸纳民间人才组建辽宁民间艺术团，其演员在电视剧和“刘老根大舞台”剧场演出之间套作，通过共享演员、后台等资源实现低成本运作。,创建本山艺术学院，标准化培训演艺人才，满足电视制作和演出环节扩大“产能”的需求。,通过出版电视、演出的音像制品，获得衍生品收入，并曾经尝试建影视城介入影视旅游业。,在演艺经纪业务上开始发力，此举将完成本山艺术学院培养演员、本山影视造星、经纪部门开发艺人品牌资产的造星产业链，对小沈阳等人的价值开发将为其带来经营赵本山之外的收入增长点。,赵本山模式新传,刘老根大舞台,现有9个剧场，票价最低150元，最高460元，包厢达到800元，远远高于国内一线城市电影院线票价，甚至超过百老汇经典名剧的中国巡演价。平均上座率在八成以上。2007年辽宁省民间艺术团共演出1990场，总收入5800万元；2008年演出2127场，演出收入9660万元，上缴利税1752万元，成为中国最赚钱的剧团（中央歌舞剧团2007年收入仅2000万元）。,影视剧拍摄,根据多渠道衍生品（影视作品，演员代言，影视音像制品）收入较高，但需要较大现金流和人才输送。通过电视剧首播权、重播权、衍生产品，乡村爱情2进账就高达6000万元。,人才现金流,模式解读：本质上是陈佩斯模式的复制加上赵本山原有模式的加强版，但其挣钱能力和冯小刚相比仍有比较大的差距!,主 要风 险,演员 成名后的 单飞和演员之间的平衡问题,东北 题材的持 续挖掘引发 的审美疲劳,赵 本山 个人的 整合能力和管理能力,大忽悠其实学的是我！,模式解读和主要风险,与冯小刚的赚钱能力比较,冯小刚电影历年票房收入,商业模式的背景,50年代美国有专家首次提出此概念兴起于上世纪90年代的互联网时期创业公司经常使用创投公司评判是否值得投资的三大标准之一存在于所有产业存在于所有企业的不同成长阶段正在成为一门新兴的学科,商业模式是什么？,商业模式的定义,Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。Geoffrey Colvin(2001)认为商业模式就是赚钱的方式。Timmers(1998)认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。Patrovic等（2001）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。Weil 和 Vital（2002）把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。,商业模式的定义,Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。Magretta（2002）认为商业模式是说明企业如何运作。,我们的定义,商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构 商业模式设计的目的是为了最大化企业价值；商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁；商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值;商业模式是企业战略的战略；,魏朱（Wei-Zhu）六要素商业模式模型,观摩：思科网真的商业模式？,“赢在中国”第二赛季真人秀第六场四分五十秒：1、2：20-7：10 开场白与网真介绍二分三十秒：2、7：10-9：36 红队、蓝队讨论、决策三分钟：3、10：37 红队介绍思路；4、13：10 蓝队介绍思路；四分钟：5、18：00 红蓝队演示四分半钟：7、22：35-26：54 红队PK蓝队,案例讨论：复印机商业模式的演变,商业模式的业务：定位,定位企业提供什么样的产品和服务、为什么样的客户服务、该产品和服务有什么特点;,普通二星级酒店的价值曲线,低,高,价值相对水平,餐饮设施,建筑美感,大堂,客房大小,前台服务便利性,客房傢俱及设施,床位质量,卫生,客房安静程度,价格,产品或服务要素,普通一星级酒店价值曲线,定位：如家快捷的定位,商业模式的要素：业务系统,业务系统从企业内部价值链和外部价值链来分析、刻画和选择企业达成定位、最大化价值所需要参与的业务环节、利益相关者扮演的角色以及各方交易的内容;业务系统主要由利益相关者及其交易活动构成，交易活动包括工作流程及其组成相应的信息流程、实物流程和资金流程;,业务系统：雀巢蒸馏咖啡的业务系统,雀巢公司曾经开发了一个可以让顾客在自己家中制作出一杯新鲜的蒸馏咖啡的系统。该系统由两部分组成：一枚咖啡胶囊和一架仪器。咖啡胶囊含有5克烘烤过的咖啡并用铝膜封口。仪器则由四个零件组成：一个把手，一个盛水的容器，一个气泵和一个电子加热系统。虽然其外观和用法很简单，但雀巢公司却用了十几年的时间来开发此产品，并成立了一个叫奈斯布莱索的子公司来负责此业务。该系统使用便捷：将咖啡胶囊放入把手，然后插入机身，在此过程中咖啡胶囊的顶端被刺穿，按下按钮，加压过的水蒸气就会透过胶囊，如此，一杯泛着乳沫的优质蒸馏咖啡就完成了。奈斯布莱索在1986年进入市场。其模式是：雀巢的奈斯布莱索公司与瑞士的经销商索伯尔建立一个合资企业。这个新的企业从另一家瑞士公司特密克斯那儿购买煮咖啡的机器，从雀巢购买咖啡胶囊。然后索伯尔-奈斯布莱索将所有的东西作为一个整体销售包括产品和价格，目标客户是办公室和饭店。同时在雀巢内部还单独建立了奈斯布莱索有限公司以支持合资企业的销售和市场营销工作及保养维修机器。,雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式的变化,两年后的情况：,到1988年为止，整个项目都没有启动起来，总部考虑冻结这个项目。此时让包罗.盖勒德参与了该项目。他一开始是奈斯布莱索有限公司的业务经理，然后是改名后的雀巢特制咖啡有限公司的首席执行官。机器方面，他把奈斯布莱索机器的生产交付给瑞士的机器原生产商，这些精心挑选的生产商包括克鲁普斯、松下、特密克斯、和飞利浦。这些生产商把奈斯布莱索机器卖给诸如哈洛德、老佛爷和布鲁明代尔百货这样的著名零售商。在奈斯布莱索的指导和控制下，这些零售商负责推销、展示，并向终端用户出售机器。克鲁普斯、松下、特密克斯和飞利浦等机器生产商还负责机器的维修和保养。在咖啡方面，公司中止了与索伯尔的合作。整个运作被置于奈斯布莱索有限公司（后来的雀巢特制咖啡有限公司）之下。目标客户也从办公室转为一般家庭。咖啡胶囊的经销通过“俱乐部”的形式组织。一旦一个顾客买了架机器，就成为奈斯布莱索俱乐部的成员。顾客订购咖啡胶囊只需给俱乐部打个电话或发传真，胶囊会在24小时内送至顾客家中。,雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式的变化,顾客俱乐部,雀巢奈斯布莱索新鲜咖啡商业模式的变化,今生（天宇朗通）,前世（代理商）,轻资产+集成商,人海战术+全程价保,厂商雇佣大量的促销员下到每个终端。同时，在厂家调整价格时，渠道的全部库存产品，只要没有卖到消费者手中的，都给予调价补偿。但是，这样做就把主要风险都压在了厂商这一头。全行业的平均毛利率高达40-50%。厂商拿走了最大头的20-30%，代理商拿走了10-15%，而终端渠道只有区区5%左右。,厂商只拿基本的10%毛利，渠道分销商分配剩下的15%-20%。条件是必须买断货品，所有的促销员由终端店面雇佣并管理。调价周期是一个月，经销商也被告诫：每月分三次提货。压货的风险被降至最低。,今天，天宇朗通的采购前置期只需要20天，而行业平均水平是2个月；从厂商到用户的渠道库存周期不超过2周，行业的平均水平是2个月。据多家市场研究公司的统计数据显示，天宇朗通成为唯一挤入2008年中国市场手机销量前五名的国产手机厂商，以2400万台的销量和超过6%的市场份额，仅次于诺基亚、三星、摩托罗拉。,天宇朗通：山寨手机的前世今生,20-30%,5%,厂商,代理商,渠道商,10%,15-20%,厂商,渠道商,10-15%,其他山寨手机,天宇朗通,2007年，手机产量从前年的不到500万台一举冲到1700万台，销售额超过50亿人民币，纯利润高达6亿人民币。2008年销售额超过80亿人民币。2008年5月，国际三大私募基金之一的华平以7000万美金的高价获取了天宇朗通7%的股权，天宇朗通估值10亿美元。,天宇朗通：山寨手机的前世今生,商业模式的要素：盈利模式,盈利模式盈利模式是以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式；盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现；,盈利模式创新：居泰隆的盈利模式,盈利模式类型,通用电气飞机发动机公司(GEAE)开发了“按小时支付”的盈利模式：客户不再根据发动机本身付款，而是根据对发动机的实际使用情况付款。它降低了客户必须在前期精确确定购买多少发动机的压力。对于那些愿意自己持有发动机的客户，GEAE还提供了“零部件”保险，保证在24小时之内将更换的部件交付给任何一个机场。通过这种方法，GEAE获得了大量发动机服务合同，实现了其盈利模式从产品销售的一次性收益到产品生命周期长期收益的转变，为客户创造了真正的价值从而进一步巩固了其在客户价值链中的地位。,订阅模式：,以周期性订阅的付费方式取代一次性交易，保证长期稳定的收入流。如按月度或年度定额收取保养维护费用。例如，企业可按照月度或年度周期的固定收费率向航空公司收取维修保养费用。,量化模式：,按服务可度量值收费。该模式在保证了服务收费的精确性的同时，考虑到了客户的使用频度变化。客户可以多用多交，少用少交。例如，企业可按照引擎的在空时间向航空公司收取维修保养费用。,效用/费用模式：,基于服务的效用收费，根据客户实际使用的资源数量和效益指标综合计算得出。例如，按照实际维修时间和人员成本计算维修费用,在维修高峰时段客户需付额外费用，低谷时段则可获得折扣。,价值模式：,按照实施服务创造的价值向客户收取费用，与客户共担风险并分享收益。例如，企业代航空公司维修保养飞机引擎，帮助客户通过减少引擎故障增加有效运营时间和收益，并从客户增加的收入中抽取一定比例作服务费。,通用电气在其中综合利用了如下四种盈利模式：,1,2,3,4,国内的案例：远大空调意识到那些拥有大型住宅和商业建筑的客户不再愿意购买和自己维护空调设施。为此远大改变了销售方式，从卖空调机转变为销售“冷和热”。,商业模式的要素：关键资源能力,关键资源能力让商业模式运转所需要的有形或无形的重要的资源和能力以及在业务系统上的分布状态；,案例高通从技术到标准,高通，这是一个制订3G通信标准的公司，并以输出标准，收取IPR（Intellectual Property Rights,知识产权）转让费而获利。高通的做法很高明：为CDMA构建一个共生共荣的生态圈。简而言之，就是构建一个生态系统，这里面包括技术开发商上、设备商、电信运营商等利益主体，交互的中心是CDMA技术。,如右图所示，高通通过自己开发出来的核心的CDMA芯片，自己做电信运营，做基站，做手机终端，集电信运营商、设备商、技术开发商、终端设备商于一体，可以说是集合了整个产业链的所有环节。,案例高通从技术到标准,CDMA市场成熟后，高通开始做出商业模式的转型。在享受高盈利的同时，高通也一步一步地卖掉非主要的业务，手机部卖给了日本京瓷，基站部则卖给了爱立信。即使是最核心的芯片技术，高通也只是研发，却并不生产。高通通过之前积累下来的技术标准，把芯片生产外包。技术开发商、设备制造商和电信运营商通过高通的BREW平台开发一系列的杀手级应用，进一步提高芯片的功能级别和市场地位。手机终端公司则成为芯片的使用者和IPR转让费的缴纳者。,从一开始的技术领先，到后来的标准制定，高通实现重资产经营到轻资产运营的关键转型。高通充分利用了自己的关键资源能力，这是高通能够一直成功的真正奥秘所在。,关键资源能力创新：福记的关键资源能力,福记的中央加工和中央采购,中央加工带来的高效运作福记公司采取的中央加工生产模式在很大程度上实现了各个业务资源的共享，加强了公司的运营效率和规模经济，同时在最大程度上利用了原材料减少了浪费。中央加工带来规模经济。中央加工把各个部门，从原料采购和初加工中心，进行的初加工，到区域加工分配中心进行的进一步加工，再到当地加工中心进行的最终加工，中央加工体制整合了整个运作流程，提高了部门之间的协作能力，实现了规模效应。例如在公司的加工中心，炖菜一般是每个锅1000份的产量，炒菜每个锅是500份产量，而这只需要两个工人来负责。中央加工机制使得原材料物尽其用，尽量减少浪费。例如，家禽的不同部位可经加工按照不同业务的需要进行分配，以烹制产品，这可以善用副产品，减少浪费。中央采购带来的低成本一般来说，公司从中央采购中得到了很好的折扣，例如，蔬菜得到40%的折扣，肉类可以达到15%的折扣，海鲜有40%的折扣。,福记极低的人工成本,福记员工成本非常低，这是公司核心竞争力的重要来源：,福记极低的人工成本,福记每一个项目点大概有30到50个人，负责提供3000到4000份餐。终端一般负责20%的工作。采购、物流、分配、清洗、切配、调味基本上都是在工厂里完成。终端负责烹调和包装等。而像一般的服务商，在前几个阶段都会花费大量的人工，例如，采购要3-4个人，物流2个人，分拣和清洗一般8个人，切配一般6-8个人。以松江大学城为例，人力的配备如下：福记食家厨房15个人，标准餐12个人，外围服务8个人，每天提供2万餐。,商业模式的要素：现金流结构,现金流结构现金流结构是以利益相关者划分的企业现金流入的结构和流出的结构以及相应的净现金流的形态；,现金流结构：怡亚通的现金流结构,采购商：怡亚通获得采购商的委托合同后，即在其客户资源信息系统内选择合适的供应商，并通过电汇、信用证或保函方式代客户垫付货款，其后将货物运送至客户时收取货款。,分销商：当怡亚通为其承运货物时，怡亚通代采购商预付货款，使得分销商（生产商）能够及时收回资金，投入下一轮再生产。,怡亚通的代付额度通常占总业务量的20-30%。而通过代付业务，采购商不仅及时有效地获得生产所需要物资，而且避免了预付大量资金的风险。怡亚通代付款项采取以交易额量为基准的浮动收费法。通过提高资金的周转率提升对银行债务的使用效率。,企业价值创新：金风科技,商业模式与管理模式的关系,商业模式：战舰VS管理模式：官兵,商业模式重构,采购,开发,生产,销售,A行业B行业C行业D行业E行业,客户,A客户B客户C客户,A行业B行业C行业D行业,客户,利用外部资源,公司自有,案例,BP solar的商业模式重构,商业模式是驱动企业这一“经济物种”成长的“基因”,定位业务系统关键资源能力盈利模式现金流结构企业价值,如何创新商业模式？,定位？产品、服务、解决方案、赚钱工具业务系统？分解、分拆、分化、创建、模组化、整合聚合、一体化、专业化、重构、所有权合作社盈利模式？固定/剩余/分成；进场飞/过路费/停车费关键资源能力？人财物、无形资源、公司网络、战略不动产、组织能力、交易能力、知识能力、物质能力现金流结构？盈利型/超级现金流型/资本有效型/价值毁灭型企业价值？资产杠杆/负债杠杆/价值杠杆,现代企业经商格言,容量决定空间战略决定方向模式决定效率管理决定能力金融决定速度,好的商业模式特征,善于利用/整合存量有效资源，控制关键资源能力。业务系统轻资产(轻资产，举重若轻,化重为轻)。初始投资少,库存低,应收帐款少,有息负债少；分享合作、多点赢利运营效率高，资本消耗少，运营资本少，自由现金流为正。投入资本收益高成长速度快、可预期，成长价值和价值实现效率高。轻松赚钱：平均水平的人力资源可以产生更高的绩效,Q&A:,现场问答？,商业模式构成要素的一个变化往往导致其他要素也会变化。商业模式是不分行业的普通的商业模式容易复制，但创新的、好的商业模式不太容易复制，因为没有配套的资源和环境，如关键的人力资源，像目前中国企业转型所缺乏的研究设计人员，如居泰隆；商业模式具有累积的持续改进特征，如金风；商业模式是演进的，总在不停的变化，会演化成类似但不同的物种，如雀巢蒸馏咖啡。商业模式会不断重构，从变形金刚到金属液体，如IBM，金风，居泰隆等等有时商业模式本身就是一种核心能力；即使商业模式完全一样，还会有管理、战略、流程、文化等方面的差异。,Thank You!北京大学汇丰商学院E_Mail:http:/Phone:18688999917,