企业集团资金管理理论与实践.ppt
企业集团资金管理理论与实践,中南财经政法大学 张敦力EM：电话：158 0719 2108Q Q:397 076 25520166,主要内容,一、企业集团呼唤一体化控制型战略财务管理体制二、企业集团资金管理中存在的主要问题三、企业集团资金集中管理的意义四、企业集团资金集中管理的难点五、企业集团资金管理模式的选择六、加强企业集团资金管理的主要措施,2023/2/11,2,中南财经政法大学 张敦力,一、企业集团呼唤一体化控制型战略财务管理体制,（一）世界经济已经进入以集团企业为中心的时代（二）企业集团由级次过多的集权或分权型向控制型转变（三）可供选择的财务管理体制：集权抑或分权（四）打造强势总部的一体化控制型财务管理体制,2023/2/11,3,中南财经政法大学 张敦力,控制世界生产总值的40-50%控制国际贸易的50-60%控制国际技术贸易的60-70%控制产品研究和开发的80-90%控制对外直接投资的90%,（一）世界经济已进入以集团企业为中心的时代,（二）企业集团由级次过多的集权或分权型向控制权型转变,1.中国集团子公司的层级结构（1）改制前：“二级为主、三级为辅、多级并层”所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构例如：中国建筑工程总公司（中建总公司，简称中国建筑），曾拥有子公司家、三级法人企业家，四级法人企业家、五级法人企业家。,2023/2/11,5,中南财经政法大学 张敦力,（二）企业集团由级次过多的集权或分权型向控制型转变,年家中央企业所属三级以上企业就有户，其中中小企业占。（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。现117家,2023/2/11,6,中南财经政法大学 张敦力,（二）企业集团由级次过多的集权或分权型向控制型转变,（2）改制上市后：明晰产权，简化治理结构，加强管控大型国有企业集团中石油,2023/2/11,7,中南财经政法大学 张敦力,（二）企业集团由级次过多的集权或分权型向集权型转变,2003年成为国有重点骨干企业的华润集团旗下共有7个战略单元，20家一级利润中心，在香港拥有5家上市公司6S管理体系：从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。,2023/2/11,9,中南财经政法大学 张敦力,（二）企业集团由级次过多的集权或分权型向控制型转变,利润中心业务战略（编码）体系(Profit Center number system)、利润中心全面预算体系(Profit center budget system)利润中心管理报告体系(Profit center management account system)利润中心业绩评价体系(Profit center measurement system)、利润中心内部审计体系(Profit center audit system)、利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system),2023/2/11,10,中南财经政法大学 张敦力,2023/2/11,11,中南财经政法大学 张敦力,2023/2/11,12,中南财经政法大学 张敦力,（二）企业集团由级次过多的集权或分权型向控制型转变,2.国外的集权型企业集团（1）传统企业：GE遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。,2023/2/11,13,中南财经政法大学 张敦力,（二）企业集团由级次过多的集权或分权型向控制型转变,2.国外的集权型企业集团（2）新型企业：Google,Face book垂直式事业部制扁平化网络化向心化,2023/2/11,14,中南财经政法大学 张敦力,（二）企业集团由级次过多的集权或分权型向控制型转变,（3）跨国公司在华的独资趋势：集权、平衡术、取舍跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。,2023/2/11,15,中南财经政法大学 张敦力,（二）企业集团由级次过多的集权或分权型向控制型转变,1）美国宝洁公司宣布，以亿美元从和记黄埔（中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中的股份，此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有股权的独资公司。2）中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司三家合资，中方有的股份，现改为日本松下独资。3）美国惠而浦公司斥资万美元收购了上海水仙所持有的剩余上海惠而浦洗衣机公司的股份。4）西门子计划将其在华家企业尽可能全部发展为独资企业。,2023/2/11,16,中南财经政法大学 张敦力,（三）可供选择的财务管理体制：集权抑或分权,1.集什么“权”、分什么“权”2.应考虑的因素3.只有建立和有效实施一体化的控制型财务管理体制才能成为优秀的企业集团,2023/2/11,17,中南财经政法大学 张敦力,（三）可供选择的财务管理体制：集权抑或分权,1.集什么“权”、分什么“权”管理权控制资源分配的权力（权利）战略、生产、销售、财务、人事、监督、考核过程管理与结果管理,2023/2/11,18,中南财经政法大学 张敦力,（三）可供选择的财务管理体制：集权抑或分权,2.应考虑的因素企业集团的组建背景企业集团的发展阶段企业集团的行业（产业）特征子公司的重要程度市场竞争状况,2023/2/11,19,中南财经政法大学 张敦力,2023/2/11,20,中南财经政法大学 张敦力,（三）可供选择的财务管理体制：集权抑或分权,3.只有建立和有效实施一体化的控制型财务管理体制才能成为优秀的企业集团（1）控制型财务管理体制才能增强集团的生命力 核心竞争能力（战略与定位）核心控制能力（组织与制度）（2）分权的缺陷催生了控制1）“管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团”（德鲁克语）2）“跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。（韦尔奇语）,2023/2/11,21,中南财经政法大学 张敦力,3）控制型财务管理体制才能真正保护股东的合法权益总部（母公司）就是股东、出资人！资金关系产权关系管理关系,2023/2/11,22,中南财经政法大学 张敦力,（三）可供选择的财务管理体制：集权抑或分权,4)施控则强、失控则弱、无控则乱,（1）促进实现发展战略企业价值保值增值：为利益相关者创造更多的财富,2023/2/11,23,中南财经政法大学 张敦力,内部控制,战略要求？,策略需要？,规范运行稳健发展,生产要素全球化 市场全球化 管理水平国际化 监管国际化,2023/2/11,中南财经政法大学 张敦力,管理阶层舞弊操纵,财务报告不真实,审计失效,企业价值减损,投资者失去信心,2023/2/11,25,中南财经政法大学 张敦力,（2）确保合法经营,内部控制存在缺陷是导致企业经营失败并最终铤而走险、欺骗投资者和社会公众的重要原因许多国家通过立法强化企业内部控制，内部控制日益成为企业进入资本市场的“入门证”和“通行证”，我国境外上市企业纷纷花巨资聘请海外机构设计内部控制制度，以适应上市地的监管要求,2023/2/11,26,中南财经政法大学 张敦力,（3）维护资产安全,避免企业管理松弛、风险频发，避免营私舞弊、诈骗、资产流失、损失浪费等问题,2023/2/11,27,中南财经政法大学 张敦力,（4）保证信息真实完整,2023/2/11,28,中南财经政法大学 张敦力,（5）提高经营效率和效果,2023/2/11,29,中南财经政法大学 张敦力,2.规模大、层级多、结构复杂的企业更需要强化内部控制,COSO：所有组织，不论其规模、结构、性质或产业，不同层级都会面临风险，管理层必须密切注意各层级的风险，并采取必要的管理措施大企业常常被形容为恐龙：凶猛、强悍，让人畏惧。但是，大企业也容易像恐龙一样，对外界反应迟钝，行动笨拙不堪,2023/2/11,30,中南财经政法大学 张敦力,规模越大、业务流程越复杂，销售渠道越多、管理层级越多、管理跨度越大和其他涉及重大公众利益的企业越需要建立、健全内部控制,2023/2/11,31,中南财经政法大学 张敦力,（四）打造强势总部的一体化控制型财务管理体制,1.整体框架2.设计与实施要点,2023/2/11,32,中南财经政法大学 张敦力,1.整体框架,2023/2/11,33,中南财经政法大学 张敦力,集团总部控制型财务管理体制的构造,股权安排,控 股 比 例,不设股东会与小规模董事会,子公司治理结构设计,总部而非子公司管理者控制子公司董事会,子公司董事长与总经理分设,CFO,CIO总部委派制度,财务控制机制,总部战略限定与投资规划,系统、分项授权制度,预算审批与监控,集团统一MIS或ERP,内部审计与外部审计,业务与文化,重要外部关系；品牌；供销网络；关联交易；公司文化,资金结算中心与财务公司,财务管理系统,风 险 控 制,市 场 环 境 监 测,业 绩 评 估,母公司,子公司,事业部,分公司,孙公司,融资活动,投资活动,经营活动,信 息 报 告,会 计 政 策,控 制 系 统,管理范围,预警系统,管理内容,组织结构,财务管理功能结构,财务功能,财务信息集中,会计核算,财务管理,法律税务金融环境监测,决策支持,收入会计成本会计资产会计建设会计工资外部报表,资金调度监控会计政策控制系统资产管理融资管理投资管理税务安排计划与预算,预算执行分析预算监督经营分析管理报告资本运作,组织结构与管理模式,2.实施要点,（1）确保集团总部具有强大的控制力（2）划分“责任中心”，清晰表达集团母子公司间的权责关系,2023/2/11,37,中南财经政法大学 张敦力,华润公司利润中心分布图,华润公司直接管理的一级利润中心，在以下6个方面的问题上有决定权：,公司战略；人事任命；资金安排；评价、预算；整体协调；统一形象。,2023/2/11,39,中南财经政法大学 张敦力,关注不同“利润”影响利润中心的决策,利润表中：营业利润、利润总额、净利润边际贡献（产品、生产）减：可控固定成本可控边际贡献减：不可控固定成本部门边际贡献减：公司管理费用部门税前利润息税前利润加折旧与摊销（EBITDA)息税前利润（EBIT)息前税后利润（NOPAT)经济增加值（EVA）,2023/2/11,40,中南财经政法大学 张敦力,2.设计与实施要点,（3）要求各参与部门协调、合作协同管理1）全面预算2）资金集中管理（4）“以过程为导向”进行闭环制度安排决策未来、监控过程、评价结果（5）集团内部管理实现“扁平化”内部管理关系可以区别于层级的产权关系（6）构建相关可靠的决策支持系统（7）进行奖惩严明的效绩评价,2023/2/11,41,中南财经政法大学 张敦力,信息的及时性：战略决策的时间性，要求集团企业应具备 快速反应能力信息的准确性：隐瞒财务真实性、虚报财务数据信息的有效性：满足决策需求的财务数据和指标、合理的 信息分类和归集,形成系统的财务信息库,业务流程,管理报告分析报告,预算计划,监督控制,财务流程,信息系统,决策支持系统,信息数据库,同步获取,及时查询,会计政策,会计处理,凭证帐簿,会计报表,财务报告,销售,采购,物流管理,生产,费用,研发,实现物资流、资金流和信息流的三流合一,财务报告系统 重大/偶然/非常事项 供产销业务报告 宏观经济导向分析 财务经营信息 特殊问题和困难 管理层报告 风险监控分析 计划与预算 部门报告 企业现状及发展分析 控制报告 资本运作决策分析 融资决策分析,管理报告,财务信息报告,例外事项报告,业务报告,经济分析报告,标准非标准定期非定期经常性,非标准非定期,标准非标准定期非定期作业管理的基础,综合性指导性标准非标准定期非定期,管理报告体系,业绩评估投资评估风险监控经营战略,全局性战略性决策性,业绩评估投资评估风险监控经营管理,适中性管理性控制性,业绩评估风险监控经营管理,业绩评估经营信息,局部性管理性控制性,局部性操作性过程性,会计报告信息的层次,信息层次及过滤 信息性质,董事会,公司管理层,事业部/部门,子公司/分公司/生产线,经营伙伴,降低成本,决策支持10%,经营决策的支持职能,控制30%,报告20%,交易处理40%,决策支持50%,控制10%,报告20%,交易处理20%,国内集团公司,国际集团公司,集团信息报告,集团管理层,下属企业管理层,集团战略决策,下属企业经营决策,下属企业财务报告,下属企业管理报告,信息数据库,集团下属企业会计报表/帐簿/凭证,董事会,投资决策融资决策经营决策利润分配税务筹划资本运作,决策分析流程,
