在竞争中设计商业模式.ppt
在竞争中设计商业模式,作者简介,拉蒙卡萨德苏斯马萨内尔 哈佛商学院副教授，主要介绍的是“定位学派”的战略理论。该学派的代表人物是哈佛大学教授迈克尔波特。霍安里卡特 巴塞罗那IECE商学院Carl Schroder战略管理与经济学教席教授。,研究背景,上世纪90年代，信息与通信技术的融合曾引发了公司对商业模式的推崇，不过这股热潮转瞬即逝。自2006年以来，IBM商业研究院研究得出：各行业的高管们都将开发创新新型商业模式视为头等要务的结论。2009年，研究显示，70%的企业都在致力于商业模式的创新，而在一定程度上调整和完善商业模式的企业多达98%。,研究背景,对于发展中国家，尤其是那些处于金字塔中部和底部国家，市场的压力推动者企业 争相创新商业模式对于发达国家，经济放缓的局势迫使企业调整商业模式，或打造新的商业模式。企业通过商业模式来创造并获取价值的方式正经历一次全球性巨变。好的商业模式能为企业带来长效竞争优势。,到底什么是商业模式？,一.商业模式、战略、战术 商业模式VS战略,商业模式指的是企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。战略是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，或通过开发利用一些特殊而宝贵的资源来建立竞争优势。,一.商业模式、战略、战术 商业模式VS战略,上世纪90年代公司濒临破产，在这种情况下，公司采取的战略是打造成欧洲的西南航空。而该组织制定的新的运营逻辑，或者说为股东创造价值和获取价值的方式，就是瑞安航空的商业模式。,一.商业模式、战略、战术 商业模式VS战略VS战术,战略设计和制造汽车的方式。包括外观、功率、油耗、座位等。商业模式汽车本身。不同的引擎运作方式大有不同。战术如何驾驶汽车。,战术是企业根据商业模式所做出的一系列参与竞争的选择。,二.商业模式的定义,管理学大师彼得德鲁克将商业模式描述为：谁是你的客户？他们看中什么？你如何以适当的成本创造价值？琼玛格丽塔定义为“阐述企业如何运作的道理”。克莱顿克里斯滕森教授提出商业模式包括四个要素：客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。,二.商业模式的定义,本文商业模式定义：包括一系列管理选择及其相应的结果。,1.选择 在制定商业模式时，企业主要包括三类选择。政策选择，企业在各项经营活动中的行动规范。（例如，使用非工会劳动者）资产选择，这涉及企业有形资产的部署。（如制造设施、卫星通信系统等）治理选择，即企业在做上述两类选择时如何执行决策权。（我们应该购买还是租借机器呢？）,二.商业模式的定义,2.结果 选择所产生的结果可能是短期的，也可能是长期的。短期结果：是选择后产生的反应立竿见影。（提价立即导致销量降低）长期结果：会影响企业的竞争力。（企业文化的建立）,二.商业模式的定义,举例瑞安航空公司,政治选择：使用非工会劳动者，为员工提供强有力地激励资产选择：取消所有不必要的服饰和服务，只设经济舱治理选择：直线化的管理模式来降低管理层运用网上购票来降低公司的直接销售成本。结果：成功开发了以低成本提供良好服务的商业模式。,三.商业模式如何产生良性循环（一）商业模式特点,1.与企业目标一致 制定商业模式的过程中企业所做出的选择会带来一系列结果，帮助企业实现自己的目标。举例：巨人集团的经营失败 巨人集团当时的战略目的是分散经营的风险。但由于盲目投资，将资金投向计算机、生物工程和房地产。其资源配置分散了，风险反而增加了。,2.具有活力 一个良好的商业模式要保持长期优势，就必须能够抵御四类威胁。1.模仿：竞争对手能否复制你的商业模式。2.价格要挟：客户、供应商等其他相关方的议价能力。3.懈怠：企业自身的自满情绪。4.替代品：新产品是否会降低原有产品的价值。,三.商业模式如何产生良性循环（一）商业模式特点,三.商业模式如何产生良性循环（一）商业模式特点,3.能够自我强化 管理者指定商业模式时所做出的选择应相辅相成，且必须具有连贯性。有效的选择得到与企业目标一致的结果，而选择的结果发过来催生了更多的可能。,三.商业模式如何产生良性循环（二）自我强化的良性循环机制,成功的商业模式最重要的是具有自我强化的良性循环。低成本的商业模式和差异化的商业模式能形成良性循环。,事例1：低成本形成的良性循环 瑞安公司的商业模式就形成了好几个良性循环，通过不断降低成本和价格实现了利润最大化。只要商业模式推动良性循环持续进行，公司的竞争优势就会持续增长。,三.商业模式如何产生良性循环（二）自我强化的良性循环机制,然而，良性循环也不是周而复始，永不停歇的。一般它们会达到一个极限，并引发制衡循环，或者，它们因为与其他商业模式的互动而放缓运行的过程。一旦循环被中断，其协同效力将在反方向上发挥作用，并蚕食竞争优势。,三.商业模式如何产生良性循环（二）自我强化的良性循环机制,事例2：差异化模式促进良性循环 以西班牙Irizar汽车公司为例。上世纪80年代，公司蒙受巨大损失，领导层两度变革，公司治理混乱。新上任的CEO通过一系列选择改变了企业的商业模式，包括取消等级制度、下放决策权、关注以团队为单位完成工作的情况等。,三.商业模式如何产生良性循环（二）自我强化的良性循环机制,产生了三大长期结果：大大提高了员工的主人翁意识、成就感和信任感。为公司带来了创新、高质量和卓越的服务，有效地提高了销售量和客户忠诚度。,三.商业模式如何产生良性循环（二）自我强化的良性循环机制,四、通过商业模式进行竞争,在没有竞争对手的情况下，企业很容易打造良性循环。E.g：垄断厂商的商业模式与绩效。但是所有的商业模式都不是在真空中运作的至少不会长期在真空中运作。企业必须考虑如何通过商业模式与对手进行竞争。,1.与商业模式类似的对手竞争：克里斯滕森（2008）认为：商业模式包括四个要素：客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。商业模式类似 四要素相似。企业必须尽快形成长期结果，以创造和获取比对手更多的价值。e.g:蒙牛提出“先建市场，后建工厂”的战略。,四、通过商业模式进行竞争,与商业模式不同的对手竞争：,2.与商业模式不同的对手竞争：由于客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程均不相同，竞争的结局往往难以预测，很难知道哪种商业模式效果更好。e.g:S Group和Kesko公司的商业模式之争。,四、通过商业模式进行竞争,案例：S Group&Kesko,S Group：消费者合作社企业：消费者自发组织、自己出资、自己拥有。采用出资人投票方式进行决策，并挑选出一些人作为管理者。商品可按正常价格或低价销售。年终根据每个人的购货数量给予惠顾红利。Kesko：连锁加盟企业,案例：S Group&Kesko,作者对两家大型零售商进行了10余年的跟踪调研。理论上说，Kesko的连锁商业模式显得更为优越，因为它对特许经销商的各种激励举措有助于企业的快速增长和利润的增加。可事实上呢？S Group良性循环对Kesko产生的干扰远大于Kesko良性循环对S Group的影响。,案例：S Group&Kesko,S Group 常常降价并提高消费者红利，这些举措帮助S Group 蚕食了Kesko的市场份额。为了提高市场份额，Kesko不得不采取降价措施，导致利润下滑，打击了特许零售商的积极性。S Group的良性循环影响了Kesko的良性循环。最终，Kesko的表现反而不如S group。,五、如何通过商业模式开展竞争？,（一）.强化自身的良性循环,企业可以通过调整商业模式来打造新的良性循环，从而让自己能够更有效地与对手展开竞争。新的良性循环通常会强化商业模式中的其他循环。,案例一：空客对抗波音,案例一：空客对抗波音,空中客车（Airbus）：是欧洲一家飞机制造、研发公司，1970年12月于法国成立。由欧盟的法国、德国、英国和西班牙四国的宇航公司共同组建。成立后逐步占领了民用运输机市场。波音（Boeing）：1916年成立于美国，是世界上最大的民用与军用飞机制造商，在超大型商用客机市场几乎处于垄断地位。波音公司是美国国家航空航天局的主要服务提供商。,案例：空客对抗波音,波音和空客一直以相同的良性循环进行竞争。波音垄断了超大型商用客机领域，而空客在中小型飞机领域与波音直接竞争。空客始终处于 劣势，why?,案例：空客对抗波音,案例：空客对抗波音,波音的优势：1.波音747机型在超大型商用客机市场为波音创造了70%的利润。2.波音将其在该市场获取的巨大利润投入到其他产品上，以强化其他市场中的地位，促进了波音的整体良性循环。,空客的困境：1.研发投资是促进飞机制造企业发展的源动力。仅靠中小型飞机领域的利润使得空客没有充足的现金流支持其研发投入。2.空客不得不依靠欧洲政府的低息贷款来勉强维持现金流的平衡。3.面对着越来越少的补贴，空客该如何应对呢？,案例：空客对抗波音,空客的应对措施：1.空客及时开发了一款超大型商用客机空客380。2.空客380不仅帮助公司维持了在小型和中型飞机领域的良性循环，而且对波音公司的良性循环形成了有效遏制。,案例：空客对抗波音,（二）削弱竞争对手的良性循环,有些公司利用自己的运营选择所产生的长期结果来削弱新进竞争对手的良性循环，从而占得先机。一项新技术能否颠覆行业规则不仅仅取决于该技术的内在优势，也取决于它与其他竞争对手之间的互动,案例二：Windows PK Linux,案例：Windows PK Linux,Linux提供免费的内核源代码，并允许用户对其进行修改和改善，从而形成了自己的良性循环。微软将精力集中于削弱对手的良性循环上。微软利用与代工生产上的合作关系，在个人台式机和手提电脑上预装了windows操作系统，从而阻止了Linux拓展客户基础，并推波助澜地扩大了客户对Linux产品的恐惧、不确定性和质疑。,案例：Windows PK Linux,如果微软能够以更低的售价赢得战略买家，并阻止Windows应用软件在Linux平台中运行，那么它还能进一步削弱Linux的价值。从理论上说，Linux的价值创造潜力或许比Windows更大，但是，只要微软这个软件巨头继续成功地遏制Linux的关键良性循环，那么Linux的用户基础就永远无法超过微软。,（三）变竞争为互补,竞合：1.强调合作的重要性，有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端。2.企业经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。拥有不同商业模式的竞争对手也可以成为价值创造的合作伙伴。,案例三：必发&立博、威廉希尔,案例：必发&立博、威廉希尔,1999年，在线博彩交易所必发（Betfair）创新了博彩方式允许彩民匿名相互下注。与传统博彩公司立博（Ladbrokes）、威廉希尔（William Hill）等只开出赔率不同，Betfair是一个以互联网为基础的双向博彩平台，用户既可以下注，也可以向别人开出赔率。,案例：必发&立博、威廉希尔,传统博彩公司采用单向商业模式，主要通过风险管理创造价值；Betfair则采用双向商业模式，交易所本身不承担任何风险，它通过为交易双方配对来创造价值，并从胜方的彩金净利中扣除一部分作为自己的收益。二者具有不同的良性循环。,案例：必发&立博、威廉希尔,Betfair创新的双向交易方式从整体上调整了赔率，让玩家得以少输一些钱，使得玩家更多地下注，形成了良性循环；另一方面，Betfair开出的更好的赔率也帮助传统博彩公司更准确地判断市场情绪，并以较低的成本对冲风险。双向的商业模式极大地拓展了英国的博彩市场，也让各个竞争对手形成了互补关系，传统经营商越来越包容Betfair的存在了。,六、商业模式的应用现状,当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争！彼得德鲁克 商业模式的创新无疑已蔚然成风。然而，研究发现；商业模式创新的成功率不超过10%，大多以失败告终。症结在哪里？,商业模式失败的原因之一：闭门造车,企业往往在孤立的情况下评估模式的效力，导致企业对其优缺点做出错判，并做出不明智的选择。大多数市场是带有竞争性的，不把竞争因素考虑在内而设计出来的商业模式注定会失败。e.g（反）:中铁的商业模式与绩效；,商业模式失败的原因之二：忽视动态元素,大多数CEO忽视了商业模式中的动态元素。网络效应：1.网络效应是技术的一个外在特点。2.是指产品价值随着购买这种产品及其兼容产品的消费者的数量增加而不断增加。3.好的商业模式具有网络效应，能自发强化良性循环，为企业带来长效竞争优势。,
