体育用品服装企业渠道与零售管理(1).ppt

体育用品服装企业渠道与零售管理,通路拓展和零售管理策略,通路和网络拓展零售运营管理经销商的管理和合作关系总结,城市,商业区,经销商和门店的分类定义,按门店大小分类A类：200平方米B类：120-200平方米C类：80-120平方米D类：50-80平方米E类:50平方米,按客户性质分类经销商：与品牌商签订特许经销协议，是不单销售产品并收回货款，而且承担一定的覆盖、分销、商场管理和服务功能的批发商。经销商商一般拥有自己固定的客户网络、销售队伍，更加关注制造商的企业实力以及和制造商的长期合作。直供零售商：由品牌商直接供货并负责回款、店铺管理和销售服务的零售商。一般为较大规模的现代零售企业。直供零售商一般要求直接与品牌商合作，以获得更大的折扣和支持。团购:品牌商对于特供客户的产品直接销售.如对运动员专业队销售,企业和学校的团体采购,城市定义一级城市（3个）北京,上海,广州 二级城市(34个)包括省会城市、自治区首府、直辖市（重庆和天津)+青岛,大连 和深圳 三级城市（234个）除二级城市外的地级市四级城市（400个)县级市五级县镇（2074个县),商业区定义一类商业街 城市的中心地带,繁华的步行街等,通常只有1-2个.如沈阳的太原街和中街,成都的春熙路步行街二类商业街城市次级商业区,批发市场周围或体育场馆周边,城市定义,商业区定义,经销商性质分类,门店大小分类,按门店大小分类地铺单品牌专卖店百货商场店中店运动城店中店大卖场店中店大卖场/超市直销地铺多品牌店销品茂店中店(Shopping Mall)目录销售网上直销,零售业态,LN公司销售网络现状,LN公司现在通过北体和一动两个网络覆盖全国一动现有13个分公司,分布在13个直辖市和省会城市,自营门店网络2/3,经销商占1/3北体全部通过经销商销售,管辖除一动区域外全国范围网络(北京直营一家形象店),.沈阳,.南宁,.长沙,.杭州,.济南,.南京,.石家庄,.郑州,.天津,北京,首先，从网络的城市覆盖率来看：,2001年城市覆盖,资料来源：普华永道分析，2001中国统计摘要，LN2001年销售数据,公司在地县级市场仍有空白,资料来源：普华永道分析，2001中国统计摘要，LN2001年销售数据,从GDP,收入水平、人口组成等方面综合评价目标市场的优先顺序：,通过对各个参考要素的加权平均打分得到的综合评分。,各个参考要素，这里包括了收入和人口，还可以加入体育场馆的投入等其他影响因素。,可根据需要调节各个要素的影响能力，决定其权重。,调节数据后重新进行自动排序。,资料来源：普华永道分析，2001中国统计摘要，LN2001年销售数据,重点省市,次要省市,目标市场的重要性,总体市场评估在80%的重要性的城市中，产品销售比例也占80%以上，证明市场重点无重大偏差。,有增长空间省份从目标市场与LN2001年产品销售额的对比可以得到在下列城市的差异,需要继续发展。,LN2001年产品销售额比例,分析确定全国最具销售增长潜力省份,广东山东江苏上海浙江河南北京四川湖南河北湖北福建辽宁安徽广西天津云南黑龙江,8.29%6.48%6.15%5.90%5.63%4.99%4.94%4.54%4.4%4.17%4.05%3.63%3.3%3.04%3%2.86%2.6%2.6%80.57%,7.75%5.47%5.46%1.97%11.94%2.55%7.39%6.6%3.89%4.38%4.97%2.74%6.7%2.38%2.1%3.75%2.52%3.18%85.74%,综合上述分析，LN公司应该以下述城市为核心，着重挖掘销售潜力：其中按照城市级别可以分为：一级：上海、北京、广州二级：济南,南京,杭州,郑州,成都,长沙,石家庄等省会城市及深圳,大连,青岛三、四级：以上省份的地、县级市场以下我们将对每一类市场主要拓展策略的逐一分析,根据重点和次重点目标省份,细分下属各级城市市场,一级市场（上海、北京、广州）现状分析,体育用品零售行业趋势,由于租金和运营成本不断上升，地铺店在一级城市已不占主导地位；消费者更加倾向于能提供更多商品选择、更好购物体验的百货商场、运动城店中店；以大型连锁超市、大卖场为核心的现代商圈的崛起也不断冲击传统的地铺店业态,LN公司现状,公司在一级城市的销售不尽人意，品牌认知度、美誉度较低。在零售业态上没有重点，只进入少数百货商场开设店中店,平均面积较小,还没有建立大卖场店中店。地铺专卖店数量少,位置通常在城市周边;位于中心区的地铺也面临高额租金压力,竞争对手动态,Nike、Adidas等国际知名品牌经销商已进入中高档百货商场、连锁大卖场开设店中店为主要渠道扩张方式，在市场中高端的一类商圈中建立了具备相当规模的店中店。（如Nike在全国销量的90%来自商场店中店）,LN在一级市场自营店中店占80%,Nike经销商跨世体育在上海有17个店中有12家是店中店,连锁百货商场/大卖场店中店,通过连锁总部进入或百货商场和大卖场作店中店或直接入场销售面积在45-80平方米之间结帐期长,通常需60-120天由KA人员专项负责,地铺专卖店,主要通路,位置,规模和特点,目标,周边郊区城市新开发居民区,学校周边和区域商业中心开设地铺专卖店面积在60-100平方米之间,渗透周边市场利润率相对较好一级市场的销售渠道补充形式,利用现代渠道快速低成本进入市场占领不同细分市场抢占未来主要渠道,方式,经销商,自营,一级市场（上海、北京、广州）主要拓展策略,品牌相对能力,低,高,行业压力,小,大,培养,扩张,抗衡,抵御,抵御,自有店+投资店+合作店提升通路质量为主,防御竞争对手进攻,控制策略,控制战术,二级市场（南京、福州、济南等省会城市）分析,体育用品零售行业趋势,百货商场与连锁店的重要性日渐加强，但中心商业区与二级商业区的地铺店仍然具有一定的影响力，与店中店在零售的重要性上基本处于均势,LN公司现状,由于较好的性价比，消费者对品牌偏好度相对较强，销售潜力很好。经销商就业态方面目前无明显的重点。,竞争对手动态,Nike、Adidas等国际品牌已开始进入，但渗透不深，在当地的经销商实力一般，与LN的经销商实力以及谈判能力相当，甚至相对弱，开地铺店时往往要求品牌商租金补贴，由于成本较高，比较注重店中店的模式。,成功经验：武汉,长沙的一动分公司和成都LN经销商等都采用与其他代理主要品牌经销商合作,承租1000-2000平方米作为运动城,或共同进入SPORTS 100等具有话语权,占据运动城的最佳位置 根据自身产品线和SKU数量,取得较大的店中店面积吸收其它小品牌进入,降低自身租金成本,百货商场/大卖场/运动城店中店,进入连锁或单店管理的百货商场和大卖场作店中店主动合作进入运动城,抢占最佳和大的店中店面积在60-100平方米,二类商业区/特定区域的地铺,拓展城市经营区域,进入新开发和有潜力发展的区域以学校,体育场馆周边和二,三级商业街为主面积在60-100平方米,销售赢利为根本目的抢占“码头”,拓展市场区域增加顾客接触点,形成购买欲望,二级市场（南京、福州、济南等省会城市）主要拓展策略,主要通路,位置,规模和特点,目标,方式,销售赢利为根本目的抢占“码头”突出LN品牌形象取得低租金或低扣点,自营经销商,自营经销商,品牌相对能力,低,高,行业压力,小,大,培养,扩张,抗衡,抵御,抗衡,自有店+投资店+合作店同时提升通路质量与数量,与竞争对手相抗衡,控制策略,控制战术,扩张,三四级市场（重点省份内的地、县级城市）分析,体育用品零售行业趋势,由于消费者群体相对较小，除经济发达地区（如珠海、无锡等）外，百货商场与连锁店没有进入。一般都有一到两个中心商业区，地铺专卖店占绝对主导地位，租金与运营成本均较低。,LN公司现状,品牌对消费者有较强的号召力，但以往重视程度不够，经销商网络处在发展期。业态多以中小面积的地铺店为主。,竞争对手动态,Nike、Adidas等国际品牌尚未进入，考虑通过位于省会城市的大型经销商辐射；国内其他品牌如安踏把三四级市场作为首要市场开发。业态以经销商的地铺专卖店为主。,成功经验：长沙的一动分公司把京广铁路沿线的地级、县级市作为拓展重点，着力培养经销商，已使LN牌成为了市场的领导品牌，例如浏阳的一个经销商已经在建150平方米的大店，采用最新装修，能够扩大品牌在当地的影响力。,主要通路,位置,规模和特点,目标,方式,三四级市场（重点省份内的地、县级城市）主要拓展策略,百货商场店中店,地铺专卖店,城市规模较大或经济发达地区 百货商场店中店 面积在60-100平方米,城市规模较大或经济发达地区 中心商业区100平方米专卖店 其它商业街60-100平方米城市规模较小或经济欠发达地区 中心商业区60-100平方米专卖店改造原有中心商业区门店,提升店面标准和形象,借助LN品牌在当地市场的绝对优势,通过良好店面标准和规模树立形象获得较高销售利润产品从设计到价位都考虑适合当地消费者,经销商,经销商,增加销售和利润,品牌相对能力,低,高,行业压力,小,大,培养,扩张,抗衡,抵御,扩张,自有店+投资店+合作店提升通路数量为主,抢夺竞争对手市场份额,控制策略,控制战术,通路拓展策略总结,增加门店数量,提高单位平效,进入空白区域,市场拓展总结,一级城市,二级城市,三四级城市,地铺,店中店,渠道拓展总结,一级城市,二级城市,三四级城市,确定LN公司的8个重点省市和10个次重点省市做为拓展销售上海,北京和广东的市场以抵御国际强势品牌为主集中资源拓展最具提升空间的山东,江苏,河南,湖南，福建，安徽，广西考虑填补重点和次重点三四级城市空白点,包括进入南方发达地区的城镇非重点省市短期以提升零售管理为主,一级和二级城市百货商场,大卖场店中店是销售增长的主渠道，应在目前的基础上建立重点客户KA队伍做覆盖和管理运动城店中店可以在城市抢占码头，抵抗其它品牌竞争地铺专卖店在城市中成为补充渠道三四级城市，地铺专卖店仍然是主要拓展重点,除了上述不同地域的市场策略以外，在全国范围内，在总公司层面还有两个方面的通路措施应当予以重视：,全国性连锁商场重点客户管理,重点城市形象店,重点客户队伍:公司建立重点客户队伍(KA),直接与重点连锁百货商场和大卖场沟通,保证统一规范全国合作合同:连锁商场大都采用中央集中管理,可以签订全国店中店合同或产品进场合同,如王府井百货,百盛,太平洋百货,麦徳隆,沃尔玛,家乐福等,进入市场效率高,成本低差异化的产品:提供专门直供产品线,针对不同细分市场并避免零售商的价格竞争,规模和特点:面积在200平方米以上市场部下属专门人员管理和控制展示所有产品线新产品试销统一和优秀店面形象不以销售赢利为目的开店计划以店的质量为第一目标，严格控制数量自建一类城市的中心一类商业区二级城市考虑投资或与经销商合作,逐步进入以减少费用,在开设形象店上，我们与Nike存在极大的差距,面积较小，但反而投资更大,存货数量和SKU数量远超过Nike,科技含量最高的运动鞋库存量最低,通路拓展和零售管理策略,通路和网络拓展零售运营管理经销商的管理和合作关系总结,零售管理能力有别于开店能力,开店能力,零售运营能力,选址能力-社区考察-商圈考察-消费者行为分析-客流分析-商业情报谈判能力-社区关系-商圈关系-财务实力-反应速度,商品/采购管理-需求计划、订货-品类管理-商品范围管理-花色品种管理-期货合同执行、调整、调拨-供应链协同-促销推广协同门店运营能力-商品管理-视觉效果管理-人员服务-促销管理-店铺日常维护-开闭店管理-库存管理,从零售价值链看零售运营管理,以下将就主要环节逐步分析LN公司的现状,商品/采购管理,物流和配送,需求计划与预测,品类管理,品项管理,分货管理,促销计划,价格管理,订货补货,货物接收,货品处理 分拣,运输,零售的运营,仓储,采购/商品管理是零售运营的神经中枢,门店运营,库存管理,视觉效果管理,订货收货,商品管理,人员服务,促销管理,店铺日常维护,防止损耗,开闭店管理,门店运营是零售的神经末梢,商品计划,品类管理和品项管理,1.指导公司集中资源2.优化商品和采购管理3.从纵向和横向两方面监管和分 析业绩的基础,问题,.,.,.,商品定购预算计划 如缺乏系统的年度采购资金和订货计划门店的商品计划,商品分类管理 没有遵照商品预算制定每个门店的商品计划,门店内商品摆放杂乱 未遵照门店等级区分商品 根据顾客细分和预算计划确定商品缺乏严格的商品分类销售统计 单店和区域的商品分类报表及比较品类管理,对每个品类中数量和质量的控制缺乏对不同和同一分类商品的销售关联度分析,如篮球服装和鞋没有基于商品分类分析进行的专门促销活动,如配合某项活动进行缺乏基本商品,季节商品和补充商品计划,如健身服是全年基本商品,商品定购预算计划 根据商业计划,一年的商品采购计划,资金使用计划商品计划 针对门店的采购商品按照商品分类和品项确定的具体采 购和销售计划品类管理 门店经营哪些商品种类，如男运动鞋(慢跑鞋vs.网球鞋)品项管理 某种商品颜色/尺寸的范围。花色品种管理失误可导致的销售额下降高达60，代表商品组合的深度商品范围管理 在某个品项中，经营多少不同的式样。代表商品组合的宽度,商场区域划分和商品陈列图管理,缺乏标准和统一的商品区域布局,门店设计效率低,如大部分门店由经销商自行设计没有按照销售或利润比例分配不同商品部门和商品分类空间面积,只是以存货决定商品陈列,由空间货架决定商品,不是由商品决定设计没有考虑门店的装修和功能设计对商品陈列的支持,如以商品为中心的设计商品货架没有高效的支持商品陈列要求,阿迪的货架陈列商品数量和效果更佳没有严格的单店商品陈列图标准,业务人员自身确定门店的商品陈列和随意更改,1.合理的商品区域布局可以增强商品存货,展示效果和促进销售2.商品陈列图是执行商品计划和订购商品的依据,是分析和提高单店业绩的工具3.不同等级的标准门店模式是高效商品采购管理的基础,问题,.,.,商品部门区域划分 根据门店特性,面积,位置,商圈考 查,竞争情况,装修设计,货架配置,参考其它门店,并遵照商品计划 和财务预算等制定 商品陈列图 门店遵照不同商品区域划分,在 相应的每组货架上根据商品品类,规格,预计销售,商品价格等确定 摆放位置,数量和方式,基于前述商品和采购管理的优化,还需要结合历史数据和当地情况制定需求商品计划与预测,在需求计划与预测时要综合考虑本地市场的经济因素，如收入水平，可支配消费等，以及历史销售记录，但往往被忽略的是一些非经济因素：体育运动赛事（如网球大师杯赛期间，多订一些网球类产品）周边配套设施（附近健身房新开业，多进一些健身系列产品）时尚趋势（偏好紧身还是宽松）人文特性（南方多订小尺码、北方多订大尺码）气候预测（寒流，高温，多雨）社区特点（老年人居多的地方多订灰暗色调产品）,目前公司在这方面存在不足，尤其是经销商的订货有一定的盲目性。但是经销商本应该是对本地的消费者与消费环境最熟悉的，需要引导与培养。,期货合同的执行 跟踪、分析、补货与调整,期货执行（经销商向LN公司订货采用期货制，一年两季订货会，期货合同在季内分段执行LN公司要求期货合同执行率率85%,但是以总执行金额为准，实际操作中非针对各个单品对产品的期货执行没有最低订量，对主推产品的订货没有强制要求,产品上市后，零售商必须密切跟踪商品的销售状况，并针对情况作出相应的调整：销售好的产品，跨店调货，并及时向公司补货 销售不尽人意的产品，加大推广、促销力度 有能力对市场情况作出快速反应，在店铺中执行调整 熟悉公司供货周期，能够把握期货合同执行的时机 有能力跨店铺，甚至跨区域进行库存调整,目前Nike的期货制度：一年将服装和鞋的订货各分为四次 大季服装约600SKU,鞋180SKU,小季各100SKU 订货会后经销商在一月内网上订货,充分的时间可以提高双方效率 期货执行率100%,但是新货会在每个月配送到店,LN公司是否应该调整期货制度？,商品促销活动缺乏专人管理,协调统一和评估,促销的唯一定义就是促进销售!,问题,.,.,.,缺乏根据不同季节和节日等的年度/季度/月度促销计划,如耐克阿迪订货会上已确定全年计划 缺乏与市场部沟通确认宣传品或其它配合,宣传品迟后1个月到门店缺乏不同门店给予不同的促销计划支持,如针对不同商圈和顾客缺乏针对促销活动的商品管理 突出配合促销的系列商品的订货和补货 缺乏促销辅助用品,如海报和背景音乐缺乏促销后系统销售业绩评估“促销业绩评估报告”,指导商品的不同促销手段更需要合理运用,目前公司对非价格的促销手段使用不够,往往直接进入第三阶段,随时跟踪商品销售,尽快发 现滞销商品 调整商品陈列位置 增加商品展示 跨店调货到销量大的店铺 跨区域调货（如果可能）商品搭配推广,人员促销:滞销商品促销竞赛 向导购提供额外的 销售提成等,打折,送赠品,第一阶段,第二阶段,第三阶段,门店是体现品牌体育专业化的最佳途径,销售空间,商品布置,顾客体验,商品分类,商品空间顾客空间销售人员空间后台空间,顾客流动路线商店氛围体验式销售促销活动,存货模式销售效率商品组合展示陈列规则,功能性分类购买动机性分类市场细分性分类,视觉效果管理-门店形象,商场内貌,店内布局,POP,门店外观,地面墙壁天花板整体装修颜色温度/声音/气味设施,空间分配通道宽度商品分区客流路线商品指引,门店正面 店牌 入口 橱窗,商品分类主题墙面装饰海报移动宣传架,LN长沙店,耐克上海港汇店,优秀的商品陈列是对顾客最好的“召唤”,商品陈列图(Modular Plan)商品标识 价格标签 货架商品数量 单品陈列原则 随时整理 促销产品 展示商品 商品组合,阿迪达斯上海港汇店,LN长沙店,门店对商品促销的执行是提高销售重要工具和吸引顾客购买频次的手段,促销和活动计划:商品/周期/时间/时机 总部与门店良好沟通 促销区域 主通道商品选择 交叉促销 促销标识 清仓区域 商品展示 促销辅助工具 员工促销,阿迪达斯上海港汇店,LN北京店,销售导购人员着装店内岗位区域划分产品的专业知识导购对体育运动的热衷收银操作规范员工排班员工培训,人员管理是零售门店管理的根本,LN长沙店,日常店面维护管理是细致而繁琐的,却是零售管理的基础及给顾客新鲜感,入口/橱窗店面整体设施温度照明标牌海报店内电视和音乐 促销用具清洁,美津浓上海港汇店,阿迪达斯上海港汇店,零售运营管理的核心,零售运营管理关键建议,建立完整规范的“门店营运标准手册”建立完整的“商品/采购指南”保证所有经销商和分公司的销售人员了解工作职责,清楚营运标准和程序,指导工作 举例:“门店营运手册“销售管理程序 收银员工作程序 收银工作七步曲“商品/采购指南”商品分类规定 商品品品项计划 商品定购预算 每个分类的销售和毛利计划 门店商品区域布局 商品货架陈列图,零售数据分析管理,零售运营,营运标准,控制体系,执行监管,沃尔玛相关零售运营报告举例门店店长每日报告:包括门店销售,现金收入,库存水平,订货收货,人员考勤,降价金额,损耗,价格变动的当日和周至今/月至今/年至今,去年同期对比,预算对比每日销售统计报告:每个部门/分类的销售,毛利的当日/和周至今/月至今/年至今统计全店畅销商品和每个分类的商品畅销商品的销售排名报告各分类的商品5周滞销或低销售商品的排名报告每个分类和单品库存状态报告促销商品的销售追踪报告每日订货/收货/调货报告地区经理每日报告:包括地区内所有门店的以上数据汇总和比较,零售运营管理关键建议,2.通过IT系统或人工方式,对零售信息数据进行系统的分析,帮助日常工作、监管和业绩改进,举例,零售数据分析管理,零售运营,营运标准,控制体系,执行监管,我们在实地考察中发现，有比较完善的区域零售运营控制体系的地区（如长沙、武汉）的经营状况明显好于缺乏控制的地区。完善的中控体系表现在：有指定专职人员（而非内勤人员兼任）责任分工明确（中控、采购、内勤）权力合理下放（中控人员有权执行、调整期货合同，跨店跨地区调货能力）,有力的区域中控能弥补单店运营能力的不足，尤其能加大对经销商网络的管理。,零售运营管理关键建议,3.建立公司总部和区域完善的零售运营控制体系,零售数据分析管理,零售运营,营运标准,控制体系,执行监管,店,店,店,店,店,经销商,分公司,总公司,自营,店,中央/区域控制注重跨店、跨区协调，逐层展开,分公司,中央控制,区域控制,经销商内控,区域控制,门店运营针对单店,对本地市场消费进行预测，计划商品需求综合考虑品类、商品范围和花色品种进行统筹订货实时跟踪、分析商品销售走势，并作出相应调整（如补货,跨店调货,追记订单等）把握期货合同的执行（如执行时机、合同调整等）协调供应链末端（Last Mile:商品到店的“最后一英里”）协调促销推广活动的展开,销售大区,经销商,店,店,店,零售运营管理关键建议,4.建立门店和区域/总部工作程序的执行与监管机制 员工工作清单 店长工作跟踪记录 顾客定期调查反馈 顾客投诉记录 神秘顾客的检查 区域/总部月度/季度营运标准检查 区域/总部工作业绩回顾与比较分析 总部全年经销商业绩分析,零售数据分析管理,零售运营,营运标准,控制体系,执行监管,通路和零售管理策略,通路和网络拓展零售运营管理经销商的管理和合作关系总结,大部分经销商年回款低,可提升空间大,一动公司 250,071,291 山东潍坊意中经贸 24,606,957陕西极限 16,410,631浙江温州黄龙 15,120,525云南昆明奥龙特 14,711,616浙江义乌市新体育 13,217,671四川绵阳腾飞 12,798,909湖北孝感市美宁 12,134,985四川卓力 11,369,373陕西先锋 11,169,834,现在包括一动在内的20%经销商贡献总回款的80%,前43个经销商2001年回款额占80%,除一动外年平均775万,LN经销商的2001年回款,前10经销商,2001回款,占全国%,分销商数量和质量上的选择需要重新考虑,二,三类城市部分经销商情况,平均年销售（万）,经销商数量,1 1212 5 211 22,141923 871278 17960-26720-434328552-43378-179,银川青海海口漯河兰州深圳吉林厦门新乡贵州兰州,寻找新的客户？,精简分销客户？,资料来源：普华永道分析，LN2001年经销商回款统计,发展现有客户能力？,来自各个经销商的声音,“我们大经销商需要从LN公司得到区别对待,绝不应该仅仅是扣点的不同,应该参考耐克阿迪对不同等级经销商给予不同支持,如订货产品区分”“我们感情上不接受耐克阿迪的不近人情的管理方式,只要有问题,立即降级处罚,但是从生意角度是认可他们的做法“LN公司从1992年成立至今,只处罚了南京一个经销商,这是不正常的,所以窜货,假货等越轨现象经常出现,一定要严格管理”“只要比较阿迪和LN的特许经营加盟经销商手册的厚薄程度就可以了“耐克开店的全套设计方案支持手册让我们经销部商感觉非常好,省了好多心思,很有帮助“小城市的经销商得到LN公司的支持,能否成立小客户服务组”“LN公司需要的是全面的提高”,LN公司尚处于标准客户和主要客户过度阶段,需要继续提升,战略性客户,主要客户,标准客户,交易型客户,增加关系水平,提高服务,选择性的提升客户关系,在每一个层级根据渠道优化服务,经销商的管理框架的一般性建议,选择经销商,目标一致性 财务资金能力 地区优势、政府关系 物业地产状况 所有者性质 零售经验和能力 行业经验,管理经销商,分享远景 制定共同发展规划 投资于或奖励战略性客户 的发展 刺激分销 刺激开店 刺激销售 刺激回款 刺激淡季销售,培养和激励经销商,完善的特许经销商手册 促销活动的跟踪和检查 安排与经销商紧密合作的 销售人员 保持经常性的沟通 提供商品和零售管理培训 提供店铺装修方案 提供商品陈列计划 完整开店方案和支持 POP支持和促销活动支持 奖励:货架支持等 处罚:对于不同等级违 规给予严格处理,如窜货,经销商的管理框架的深化性建议,选择经销商,对目前经销商进行全面的评估,筛选,淘汰 经销商数目在一个城市以2-3个为宜,增强其竞争机制 如果现在的经销商不符合条件，可以考虑寻找新的经销商 可以考虑对经销商资格竞标 与不同等级的经销商签订不同 的合同,管理经销商,专门的销售人员，和经销商 紧密工作。和经销商商谈、制定年度、季度、月度销售计划。制定期货计划 根据销售状况,提供促销,库 存管理等建议 向经销商人员提供培训。为经销商制定销售目标并对 经销商覆盖分销结果作出评 估奖励 召开年度经销商会议以统一 发展方向，加强联系。,培养和激励经销商,和经销商沟通LN公司新的 市场销售战略。考虑根据客户实际情况建立 单独的重点经销商销售队伍 向经销商提供季度/年度促销 计划和宣传计划以帮助他们 更好服务于顾客 对经销商销售人员提供产品 知识,商品管理,销售技巧,促销,门店运营管理的培训 高层管理人员加强与经销商沟通,经销商的管理与合作关键性建议,选择经销商,评估,筛选,淘汰经销商,每个城市以2-3个为宜,增强其竞争机制区域划分,管理经销商,完善的特许经销商合同 升级制度 完善开店手册,培养和激励经销商,不同等级的经销商签订不同 的合同,除扣点之外给予开店装修支持货架支持产品订货区分,独家经销商品产品提前上市配货优先,与胜利者分享胜利,标准化的系统和规范化管理,奖励效率的提高而不单单是短期销量增长,在经销商职责的确定上面，我们建议尽量充分利用经销商的潜力，并实施密切的合作管理,建议LN公司与经销商的职责分工,新开店二级客户选择与发展地域覆盖,网络拓展,仓储管理运输,仓储运输,商店促销门店管理货架装修,零售服务,商品计划和预测产品价格期货执行和退换货,期货交易,LN,经销商,建议,除全国重要客户-连锁商场外，未来主要由经销商开店帮助并鼓励经销商发展网络限定并监督经销商在指定区域内销售,各个城市完全利用经销商的仓库，由他们自己管理配送中心到省会城市有LN公司负责,其余经销商送货,促销策划费用LN负责，执行由经销商经销商管理,LN公司提供运营标准手册,进行抽查 LN提供统一方案,有经销商进行,LN公司给予指导和主要商品系列要求,经销商按照本地区情况确定LN公司制定零售价格,过季或特别促销活动由经销商调整至少85%的期货执行率,质量问题由LN公司负责退换货,分销渠道和经销商管理的发展趋势,渠道动力：现代零售渠道正在快速发展渠道结构：正在从高度垂直化向扁平方向发展渠道运作：正在从经销商为中心向终端客户为中心发展渠道发展：从交易型向伙伴型转变渠道覆盖：从城市到农村逐渐深入渠道激励：从帮助客户钓鱼到教客户钓鱼的方法,通路和网络拓展零售运营管理经销商的管理和合作关系总结,通路和零售管理策略,渠道网络的扩张,改进方式,改进内容,销售增长的重点市场:广东、山东、江苏、河南、湖南、福建、安徽、广西城市分不同级别采取不同策略：一级城市:通过连锁商场店中店占领市场分额，提升网点质量为主 二级城市:商场店中店与地铺店相结合,同时提升网络质量和数量 三四级城市:地铺专卖店仍然是主要渠道,以扩大网络数量为主要目标,零售能力的加强,零售管理能力有别于开店能力，公司在零售管理能力上相对更薄弱从四方面改进零售管理能力：建立完整规范的门店营运标准手册 和商品/采购指南通过IT系统或人工方式,对零售信息数据进行系统的分析建立公司总部和区域完善的零售运营控制体系建立门店和区域/总部工作程序的执行与监管机制,经销商管理,选择经销商 全面评估，在同一地域引入可控制的竞争机制，管理经销商 协助经营计划、加强订货、零售管理上的引导与培训，建立严格奖惩纪律，激励经销商 完善激励体制，针对不同级别的经销商提供除不同扣点外的差异化政策,总结,以实现销售目标为目的而要求达到的网络规模(初步假设),2002-条件 店中店和标准店的平均面积是根据现有总面积和店数得到的。店中店和标准店的销售比例假设是4:6。坪效是根据销售总额和总面积得到的。,2004：结论：达到20亿的目标需要-平效提高40%-店量增长16%-店铺的平均面积提升20%,假设：销售比例维持比例,