华信战略对母子公司管控提出的要求分析报告071018.ppt

1,提案单位：上海华彩管理咨询有限公司二零零七年十月,机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,华信、烟台万华聚氨酯股份有限公司战略对母子公司管控提出的要求分析报告,2,目 录,3,股东大会,董事会,总经理,财务部,综合办公室,万华Capital,万华煤化/石化,万华生态板业,万华聚氨酯,投资部,华信组织结构图,万华节能建材,1、目前产业情况2、目前管理部门设置情况3、我们需要重新设计,4,市场部,国内业务部,国际业务部,北京研究院,技术研究部,采购部,HSEQ部,烟台工厂,总经办,人力资源部,财务管理部,信息中心,投资发展部,烟台万华聚氨酯股份有限公司组织结构图,股东大会,董事会,总经理,监事会,审计部,董事会秘书处,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,投资总监,副总经理,万华容威,党委副书记,海外分子公司,宁波万华,大榭码头,万华新材料,备注：本组织结构图仅表示管理关系，不代表法律关系。科聚公司仅作为壳公司而存在，因此未反映在组织结构图中。,热电公司,1、组织结构比较健全2、容威的管理关系问题3、研发机构的统一管理问题,5,宁波万华聚氨酯股份有限公司组织结构图,采购部,设备部,股东大会,董事会,总经理,监事会,副总经理,副总经理,党委书记,财务部,综合办公室,工程部,技术部,UT装置,MDI装置,SHE部,生产管理部,1、组织结构现状2、生产中心的定位3、事实上的运作,6,目 录,第一部分：华信目前组织构架第二部分：华信目前管控现状回顾第三部分：华信中长期战略回顾第四部分：华信母子公司管控体系基本分析第五部分：案例示意,7,从华信层面来看，母子公司管控体系存在六大核心管控问题,8,目 录,第一部分：华信目前组织构架第二部分：华信目前管控现状回顾第三部分：华信中长期战略回顾第四部分：华信母子公司管控体系基本分析第五部分：案例示意,9,华信-基本战略,使 命,通过持续自主知识创新，应用环保型化工技术，创造美好生活！,愿景,打造全球领先、受人尊敬的国际化绿色化工/环保航空母舰！,发展哲学,利用先进技术，依托国际国内资本平台，打造大化工产业链。,打造万华聚氨酯、万华生态板业、万华石化/煤化、万华环保节能建材、万华Capital五大板块华信对集团成员的管理追求横向协同，共享互利各个产业条线必须专业化经营和整合，在产业链上下游有互补效应谋求成为中国化工产业新价值的挖掘者和创造者,形成实业控股型集团,华信宏伟的战略目标和多元化的经营决定了华信集团的基本性质,10,目 录,第一部分：华信目前组织构架第二部分：华信目前管控现状回顾第三部分：华信中长期战略回顾第四部分：华信母子公司管控体系基本分析第五部分：案例示意,11,实业控股型集团的基本内涵,实业控股型集团是：在多个产业领域内发展的以经营实业为基础和主体，同时充分利用资本平台进行资本运作的集团公司。其运作方法是：1、依托核心产业打造第一个资本运作平台：企业首先在一个产业打好基础,并在该领域形成一定的规模和竞争优势,甚至形成核心竞争能力之后,通过公开上市获取更多发展资金,反哺企业加快发展速度,快速强化企业的竞争优势；2、通过资本运作开发新产业，通过培育新产业，打造新的资本运作平台：当单一产业发展到一定水平，而且该产业内部发展机会不足时，企业充分利用已有融资平台，投资新兴产业,培育新产业和新的利润增长点，帮助集团创造新的战略业务。例如：复星集团、华润集团,12,实业控股型集团的五大基本特征,实业型集团公司一般在主营业务领域占有较高的市场份额，它们在选择主营产业时，秉承“要么不做，要做就做最好”的理念，力求做到行业前几名，充当行业的领头羊。,“龙头战略”,实业型集团公司一般不会局限于单纯的内涵式成长，它们会通过产业兼并、重组等产业整合手段进行快速扩张，实现企业的做大做强。,产业整合连续扩张,战略协同,为了实现企业的不断扩张，实业型集团公司一般会通过企业上市或控股金融企业，来提升自己的资金融通能力，实现资本运作与实业经营相结合,融资平台,实业型集团公司的多个产业一般是相互关联的，各个产业在市场、技术、人才、渠道等方面的资源共享或互补，可以实现较高的业务协同效应。,由于本国的市场有限，实业型集团公司一般在本国市场谋取到一定的市场份额后，会积极地开拓国际市场。全球化市场营销将最有效地分担实业型集团公司在产品研发和生产领域的大量投入。,经营国际化,13,实业控股型集团必须在各个层面形成了不同的战略定位,然后通过构建不同层次的管控体系，确保母公司战略得到子孙公司管理层的最佳执行,母公司战略定位,子公司3战略定位,孙公司2战略定位,子公司2战略定位,子公司1战略定位,孙公司3战略定位,孙公司1战略定位,1、一般集团建议采用三层级管理结构2、母子孙公司必须有精准的功能定位3、构成紧密的有机的管控体系,14,集团总部的战略定位：形成集团的投资融资中心、产业监控中心、服务支持中心、宏观调控中心、价值创造中心和制度输出中心,组织行业研究，制定战略规划，决定公司发展方向根据业务逻辑批准有战略意义的决定进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作保证实现利润最大化，关注净资产回报率,建立内部银行，调剂资金余缺，为下属子公司的运作提供资金上的支持面向集团及下属子公司提供共享和专业的职能支持服务提供对外公共关系的支持建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系,加强集团范围内各运作层次的审计监察工作对下属机构的经营过程、经营结果进行的监控，确保实现集团总体目标完成对下属机构的业绩考核,投资融资中心,产业监控中心,服务支持中心,根据国际最佳管理实践，母子孙公司各自战略定位如下：,15,向子公司提供低成本资金 向子公司注入创新技术与品牌 为子公司创造良好公共环境 为子公司解决关键难题,企业文化输出 管理制度输出 业务制度输出 管理系统输出,根据集团发展战略需要,决定各子公司角色定位根据集团总体发展目标,调配集团内部人财物资源根据集团发展战略,制定各子孙公司间内部交易规则根据集团发展战略需要,制定增进协同的横向战略,宏观调控中心,价值创造中心,制度输出中心,母公司另外三个功能定位,16,子公司的战略定位：形成集团的利润增值中心、业务管理中心、运营协调中心,子公司是集团损益的主要责任人确保子公司日常经营管理权力,在集团控股总部的总体战略指导下，形成子公司的发展战略与经营计划，同时对下属成员企业进行有效管理建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理,协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面,利润增值中心,业务管理中心,运营协调中心,子公司功能定位,17,孙公司的战略定位：形成集团的的成本中心、质量中心、运作中心,成本中心,质量中心,优化资产运行，控制运行成本着重考核其发生的成本和费用,操作中心,提高质量意识，完善质量保证体系创造质量效益,执行本公司经营计划，落实日常运营，确保计划进度在操作标准指导下，确保运营安全,孙公司功能定位,18,华信的职能战略也对管控模式提出了相应的要求,战略,财务,人力资源,信息,整体的人才战略规划高管输出及管理政策制定和制度输出,总部集中创新分部分散复制,标准制定集中管理,负责和指导集团内部审计和财务审计防范财务及管理风险,战略思考行业研究集团整体战略规划战略管控体系构建,品牌,研发,审计,文化,树立集团的品牌簇借助品牌的力量做大做强,构建积极向上的企业文化为企业战略的落地扫除障碍获得相应的社会影响力,信息系统的导入建立母子公司信息流转的通道实现个体之间的无缝联接,投资,制定集团公司投资管理政策寻找投资机会，开展尽职调查,19,由此我们初步设计华信总部的组织结构框架,子公司董监事子公司高管子公司职能派驻人员,战略管理投资、并购投资管理,集中创新分散复制掌控核心竞争力,预算管理资金管理投融资管理财务制度输出,品牌管控公关支持文化管控,20,母子公司管控分析将通过母子公司管控模式分类模型分析、子公司管控定位模型分析两步完成,21,I.集团总部的举措,II.对成员单位的管理,III.协同效应的管理,IV.总部的共享职能和服务,四种基本的母子管控模式简要介绍,22,如果把总部对子公司的管控比喻成一只“抓手”,23,子公司管控定位模型,产业成熟度,标准,说明,与集团发展战略的一致性,根据集团对自身的定位以及业务发展战略，确定各业务板块在集团内的基本定位,资产和利润贡献,各业务板块在集团净资产和净利润构成中所占的比例反映了它们对集团的重要程度,市场地位,各业务板块的业务规模和地域范围基本反映了它们在本行业内所处的位置,发展时间、投资项目数量、管理和运营系统等,根据各业务板块发展的时间长短、已投资项目的数量，以及是否已经形成系统的管理和运营体系等对产业成熟度作出综合评价,协同效应,该业务能为集团其他业务开展带来帮助的程度，包括价值定位的协同效应及运营的协同效应,重要性,24,综合母子公司定位模型，可得出母子管控定位图,25,不同管控类型下的子公司具有不同的特点,26,四种管控类型的管控特点及管控重点也有所不同,27,管控类型不同，母公司管控职能也有所不同,战略,投资,决策,业绩监控,战略设计,提供公司战略远景和方向以指导业务单位运作审核业务战略，分配业务资源提出/批准收购/撤资,在批准前检查战略投资的业务逻辑性,根据业务逻辑审批有战略意义的决定,监控计划的实现和主要举措及项目的结果,运营管控,领导开发和实施,启动和管理投资项目,质询重大业务单位和功能决策背后的逻辑性,详细审阅所有财务和经营业务表现（每月）,28,人事管理,融资,协调,资源共享,共享服务,解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题,制定、执行/管理计划,管理单元之间的协调以保证取得协同效应和经济效益,制定全面的功能性政策,提供几乎所有的中央服务,运营管控,管控类型的不同，母公司管控职能也有所不同,29,从而可以设计华信总部对于不同产业子集团的管控线,华信总部,万华建筑节能建材,万华煤化石化,万华Capital,生态板业,万华聚氨酯,战略设计型,利润增值中心业务管理中心运营协调中心,宏观调控中心价值创造中心制度输出中心,战略投资中心产业监控中心服务支持中心,经营计划管控投资管控财务管控审计管控人力资源管控公共关系管控信息管控,30,经营计划管控体系核心权限界面划分,集团总部审批子公司年度经营计划负责子公司经营目标下达、计划核准与汇总，并实施监控审批并与子公司总经理签定年度目标经营责任合同定期监控和评估子公司计划实施情况，并辅导子公司进行偏差分析负责通过发现子公司业务经营问题，及时提供总部资源支持与指导，并督促检查子公司积极整改，以确保达成经营目标。,子公司在集团公司总体战略的框架指导下，制定本公司业务发展战略，并通过年度经营计划分解经营目标签定子公司总经理年度目标经营责任合同负责年度整体经营计划制定、计划细化分解与调整、计划实施与定期偏差分析,经营计划管控体系归口部门：投资发展中心相关制度：经营计划管理权限表、华信经营计划管理制度、华信经营统计分析办法.,并设计相应的母子公司管控界面及相关制度,31,投资管控体系核心权限界面划分,集团总部负责集团总体战略方向定位、战略实施计划监督、战略实施效果评估负责子公司发展战略的核准；负责子公司战略实施过程监督，战略实施效果评估负责集团产业投资政策的制定，信息调研分析；负责集团投资计划的制定、审批、下达和实施监控，负责子公司年度投资计划的核准和监控评估负责具体投资项目前期的整体经营运作，并对投资项目的实施情况进行定期评估本中心同时配合人力资源中心，为集团将来的发展提供高级人才输出,子公司根据集团整体战略，负责子公司业务战略拟订、上报母公司核准负责全面贯彻执行子公司的业务战略，并且有战略实施效果初步评估权根据集团总部的安排，负责投资项目的具体操作、投资项目实施负责子公司投资计划的制订并上报集团公司核准，在投资活动上接受母公司的监督管理和评估,投资管控体，系归口部门：投资发展中心相关制度：华信对外股权投资管理办法、华信项目立项管理制度.,32,产业子集团对三级业务公司的管控也将提出相应的要求,万华聚氨酯,万华热电,烟台工厂,营运管控型,财务管控型,经营计划管控投资管控财务管控审计管控人力资源管控品牌管控公共关系管控采购管控营销管控信息管控,经营计划管控投资管控财务管控审计管控人力资源管控公共关系管控信息管控,成本中心质量中心运作中心,利润增值中心业务管理中心运营协调中心,宁波工厂,TPU,容威,在万华聚氨酯对营运管控型子公司进行管控时，宜将包括采购、销售在内的相关职能放置在股份公司。下属营运管控型子公司可定位为生产中心，仅保留最必要的一些其他职能部门,码头,33,目 录,第一部分：华信目前组织构架第二部分：华信目前管控现状回顾第三部分：华信中长期战略回顾第四部分：华信母子公司管控体系基本分析第五部分：案例示意,34,财务控制型案例Thermo Electron公司,35,财务控制型案例Thermo Electron的组织架构,ThermoElectron,Thermo Trex,Thermedics,Thermo Trek,ThermoTtrraech,Thermo Fibertek,ThermoEcotek,ThermoSpectra,Metrika,ThermoQuest,ThermoOptek,Thermo 电力,ThermoBio,ThermoEurotech,ThermoCardio,ThermoVoltek,ThermedicsDetection,ThermoSentron,TrexMedical,ThermoLase,ThermoRemediation,ThermoFibergen,ThermoLyte,36,财务控制型案例Thermo Electron集团总部的关键角色及示例,37,战略设计型案例HP公司,38,战略设计型案例HP的组织架构,董事长总裁首席执行官,总部职能部门,金融咨询内部审计地区运营会计公司发展信息技术,人力资源财务税务房地产HP实验室,39,战略设计型案例HP集团总部的关键角色及示例,40,战略控制型案例GE公司,41,战略控制型案例GE公司的组织架构,董事长副董事长行政副总裁,业务单元,业务单元,业务单元,250个业务单元,飞机发动机,家用电器,金融服务,工业控制,照明,医疗系统,全球广播公司,塑料,电力分配,资讯服务,动力系统,运输系统,总部职能部门,全球领导开发,总部经理资源经理培训经理薪金发展计划,咨询对外关系业务发展金融审计人力资源,总部研发航空交通CIT经营房地产总部公共服务投资公司,42,战略控制型案例GE公司集团总部的关键角色及示例,43,战略控制型案例GE公司集团总部的关键角色及示例（续）,44,运营管理型案例联合利华公司,45,运营管理型案例联合利华的组织结构,董事长,食品家庭与个人保健,产品主管,财务人力资源战略与技术,职能主管,工业业务集团Diversey Lever,成熟市场业务集团食品和饮料（欧洲）家庭个人护理（欧洲）食品（北美）家庭个人护理（北美）,新兴市场业务集团非洲中非及北中东东南亚和澳大利亚中欧与东欧拉美,运营公司,运营公司,各国公司,46,运营管理型案例联合利华集团总部的关键角色及示例,47,国内公司案例复星集团,复星的主要业务领域有四大产业，每一个主要的产业都有一系列的下属企业。四大产业分别为医药、房地产、钢铁和商业零售。中国的城市化和工业化进程及全球制造业中心向中国转移将进一步推动这些行业的发展，从而给复星集团经营的四个产业板块继续带来发展空间和获利机会。,48,国内公司案例复星集团的投资关系图,医药产业复星医药集团（600196，SH）羚锐制药（600285,SH）天药股份（600488.SH）一致药业（200028,SH）房地产复地集团（2337，HK）商贸流通豫园商城（600655，SH）友谊股份（600827，SH）联华超市（980，HK）钢铁南钢股份（600282，SH）,49,国内公司案例复星集团总部的关键角色及示例,50,国内公司案例复星集团总部的关键角色及示例（续）,51,国内外公司案例对华信的启示,国际上较成熟的集团公司对成员公司的管控方式通常具有明确的定位；华信也应审视自身的优劣势及业务特点，确定集团管控战略的定位，以指导今后工作的方向和重点 在华信确定自身管控地位时，必须结合战略定位、管控深度、资源共享程度、子公司对母公司的重要程度、子公司业务特点等各方面因素进行全面分析 集团总部对成员公司的管控模式是可能演变的。要认识到由于自身业务组合产生的历史原因，目前无法对其采取统一的模式进行管理，但可以采用过渡期的形式，逐渐调整和改变对成员公司的管控方式,52,