罗兰贝格中国国航十一五规划以客户为中心坚实发展主业、协调拓展辅业持续提升股份的战略价值.ppt

2002年03月04日,项目建议书,以客户为中心，坚实发展主业、协调拓展辅业，持续提升XXXX股份的战略价值,中国XXXX航空股份有限公司,2,XXXX（XX）咨询集团,XXXX（XX）咨询集团是世界上领先的管理、系统及技术咨询公司，拥有雇员4000多人XXXX（XX）运输咨询部，即GKMG（盖兰德咨询公司），为全球航空业客户制定发展战略，并通过技术和系统的实施提升经营绩效,美国西北航空公司的亚洲战略，包括联盟、航线设计、机队管理等美国西XXXX空公司市场及成本研究新西兰航空公司发展战略与重组振兴计划澳洲航空公司运营及财务业绩改善英国航空公司的客户服务项目、预定系统外包、包机业务调整荷兰皇家航空公司(KLM)货运业绩改善协助UPS 赢得进入中国的路线权协助加拿大航空公司获准进入上海,3,非常高兴向XXXX航空股份有限公司作项目建议报告，我们将此报告分成7个部分,对XXXX股份战略制定背景的理解 XXXX股份战略议题展开 项目目标 XXXX（XX）的相关咨询能力和经验 任务与时间计划 项目组织与报价,项目背景,中国XXXX航空股份有限公司（以下简称XXXX股份）是中国XXXX集团控股，1997年分别在美国纽约证券交易所、香港联交所上市的公司。XXXX股份目前是中国最大的航空公司之一*，至2001年6月30日，XXXX股份经营航线341条，其中国内航线282条，香港地区航线21条，国际航线38条；同时，XXXX股份也拥有在飞机维修、航空食品、直升机、飞行培训、旅游、广告等多个相关领域的投资。按照中国民航总局的企业联合重组计划，北方航空公司、新疆航空公司资产和业务进入后，XXXX股份更将大幅提升规模，进入新的发展阶段。另一方面，随着国内民航体制改革的深入，国外民航业在9.11事件后的动荡，XXXX股份也面临保持快速、良性发展的压力。因此，XXXX股份希望引入外部咨询服务，协助制定总体发展战略和主营业务发展战略；并对管理体系进行有效的分析和改善，切实提升经营业绩，保持企业良性发展。,*：按载客人数、每周航班次数、飞行小时、航线网络和机队规模等计算,5,面对新的挑战，XXXX以谋求全面创新，提升核心竞争力，以达成可持续发展为核心制定了发展战略的框架，提出2002年的具体举措和生产指标,全面谋求战略创新,文化战略,低成本运行,联盟战略,人才战略,品牌战略,信息化战略,重组战略,提升核心竞争力，达成可持续发展,优化整合内容资源充分发挥规模优势全面提升管理水平倡导积极企业文化,XXXX2002年战略举措,XXXX2002年生产指标,联合重组（北方航空、新疆航空）投资35.5亿元，广州新机场XXXX基地收益管理系统推广使用新国际航线的调研和开辟旅客计划突破200万人,运输飞行 87.5万小时运输总周转量 32.2亿吨运送旅客量 2000万人次,6,我们对XXXX航空股份有限公司战略制定背景的理解分为三方面,不断满足客户需求，国际航空业在快速地发展、演进中国民航业受多方面力量的冲击，国内航空公司将同时面临诸种机会和挑战，制定切合实际的战略势在必行XXXX股份战略制定必须考虑中国航空公司面临竞争环境的中国独特性,7,当今的航空运输业处于更大范围的价值网(Value Net）中，在制定航空公司战略时，应充分考虑相关价值链(Value Chair）的动态变化,旅客需求旅行需求价格弹性航班弹性GDP弹性,目标国内,主要生产商未交付定货生产能力新机型的推出循环周期,其它,Boeing,Airbus,其它供应商,票价/航班,油料价格的波动,客观经济条件,航空公司落座率机民航班成本价格财务条件订单机民规模和机齡,其它地区,亚太,北美洲,欧洲,租赁公司财务条件,监管,二手飞机市场二手飞机价格,旅行的需求,价格、交付及延退,新飞机的订单,8,结合全球航空运输业发展趋势和中国的独特情况，国内航空运输企业在制定发展战略时应以客户为中心，在得到自身足够的财务灵活性的基础上，大大降低现有业务模式的复杂性,使企业所有功能以最大限度地提升客户(客户/货运/邮运)的满意度为导向,保持企业具有足够的财务灵活性，以敏捷地应对市场/行业的变化,创造性地改变现有的业务模式极大地降低能给航空运输企业的复杂性,9,业务模式创新，降低复杂性,品牌管理者,传统纵向、紧密结合的业务模式,品牌运营,复杂,商业协议SLA信息系统,其它,品牌1,品牌2,品牌3,运营,10,航空运输企业业务模式的横向拓展：旅行平台（Travel Plat roof）货运至物流服务平台（Total Logistic Plat roof）4PL合作平台,航空运输,酒店,旅游区,信用卡,.,客户,客户,客户,客户,客户,有先入者的优势,如Ctrip信息平台,11,进一步发展可形成跨行业的客户经营联盟,*有关“客户经营”的内容,举例：XXXX与中国税务FFP与通话积分对换客户服务和管理方面相互培训,12,VBA：基于价值的航空公司（与整合相关）,13,CSA,CNA,XJA,CSA物流,OP,OP,OP,14,业务模式的创新，而不是各功能的局部优化,A,B,Z,a,b,z,ASIS,TO BE,A,B,Z,a,b,z,ASIS,TO BE,-,+,创新,15,中国的消费者从购买行为来分析，更容易支持航空运输企业（客运）销售和分销（S&D）的转变,客户,27%-90%,举例：SMS和WAP查询、预订和销售机票Call cater1258,16,货运：合作是关键（其它的物流环节）,物流服务平台Total Logistic Plat roof,17,在航空运输这样高投入的行业，关键成功因素之一是知道什么时候“停”下来,效益,投入/复杂性,合理的投入和复杂区域,18,在航空运输企业，关键成功因素（KSF）之一是提高资产（广义）的利用率,有形资产机队组修设施无形资产品牌人才客户信息,19,完成利用本次联合重组的机会,联合重组方案属于行业主管机构的行政调整并非完全从业角度的M&A因此更需求XXXX在联合重组的过程，不但发挥出M&A一般的效益,大规模降低*,*市场比例,为5/10/20年*结构,20,MIT Sloam People Express Airlines,整体角度辅助决策反映决策的副效应和延迟性政策研究：DSS工具,竞争对手票价服务范围服务质量,客户要求/市场份额对服务范围和质量的理解对票价的反映对营销活动的反应,财务票价资产负债表收益表现金流量表股票价格,机队飞机采购运力客运量客座率机队运营成本,服务雇用员工流失率CSM的生产率服务质量服务成本,21,制定正确的战略，中国航空公司将有机会成为世界航空业的领先者,时间,发展水平,国外航空公司发展,中国航空公司发展,示意,22,考虑世界航空运输业的发展趋势，XXXX在制定发展战略的过程中应充分利用新竞争格局中的杠杆，并着重回答下列几类关键问题,在新的竞争格局中的角色定位如何？,完善自身新的角色定位应采取什么样的步骤？,应如何处理现在所拥有的属于“服务提供商”的服务？,*“服务提供商”业务应采取什么样的步骤,是否有成为网络管理者的潜力（航线、网络和营销能力）是否更加适合于定位为运力提供商？应与何种网络管理者联盟？什么样的网络管理者将生存？什么样的网络管理者与自身现有业务结构相吻合？针对适合的网络管理者，如何提高自身的吸引力？,能否使这些“服务提供商”的活动更有竞争力？是不是这些业务的最佳拥有者？是否应剥离？,23,我们对XXXX航空股份有限公司战略制定背景的理解分为三方面,不断满足客户需求，国际航空业在快速地发展、演进中国民航业受多方面力量的冲击，国内航空公司将同时面临诸种机会和挑战，制定切合实际的战略势在必行XXXX股份战略制定必须考虑中国航空公司面临竞争环境的中国独特性,24,中国民航业受多方面力量的冲击，国内航空公司将同时面临诸种机会和挑战，制定切合实际的战略势在必行,中国民航业/航空公司,中国国民经济高速发展将带动民航业需求规模持续提升，并日益复杂,民航业重组，三大集团组建，国内民航业重组将加快,中国加入WTO，国际民航业重新洗牌，国内航空将加速融入国际市场,政府管制放松是中国民航业发展必由之路，中国民航业将以更加市场化的方式演变,25,中国加入WTO，国际民航业重新洗牌，国内航空将加速融入国际市场,26,中国经济高速发展带动民航市场持续发展的同时，客运、货运需求多元化也对民航业的产品、服务多元化提出更高的要求,27,政府管制逐步放松是中国民航业发展必由之路，将导致国内民航业发展模式巨变,28,未来政府管制放松后，中国民航业竞争将以更加市场化的方式演变,29,民航业重组使竞争者实力对比发生重大变化，同时给XXXX股份带来机遇和挑战,30,我们对XXXX航空股份有限公司战略制定背景的理解分为三方面,不断满足客户需求，国际航空业在快速地发展、演进中国民航业受多方面力量的冲击，国内航空公司将同时面临诸种机会和挑战，制定切合实际的战略势在必行XXXX股份战略制定必须考虑中国航空公司面临竞争环境的中国独特性,31,中国航空公司面临的竞争环境和竞争现状有很多独特性，这是XXXX股份战略制定时要注意的,航空公司的上、下游行业（航油、旅行社等）对航 空公司的影响,国民经济、旅客需求与国外航空市场有很大不同,航空公司的发展历程特点和问题货运市场特点和问题票价、收益管理的特点和问题信息系统特点和问题航线、机队规划的特点和问题,中国民航业政策管制特点约束着中国航空公司战略发展,替代品行业（铁路等）发展对航空公司的影响,中国航空公司面临的独特环境,中国航空公司独特的竞争状况和问题,32,中国国民经济、航空需求的特点，将指导航空公司制定发展战略,33,中国国民经济、航空需求的特点，将指导航空公司制定发展战略（续）,34,中国民航业政策管制特点约束着中国航空公司战略发展,35,航空公司的上下游行业、替代品行业特点对航空公司战略产生影响,36,在非完全市场环境中竞争，航空公司发展、竞争特点也与国外不同，这是XXXX股份制定战略时要考虑的,37,长期缺少战略规划的发展，航空公司普遍存在规模不经济、资产负债率高等问题,国内航空公司发展瓶颈规模不经济全国航空能力十分分散，至民航业重组前，全国共有600多架运输飞机（大致与美国西北航空公司一家的拥有量差不多），分属43家运输航空公司企业治理结构存在严重缺陷 民航业重组前，行业主管部门要管企业和市场，又要代表国家对航空运输企业的国有资产进行管理；重组后，政府仍垄断采购、票价、航线等权力资产负债率过高航空公司主要靠银行贷款和国际资本市场融资方式购买、租赁获得基本经营条件（飞机），租约一般在10年左右（飞机的使用寿命1015年），这决定企业资产结构中长期负债占很大比重；航空公司平均资产负债为80-90%，一些航空公司资产负债率甚至高于100,1949 1980 1995 1996 2002,中国民航业发展示意图,1949年-1980年，民航业一直作为军队下属机构,1980年-1995年，由于需求高速增长，民航业取得年均增长率20.1%的高速发展,1992-1994年，由于盲目扩张、疏于管理，民航业出现重大安全问题另一方面，地方航空公司增加，运力大幅提高,1996年，民航业增长率下降1998年，民航全行业亏损24亿元,38,缺少专业航空货运公司，货运和物流没有得到航空公司足够的重视,货运市场特点和问题,39,政府垄断价格，给航空公司运营带来很大的麻烦,票价、收益管理的特点和问题,40,信息系统发展不均衡,信息系统特点和问题,41,航线和机队需要优化,航线、机队规划的特点和问题,42,非常高兴向XXXX航空股份有限公司作项目建议报告，我们将此报告分成7个部分,对XXXX股份战略制定背景的理解 XXXX股份战略议题展开 项目目标 XXXX（XX）的相关咨询能力和经验 任务与时间计划 项目组织与报价 可能参与项目的核心人员介绍,43,项目议题展开,这里将对*管理顾问理解的本项目具体工作议题进行展开，使客户明确*具体将如何开展本项目；以及具体将提交哪些最终成果。,公司使命、远景,购并整合,业务战略手段和价值实现,航线规划,收益管理,资本效率提升,价值评估,支持战略实施的公司管理体系,组织架构,公司董事会管控结构,运营流程,业绩管理,人力资源管理,公司发展战略,企业文化,组织体系,财务模型,财务控制,信息系统,主、辅营业务组合,联盟策略,实施计划,信息系统整合,战略方案实施,鉴于XXXX股份的需求特点，航线规划、公司管理体系设计等内容的目标在于对战略实施的支持，而不是本项目重点,44,项目议题展开,这里将对*管理顾问理解的本项目具体工作议题进行展开，使客户明确*具体将如何开展本项目；以及具体将提交哪些最终成果。,购并整合,业务战略手段和价值实现,航线规划,收益管理,资本效率提升,价值评估,支持战略实施的公司管理体系,组织架构,公司董事会管控结构,运营流程,业绩管理,人力资源管理,公司发展战略,企业文化,组织体系,财务模型,财务控制,信息系统,主、辅营业务组合,联盟策略,实施计划,信息系统整合,战略方案实施,公司使命、远景,45,公司远景目标的四要素,远景目标：基于对未来发展方向的判断和论断，向公司高层、中层管理人员所描述的振奋人心的发展蓝图,对未来的观点 竞争领域 竞争优势的来源,对公司业务发展所面临的政策法规、竞争环境和竞争格局的展望,公司所采取的业务组合、整体战略的总体方向性描述,公司为实现远景目标将构建、完善的核心竞争能力；公司所采取的具体竞争手段,46,使命：发展在航运及物流业中的领先地位，保持与客户、雇员及合作伙伴诚实互信的关系，最大程度地回报股东、环境和社会价值观：服务客户最优、回报股东最大战略描述：通过资本经营、品牌经营、网络经营、跨国经营等手段，整合、重组现有资源，优化产业结构、巩固和发展以航运主业为核心，工业、房地产和金融业为支柱的集团产业格局。为集团实现由全球承运人向以航运为依托的全球物流经营人的转变，由跨国经营向跨国公司的转变打好基础，不断增强实力、竞争力和可持续发展能力，争取进入世界500强。,中国航运业企业（中国远洋运输集团）确定使命、价值观和战略的案例,业务战略：巩固航运主业：将重点发展集装箱运输业，巩固散货运输，积极拓展液态散货运输和特种运输。调整优化航运产业链、价值链的各个环节。优化陆上产业：调整产业结构，突出产业重点，使陆上产业成为中远重要的利润中心。在确定发展新的陆上产业时，则注意选择独立于或逆于航运波动周期且具有高成长性的产业，以增加中远多元产业发展的互补性。拓展现代物流业：将加快制定、实施现代物流战略，通过结构调整，形成物流集团公司，以具有全球供应链的跨国公司为主要客户群，以先进的信息技术和全球物流电子商务平台为依托，以提供全过程整体解决方案为服务产品，迅速推进物流业的发展。,战略关键点,中远集团的价值提升来源于新兴的物流业、金融业和房地产业确定的辅业独立于或逆于航运波动周期，提升主业、辅业在财务业绩上的互补性中远制定此战略时已经在金融、房地产、工业等等众多领域有大量投资，拥有上千家下属企业，陆上产业资产占集团总资产的33.1%，收益仅占总收益的17.3%；因此，陆上产业急需优化，向物流、金融和工业集中中远在1999年以前缺乏对物流的重视和必要的整合，而物流正是可以利用中远各项资源的企业价值增加点，因此，战略规划将物流提到相当的高度作为中国的“第二海军”，中远必须巩固航运主业，并在激烈的国际航运业市场中找到适合自己的价值提升点；因此，其主营业务关注在液态散货运输、特种运输这两个收益率较高的细分市场,47,XXXX股份使命/远景议题梳理,子议题,关键议题,议题关注点,XXXX股份使命/远景的确定背景,XXXX股份的使命,XXXX股份的远景,XXXX股份在中国国民经济、中国民航业中的地位和重要性作为一家大型国有并在海外上市的企业，XXXX股份对投资者的责任研讨作为自主经营的大企业，XXXX股份对顾客、员工和社区的责任研讨在中国走向世界，中国经济融入世界经济的进程中，XXXX股份应扮演的角色和作用分析明确XXXX股份发展的背景和肩负的责任，确定XXXX股份的使命明确XXXX股份的发展前景，确定XXXX股份的远景目标,分析方法/项目内容,进行民航管理部门、竞争者、相关企业的访谈分析中、外民航业发展历程，判断中国民航业未来发展格局与XXXX股份高层领导研讨,公司使命/远景,公司发展战略,主营业务战略,公司管理体系,48,项目议题展开,这里将对*管理顾问理解的本项目具体工作议题进行展开，使客户明确*具体将如何开展本项目；以及具体将提交哪些最终成果。,购并整合,业务战略手段和价值实现,航线规划,收益管理,资本效率提升,价值评估,支持战略实施的公司管理体系,组织架构,公司董事会管控结构,运营流程,业绩管理,人力资源管理,公司发展战略,企业文化,组织体系,财务模型,财务控制,信息系统,主、辅营业务组合,联盟策略,实施计划,信息系统整合,战略方案实施,公司使命、远景,49,XXXX股份战略的制定和实施面临三方面关键议题,XXXX股份主营业务确定怎样的业务模式组合？XXXX股份应如何重组北方航、新疆航，实现这样的业务组合？XXXX股份应采取怎样的文化战略，才能实现稳妥、分步骤的业务、组织整合？,XXXX股份应怎样进行细分市场（国内外、客货运、地域、人群等）组合，实现品牌树立、利润贡献、未来期权等不同目标？除自身拓展外，XXXX股份采取怎样的联盟策略，才能有效开拓各细分市场？,整个航空产业的价值链是怎样的？上下游产业具有怎样的相关性和影响力？XXXX股份应怎样在价值链上选择辅业，进行深入发展？对于低效率的辅业，应怎样退出或收缩？XXXX股份的主业、辅业形成怎样的组合，从而协调发展？,业务,市场,价值链,XXXX股份,50,业务模式选择可先参考国外成功模式：美国航空公司几种业务模式分析,51,业务模式选择可先参考国外成功模式：欧洲航空公司几种业务模式分析,52,XXXX股份在确定业务模式时，应针对中国不同细分市场需求特点，进行业务模式组合,53,航空业大重组，XXXX股份应该把握转瞬即逝的机会，实现快速扩张并在竞争中胜出,54,XXXX股份财务业绩分析,但XXXX股份和其他国内航空公司一样，面临营运成本高、规模不经济等问题,XXXX股份成本构成分析,资料来源：XXXX股份年度报表,XXXX股份营运成本逐年上升（2000年单位座位公里运营成本比上年增长11.4%)，使得XXXX股份主营业务盈利水平下降,55,XXXX股份逐步购并北方航、新疆航，将提升整体竞争力，但具体操作上确实需要谨慎，可采取文化整合策略,56,对细分市场进行组合分析，可以深入确定客户需求特性，制定以细分客户群需求为中心的战略,注：短程指国内航线1200英里以下；长程指国内航线1200英里以上；繁忙指运输量250人/天以上；清闲指运输量125人/天以下（按美国航空状况）,典型案例,57,XXXX股份应针对中国不同细分市场需求特点，采取不同的竞争模式和手段,58,针对日益增长的旅游出行市场，XXXX股份应基于常旅客计划，通过联盟、合资等方式，积极整合相关行业服务资源，为游客提供全过程整体服务方案,游客界面,地区交通,区间交通,住宿饮食,购物/金融,服务提供商,游客,59,中国货邮运市场，尤其是国际货邮运市场发展较快，但XXXX股份客运、货邮运业务量较小,XXXX股份收入结构分析,资料来源：XXXX股份年度报表、相关统计资料,60,XXXX股份的货邮运业务量低于竞争者水平，应加强发展,资料来源：XXXX股份年度报表、相关统计资料,三大航空公司运量分析,61,发展物流业务，XXXX股份应基于货运服务，通过联盟、合资等方式，积极整合相关行业服务资源，提供物流全过程整体解决方案,客户界面,仓储,运输商,信息服务,方案提供,服务提供商,物流,62,针对不同细分市场竞争特点，可以确定收购、撤出、对抗、共生、联盟等具体竞争策略,63,国际联盟是迅速开拓国际航线的最有效途径，但是XXXX股份现状极易使自身在国际联盟中处于不利的附从地位,国际联盟关键成功因素,具有强大的始发地优势和广泛地本地网络，从而使自身在联盟中产生潜在地高附加值。,XXXX股份面临的挑战,三大航空公司与国际公司相比，整体实力偏弱。国内的航线网络缺乏有效规划中国地理，经济的客观原因，加上历史上不合理的统一规划，导致各大航空公司航线重叠、缺乏独特优势国际航权的分散导致的各国内集团在国际联盟中产生内部竞争，进一步削弱了谈判优势,高价值的旅客群体和被广泛采纳的常旅客计划,常旅客计划的建立和管理尚不完善,迅速建立和提高XXXX股份的本地网络优势，是成功利用国际联盟拓展国际航线的重要先决条件,64,XXXX股份可采取广泛联盟的战略，全面建立本地网络优势，并积极建立国际联盟,65,示意,收缩低效率辅业，对航空业产业链各环节进行分析，找到一、两个点进行深度发展，将提升企业战略价值,事实证明，在航空产业价值链上确定某一有价值的环节，集中做深度挖掘，将有助于航空业企业提升企业价值,/案例/Thiel物流公司/D.Logistics公司将传统业务扩张并专注于物流的网络化及供应链优化，其市盈率成功从传统物流公司的10-15倍提升到30-80倍,66,在确定辅业进退策略时，应分析辅业的竞争地位和对XXXX股份的价值提升潜力,相关行业吸引力竞争地位重组/合理化的机会,股份公司竞争能力下属业务之间的联系税收差异政策导向,辅业的价值创造潜力,最优先发展,优先发展,撤资或建立技能,撤资,现金牛,撤资或清算,发掘价值的相对能力,高 中 低,一般 优秀,67,XXXX股份在选择辅业突破点时，要考虑国内外经济环境变化（如WTO效应）和政策管制对价值链各环节的影响,示意,68,示意,成功、有深度的辅业发展将提升主业运营能力，降低主业运营成本，促进主业发展,辅助主业以客户为中心的运营能力，降低运营成本,69,主营业务与辅营业务协调发展的典范GE集团,辅业的价值提升作用,主业的价值基石作用,GE成功背后，是卓越的企业总体战略和管理体系 No.1 or No.2 战略：收缩不能取得领先地位的产业投资，采取休整、关闭或卖掉的政策 这点同样适用于GE金融，GE金融同样专注传统金融企业忽视的细分市场 服务、国际经营、六西格玛、电子商务四大竞争手段 无边界的价值观；全面业绩管理方法,1,700,-502,1,200,GE战略价值创造，1988-92（百万美元）,Source:Fortune,Feb.21,1994,1988-1992年间，GE金融集团创造的价值是17亿美元，而其他传统主业的价值为负5亿美元,GE金融 其他产业 GE集团,一方面，如果没有传统主业，GE金融集团也无法创造价值，因为GE集团整体为GE金融提供：3A的资信等级和庞大的担保，使GE金融有强大的融资能力 GE工业的现金流与GE金融的现金流形成良好配合，降低资金成本 GE的其它资源剩余：人才、商誉 GE在世界各地的机构可以为GE金融提供大量信息另一方面，GE金融集团也协助传统主业在全球实施卓有成效的购并，不断拓展业务,70,项目议题展开,这里将对*管理顾问理解的本项目具体工作议题进行展开，使客户明确*具体将如何开展本项目；以及具体将提交哪些最终成果。,购并整合,业务战略手段和价值实现,航线规划,收益管理,资本效率提升,价值评估,支持战略实施的公司管理体系,组织架构,公司董事会管控结构,运营流程,业绩管理,人力资源管理,公司发展战略,企业文化,组织体系,财务模型,财务控制,信息系统,主、辅营业务组合,联盟策略,实施计划,信息系统整合,战略方案实施,公司使命、远景,鉴于XXXX股份的需求特点，航线规划、收益管理、信息系统整合等内容的目标在于对战略实施的支持，而不是本项目重点,71,XXXX股份实现战略目标所需的竞争能力分析,民航业运营系统,潜在议题,如何优化航线网络、机队规划？在现行体制下，如何通过创新的收益管理，整合相关行业资源，提升收入水平？如何在现行体制下提升资产（包括人员、资源等）运作效率，以降低成本水平？如何整合信息系统，以支持经营、管理提升？,航线网络、机队规划能力,收益管理能力,成本控制能力,信息系统整合能力,价值实现系统,72,市场、航线、机队等之间的关系,全面客货市场调查、定位和开发,合理发展支线和干线，即轮辐航线网络,根据航线规划的要求配置机队、人力和设备等,外航的竞争、成本的压力、载运率低,航线规划主管部门的大力支持,73,我国民航业整体的航线网络正处于充分连接阶段，应当向轮辐式航线和降低轴心机场压力相结合的阶段过渡,CSA,74,三大集团在重组过程中协调和设计各自的航线网络整合方案应注意以下四个要点,CSA,75,枢纽和辐射航线布局结构的条件,与枢纽和辐射结构需求相符的机队规模和结构,自身的CRS系统或CRS系统界面,一定的系统运行控制能力,在枢纽机场应当具备较强的商调能力,在枢纽机场能够控制足够的登机口,有关政府部门和机场管理当局的支持,信息系统的支持,不同辐射机场的旅客流量等条件不同，采用不同飞机才能提高载运率航空公司的机队规模和结构要与航线网络结构及规模相互适应，动态调整,航空公司投巨资建立枢纽机场后，增加航班客座率是获取投资回报的唯一途径独立的CRS系统或CRS系统界面可防止竞争对手争夺中转旅客，并有助于旅客快速选择出中转的航班,枢纽和辐射结构的航线布局复杂，需要航空公司具备迅速恢复航班正常的能力，尽量减少某个航班不正常或航班延误对整个网络造成的影响，避免旅客衔接错失,一个航班波起降的架次多，保持正常和正点需要具有较好地面服务水准和较强的商调能力,一个航班波中起降的飞机很多，只有控制足够的登机口才能实现航班的同时停靠,为实现不同类型旅客的快速中转，需要政府部门简化规章和操作程序，缩短旅客尤其是境外旅客的中转时间,信息系统的支持可高质量地开展如THROUGHCHECH-IN和常旅客奖励等多种服务，充分体现枢纽和辐射结构的优势,CSA,76,CSA,具体操作流程,77,对运营成本进行有效控制，要对运营各环节的资产使用效率和成本发生水平进行分析,对航空公司运营的各个环节进行深入分析，以客户为中心，找到客户价值提升点，从而确定具体的成本控制手段,78,在航空公司成本的各驱动因素中，飞机等固定资产、雇员、乃至无形资产的使用效率是重要的驱动,固定资产、人员、乃至无形资产的使用效率是航空公司成本的重要驱动因素,79,提升资产使用效率，才能有效控制并降低成本,采取具体的手段，提升资产、人员、甚至无形资产的使用效率，是提升经营业绩的有效手段,80,案例：美国西XXXX空公司低成本运营战略,1990年至1992年，美国的航空业连续亏损，三家较具规模的公司美国大陆航空公司、美国西部航空公司、TWA公司相继倒闭，其它的航空公司也是惨淡经营。而美国西XXXX空公司营业额和利润却不断增长，仅1992年的营业额就增长了25%，至1995年已上升到第八位。,“我们不是和飞机比赛，和我们竞争的是汽车。我们制订票价要针对福特、通用、尼桑、丰田这样的汽车制造商。公路早就有了，但那是在地上，而我们把高速公路搬到了飞机上”西XXXX空公司总经理凯勒赫,提升运作效率是最有效的成本降低手段,81,作为对运营集成度要求很高的行业，航空公司需要整合一整套集成化运营系统和支持性信息化系统,利润信息和优化系统日程控制设计系统,不同成本结构下的路线计算考虑到飞行员、仓位等因素的日程优化,XXX处理系统传输系统,登记、行李处理、候机的流程自动传输计算、登录等系统,技术信息系统维护规划,自身机队的维护需求数据库类似于工业行业的计划、控制系统,运营控制/管理系统机务人员管理系统,传递、整合气象数据等数据市场/飞行员等因素优化运营计划和日程,收入管理系统CRS,机票售价的优化系统计算机系统,财务计划系统控制系统（成本、线路控制）,类似于工业行业的管理系统,系统支持,描述,82,XXXX股份业务战略手段议题分解,子议题,关键议题,议题关注点,成本控制,信息系统整合,XXXX股份业务应采取的竞争策略和手段的选择：如航线网络和机队规划、收益管理、成本控制、信息系统整合、品牌策略、安全管理策略等采用各项竞争策略的具体建议适用的细分领域；国外运用此策略的成功经验；在中国运用的注意要点协助具体实施方案设计在不同细分市场，采取多种竞争策略时，策略组合的要点和注意事项充分利用XXXX股份现有竞争能力和资源，运用组合策略，实现企业整合，取得良性发展的规划,分析方法/项目内容,XXXX股份全面调研，对XXXX股份进行竞争力评估利用*资源，借鉴国内外航空公司发展历程、主营业务发展和战略模式成功经验根据XXXX股份的现实能力，确定XXXX股份确实可行的业务战略,公司使命/远景,公司发展战略,业务战略手段,公司管理体系,航线网络、机队规划,收益管理,83,项目议题展开,这里将对*管理顾问理解的本项目具体工作议题进行展开，使客户明确*具体将如何开展本项目；以及具体将提交哪些最终成果。,购并整合,业务战略手段和价值实现,航线规划,收益管理,资本效率提升,价值评估,支持战略实施的公司管理体系,组织架构,公司董事会管控结构,运营流程,业绩管理,人力资源管理,公司发展战略,企业文化,组织体系,财务模型,财务控制,信息系统,主、辅营业务组合,联盟策略,实施计划,信息系统整合,战略方案实施,公司使命、远景,鉴于XXXX股份的需求特点，公司管理体系设计等内容的目标在于对战略实施的支持，而不是本项目重点,84,项目议题展开,这里将对*管理顾问理解的本项目具体工作议题进行展开，使客户明确*具体将如何开展本项目；以及具体将提交哪些最终成果。,购并整合,业务战略手段和价值实现,航线规划,收益管理,资本效率提升,价值评估,支持战略实施的公司管理体系,组织架构,公司董事会管控结构,运营流程,业绩管理,人力资源管理,公司发展战略,企业文化,组织体系,财务模型,财务控制,信息系统,主、辅营业务组合,联盟策略,实施计划,信息系统整合,战略方案实施,公司使命、远景,85,XXXX股份实施战略方案时将遇到各种具体操作问题，必须从企业文化整合、改善经营业绩入手，逐步实施发展战略,XXXX股份作为一家大型国有企业，在重组下属企业、实施发展战略、提升管理改善过程中，将面临大量的具体操作问题,86,XXXX股份实施战略方案时将遇到各种具体操作问题，必须从企业文化整合、改善经营业绩入手，逐步实施发展战略,XXXX股份作为一家大型国有企业，在重组下属企业、实施发展战略、提升管理改善过程中，将面临大量的具体操作问题,87,非常高兴向XXXX航空股份有限公司作项目建议报告，我们将此报告分成7个部分,对XXXX股份战略制定背景的理解 XXXX股份战略议题展开 项目目标XXXX（XX）的相关咨询能力和经验 任务与时间计划 项目组织与报价 可能参与项目的核心人员介绍,88,项目总体目标,本项目的总体目标是为XXXX股份确定使命、远景和经营理念；制定坚实主业，协调拓展辅业，持续提升战略价值的发展战略；指导收益管理、资本效率提高等方面的经营改善方案制定；实现分析、管理知识和技能的转移；并协助XXXX股份制定明确、可操作的实施计划。,89,项目目标展开,兼顾投资者、顾客、员工和社区利益，为XXXX股份制定明确的使命、远景、经营理念和价值观为XXXX股份制定明确的主营、辅营业务组合战略，企业文化战略和联盟策略，指导公司整体协调发展指导制定收益管理改善、资本效率提升等方案，提升经营业绩；协助制定改善航线规划、信息系统整合等方案指导建立支持战略实施的管理体系改善方案制定明确、可操作的战略实施计划，并辅助实施战略方案,关键目标,购并整合,业务战略手段和价值实现,航线规划,收益管理,资本效率提升,价值评估,支持战略实施的公司管理体系,组织架构,公司董事会管控结构,运营流程,业绩管理,人力资源管理,公司发展战略,企业文化,组织体系,财务模型,财务控制,信息系统,主、辅营业务组合,联盟策略,实施计划,信息系统整合,战略方案实施,公司使命、远景,鉴于XXXX股份的需求特点，航线规划、公司管理体系设计等内容的目标在于对战略实施的支持，而不是本项目重点,90,非常高兴向XXXX航空股份有限公司作项目建议报告，我们将此报告分成7个部分,对XXXX股份战略制定背景的理解 XXXX股份战略议题展开 项目目标 XXXX（XX）的相关咨询能力和经验 任务与时间计划 项目组织与报价 可能参与项目的核心人员介绍,91,XXXX（XX）咨询集团运输咨询部为运输业客户提供开发全球性发展战略和经营绩效改善服务,XXXX（XX）咨询集团成立于1943年,在世界20个国家和地区设有35个分公司和代表处，拥有雇员4000多人，是世界上领先的管理、系统及技术咨询公司XXXX（XX）运输咨询部，即前GKMG（盖兰德咨询公司），致力于为运输业客户提供开发全球性发展战略和经营绩效改善服务,XXXX（XX）的服务力量为客户提供个性化的、独特的、具有创造性的解决方案为客户的业务整体战略提供一体化的解决方案提供广泛的运输专家服务熟知全球日新月异的技术市场,XXXX（XX）的服务优势拥有上百年的运输业从业经验提供超越常规思维的创造性解决方案依据客户现有实力改善其竞争地位着力为客户开发全球性机遇用战略性思维开拓业务发展的新增长点为所提供的服务承担保证责任,92,典型案例,新西兰航空公司战略与管理重组,战略重组：XX制定新西兰航空公司重组战略和实施计划，率领包括投资银行、法律专家、财务专家的团队协助政治、法律、财务、文化等方面的论证和重组方案实施XX协助制定并提供新西兰政府重组申请报告XX协助评估多家潜在战略合作伙伴，并参与多家潜在投资者的谈判，协助新西兰政府最终确定新西兰航空的重组发展方案全面协助管理重组：XX全面协助客户董事长和首席执行官实施全面管理重组，包括航线和飞机计划、网络设计、联盟战略、定价、收入规划、设备维护战略、产品战略、销售战略、信息技术和数据管理、人力战略、谈判框架、资产方案、债务偿还和财务战略、风险回避策略等XX协助客户评估和分拆非核心资产，协助寻找胜任的首席执行官和首席财务官XX根据影响效率与效益的关键因素重新设计了新西兰航空公司的飞行操作部门的结构；XX开发了一个重新评估项目并被新西兰航空公司的国际段的50多名舱内服务主任使用。XX 带领一个新西兰航空公司的工作组回顾并改造了公司在新西兰的销售程序。,93,典型案例,英国航空公司客户服务改善和预定系统外包,客户服务项目XX 帮助英航完成一个改善客户服务和在6000名地勤人员中实行全面质量管理的项目。XX还向英航提供信息系统/技术服务并通过一种创新的外包伙伴关系全面更新了计算机环境。XX还帮助英航做过很多其它的项目。其中包括英航企业开发计划。这是一个完全的零售概念，包括公司的品牌宣传，内部计划、设置、商店的推广及大量的图形与标牌。XX负责英航在英国的30多家商店的项目管理与实施。预定系统外包英航是世界上最大的国际航空公司之一，希望外包其离港和预定系统。做为其十年计划的一部份，Amadeus负责了英航及其子公司澳航（Qantas）的离港及预定系统的开发、支持及计算机服务。Amadeus、英航及澳航正在开发新平台来向航线业提供新的商务服务。英航的信息技术使用成本每年节省了约20%。英航做为顾客与开发伙伴，将与Amadeus共同分享其未来的成功及下一代离港系统知识产权上的收益。XX 与英航和澳航一道参与了项目的各个阶段，包括：谈判支持、项目管理及拟写RFP，SLA及评估模型。,94,典型案例,为荷兰皇家航空公司(KLM)改善货运业绩,KLM 希望提高其中枢机场的普通货运的吞吐量。XX与KLM认为可以通过更好地利用Ldige 系统及实施完整的枢纽控制流程来加以改善。通过这些改善措施，货运量提高了20%。XX然后开发并管理了货运战略的实施，瞄准的是快速增长的高价值商品的货运市场。XX还对可能的合作伙伴的战略性合适度进行了评估并帮助其进行寻找合作伙伴的谈判。XX现正支持KLM实施其易损、高价值和药物物品的货运战略,95,典型案例,SAS航空公司实现票务及登机