北京移动CRM项目介绍.ppt

2004年2月12日,1,北京移动CRM项目介绍,北京移动CRM项目组,2004年2月12日,2,议程,CRM规划CRM业务功能范围业务流程设计系统架构项目实施过程,2004年2月12日,3,议程,CRM规划规划方法论CRM目标及重点实施路线图CRM业务功能范围业务流程设计系统架构项目实施,2004年2月12日,4,CRM规划方法论,2004年2月12日,5,CRM项目必须关注企业运营的四个基本要素,策略制定协助有效执行未来发展重点：“从现有的用户基础发展新增的业务”协助有效发展多品牌战略，有效地以不同品牌针对不同价值的客户群业务流程以最有效和最快的方法把产品送给客户，为顾客提供更完善的服务可降低运营成本提高对重要客户的细分理解，对营销提供指导更精细地将客户分群，明确其不同的价值，有针对性地对不同的客户群进行挽留和销售企业文化推动以客户、市场为主导的企业文化信息管理建立起完整并准确的用户资料库，和分析模型，使用户被有效地挽留，减少用户流失增值业务被有效地发展,策略制定,业务流程,企业文化,信息管理,业务远景规划,2004年2月12日,6,通过操作型CRM和分析型CRM的建设，确实提高企业的价值,操作性CRM理顺流程，提高效率，统一流程 统一客户接触渠道提高资料信息质量提高客户满意度提高客户价值客户流失率的降低(客户被成功地挽留、满意度增加)分析型CRM有效的客户细分模型，可掌握客户群的消费行为集团客户和个人大客户足够的分析能力客户行为、趋势、基本管理功能要实现给公司高层领导提供决策依据增强内部队伍对市场反应速度市场预见牲竞争对手变化中的经营策略信息,分析型 CRM,操作型 CRM,策略制定,业务流程,企业文化,信息管理,业务远景规划,2004年2月12日,7,CRM业务能力,客户体验,外部互动,营业厅,电话呼出,电话接入,自动应答,网站,短信,电子邮件,传真,合作伙伴,技术支持人员,直接销售人员,业务能力评估,2004年2月12日,8,CRM业务能力分类,CRM业务能力水平等级,存在的差距,北京移动业务能力现状,行业最佳能力水平,相对重要性示意：,低,较低,较高,高,策略制定,市场运作,销售执行,客户服务,信息系统,业务能力评估,2004年2月12日,9,根本原因归纳,渠道,经营运作,市场运作,销售执行,客户服务,系统/信息,4.客户沟通,2.广告活动,1.促销活动,合作伙伴管理,3.品牌管理,系统的分析能力不足，无法提供规划和决策所需的分析模型和数据挖掘,外部互动,客户了解不够导致运营执行过程中的针对性不强；各客户接触点缺乏标准和信息共享，影响公司市场活动和客户认知,渠道管理应制定明确的管理流程，在发展渠道多样化的同时，考虑渠道资源的整合，以确保客户体验的提升,对合作伙伴和客户的关系缺乏有效的监控手段，造成客户信息丢失和渠道信任度不高,策略制定,客户和市场信息的不足，使规划对执行的指导性不够；执行过程的透明性不足，执行过程缺乏明晰的流程、有效的评估和信息反馈,系统CRM功能缺乏和集成不够，造成执行效率不高，且信息汇集和共享不足,2004年2月12日,10,CRM问题解决思路,客户接触渠道的整合 流程的标准化和一致性分析的科学性和准确性 相应的系统支持和集成能力,（4）建设与业务系统集成的CRM数据管理、分析和操作系统,2004年2月12日,11,分析市场和竞争对手客户沟通协议管理,促销活动的执行,促销活动招投标管理服务保障,改进渠道管理策略定单下达和管理业务运营指标管理,销售机会管理解决客户问题,了解客户客户计划设计和管理,合作伙伴管理,定义客户体验项目执行管理,品牌管理,广告活动,客户细分发票管理收款管理,CRM业务能力水平（相对值）,相对重要性,(较低),(中),(较高),(高),实施差异性服务客户信息管理信息知识管理,提升产品开发策略产品提供,变革迫切性曲线,高,低,较低,中,较高,高,CRM业务变革迫切性分析,实施复杂程度,2004年2月12日,12,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,阶段5,阶段6,阶段7,阶段8,CRM项目规划 系统实施路线图,操作型CRM-系统功能,分析型CRM-分析模型,1,2,1,促销管理,客户投诉管理,客户服务请求管理,客户信息咨询管理,客户差异化管理,客户信息管理,客户建档,沟通和PR活动管理,赞助活动管理,品牌宣传管理,需求预测管理,定价管理,销售活动管理,销售机会管理,产品/服务导购,报价管理和跟踪,订单处理,协议管理,综合平衡计分卡,促销管理,合作伙伴管理,合作伙伴合约和绩效管理,合作伙伴支持,订单跟踪,客户资料和信用验证,增值服务受理,客户停机管理&客户挂失,客户产品/服务升级,帐单递交,发票差异和调整,信用管理,广告用品管理,广告媒体管理,客户价值分析模型、客户周期价值分析模型、渠道盈利分析模型,交叉销售和增量销售发现模型,流失原因分析、流失预测分析模型和挽留响应模型,客户细分模型、客户策略管理,客户坏帐风险分析模型,市场智能,产品/服务推广分析模型,知识管理,2,交叉和增量销售,2 年,2004年2月12日,13,议程,CRM规划CRM业务功能范围CRM业务模式业务能力框架外部互动经营运作策略制定系统信息系统功能框架业务流程设计系统架构项目实施,2004年2月12日,14,BMCC的CRM业务模式,分析工具,分析型 CRM,客户,对现有的和潜在的客户进行的观察和分析,客户体验,客户价值,客户细分,通过价值管理和个性化增加客户价值,闭环的市场营销,销售和客户服务等业务流程,观察和分析现有的和潜在的客户,2004年2月12日,15,CRM业务能力框架,外部互动,营业厅,电话呼出,电话接入,自动应答,网站,短信,电子邮件,传真,合作伙伴,客户经理,经营运作,市场运作,销售执行,客户服务,系统/信息,定义客户体验,改进渠道开发策略,提升产品开发策略,分析市场和竞争对手,客户细分,了解客户,客户沟通,广告活动,促销活动,销售机会管理,客户计划编制/设计/管理,项目执行管理,合作伙伴管理,招投标管理,服务保障,产品提供,订单下达和管理,解决客户问题,发票管理,协议管理,实施差异性服务,收款管理,信息知识管理,业务运营指标管理,客户信息管理,品牌管理,策略制定,2004年2月12日,16,外部互动,外部互动,（1）整合客户互动渠道，提升客户体验,关键的CRM客户互动渠道,逐步整合各客户接触渠道，确保客户可以得到一致的信息、服务和产品，并且可以通过多个渠道了解客户信息和搜集客户反馈意见。这其中包括对外部合作伙伴的整合,渠道主要功能简述,呼叫中心,呼入,呼出,客户经理,网站,短信/GPRS,电子邮件,营业厅,IVR,传真,合作伙伴,呼叫中心主要提供客户咨询、投诉和报修等业务受理，通过座席直接回答客户问题，或由其转派给相关人员继续受理其中由于呼入、呼出和IVR在系统功能上存在极其紧密的相关性，通常这三者都采用集成的方式,企业网站是提供企业信息、提供的产品/服务、受理业务内容的平台，同时也是建议客户自助式查询咨询内容，获取问题解决方案的良好途径,通过短信/GPRS，能够低成本、快速地向客户发出某些重要信息，例如：系统升级公告、付款通知等,电子邮件主要用于回复客户电邮形式的咨询，并广泛用于客户满意度调查及其它重要通知发布,营业厅目前仍为企业最主要渠道，其业务受理的范围包括订单下达、产品/服务开通终止、客户咨询、投诉等,合作伙伴包括代销商和外部服务运营商，企业通过同合作伙伴的协作，扩展服务范围，提升服务水平，实现”双赢“目标,为高价值客户及企业集团客户配备专门的客户经理，通过定期的上门拜访、提供差异性服务，帮助客户发现并解决问题等，达到提升客户对企业贡献率、挽留重要客户的目的,集成传真和其他通讯手段，可以方便客户沟通人员，通过系统或工作电脑平台直接收发传真,通过多种渠道，方便灵活地了解客户信息，并以统一的口径同客户进行互动着重提升自助服务和电子化服务的能力，鼓励客户通过网上查询、电子邮件等方式获得所需信息通过客户经理、合作伙伴及呼叫中心等提升人性化服务，从而提高客户满意度和客户对产品/服务的体验,2004年2月12日,17,（2）建立闭环的经营计划、执行、反馈和评估流程,关键的CRM流程,客户沟通,广告活动,促销活动,品牌管理,业务能力需求,各个渠道可以共享促销活动信息和客户应对信息，并根据实际情况，及时更新和完善相应的内容开展促销活动前进行模拟预测和分析，并根据以往促销活动的信息，快速复制并经过少量调整，形成新的促销活动根据促销活动的类型，建立标准的执行步骤（启动、执行、信息收集、评估、总结等），分析反馈结果，捕获促销活动的成功经验及客户喜爱的原因,并将这些信息与企业内部相关部门共享,用于进一步了解客户及将来的促销活动,建立集成的品牌管理体系，根据品牌名称、目标客户、产品定位等创建并维护品牌信息组建协调的品牌组合，不同的品牌可以包括不同的产品或设定不同的价格，为客户提供最佳的价值收益,规范客户识别标准，使各种渠道可以通过客户编码、姓名或手机号码快速识别客户，并获得一致的客户信息和应对信息以支持服务；利用集成SMS、电子邮件和网站等自动化渠道，及时同客户沟通，获知反馈信息，并利用系统的自动记录和回复功能，提高应对效率不同的客户沟通渠道活动应统一规划，并由专门的部门负责执行；针对不同的客户细分，建立个性化信息(如集团客户、个人大客户：钻卡、金卡和银卡），以便客户通过各种渠道时（热线、网站、网点等）可以得到个性化的服务（如集团客户可以看到解决方案信息）,广告资源合理规划，不同的目的应对应不同的投放规范和投资回报率对北京移动内部各业务部门使用的相关媒体信息统一管理,并可根据媒体类型，广告目的、内容等进行分类在客户信息收集时，考虑其对广告活动类型与执行媒体/渠道的偏好，并根据具体的广告效果，调整客户对广告媒体和类型的偏好信息，及不同媒体和广告类型针对不同客户群体的作用和效益,经营运作,市场活动提升系统自行设计市场活动计划，选择和预测目标客户群的能力增强各部门在推广市场活动中的协调能力加强从市场设计、执行至效果反馈和评估的跟踪和集成,2004年2月12日,18,（2）建立闭环的经营计划、执行、反馈和评估流程,销售机会管理,客户计划编制/设计/管理,项目执行管理,合作伙伴管理,招投标管理,订单下达和管理,关键的CRM流程,业务能力需求,通过客户针对不同产品/服务组合的需求预测，进一步细化区分高价值客户和低价值客户的标准，并根据不同类型的客户，提示销售人员应推荐的产品及时汇总客户组中客户的表现和行为，提供客户经理实时查询和有流失倾向的客户预警支持，以利于其比较和调整原有客户计划对客户或客户组设定专门的客户经理或小组进行管理，并组织后备支持人员提供补充服务，同时建立客户发展人员的指标考核体系和佣金管理机制,鼓励员工/渠道人员通过所有的客户互动行为（热线咨询、市场活动，问题投诉等）识别销售机会建立标准的销售机会管理流程，明确相关人员和部门的职责，启动支持自动通知相关人员进行一致性行动的系统，并根据客户类别、产品或金额，委派给专门的外部或内部负责人跟踪、记录和分析销售机会在销售机会处理时，根据事先设定的步骤进行监控和分析，销售机会的成功或失败，都应记录具体原因以便进一步汇总、分析,多渠道支持统一的订单受理功能，根据渠道种类不同设定具体业务种类、处理步骤和客户核实流程，同时支持跨渠道的订单继续受理服务（如营业厅预约、上门服务等）针对不同的业务，使用不同的标准化电子订单模板，并可根据客户细分，自动建议部分订单内容，以提高订单处理效率和进一步有针对性了解客户信息；同时系统应支持必填信息填写检测和一定程度的信息准确性检测客户订单被统一管理，并通过订单编号的唯一性进行订单的跟踪和管理,项目或相关活动的优先级级应该基于客户对于企业的价值（如客户的影响和合作前景等）排定，而不仅仅是项目收入根据项目进度，制定完整、统一的销售活动计划，及时通知相关部门人员协调参与，并确保项目按时完成；就项目执行的结果进行分析，根据标准的格式记录成功或失败的经验，以便共享和提高,视招投标为一种复杂的销售机会，通过计算投资回报和实现复杂程度等来统一协调资源和安排工作优先级采用标准的标书和报价模板进行投标准备，并通过电子邮件自动递送标书，为便于查询和调用按原有格式保存投标信息招投标信息可以根据执行结果、原因、执行状态、客户类别、产品/服务类别等进行汇总报告，针对招投标信息的成功或失败，应记录具体原因，以便进一步分析,建立潜在的渠道伙伴信息库，根据市场信息进行分析和筛选，以推荐合格的渠道伙伴建立全方位的合作伙伴考核机制，通过制定统一的标准，对外部服务合作商和代销商进行分类和等级评定，并将有关信息进行统一管理与合作伙伴共享销售机会信息和客户业务处理信息,经营运作,销售执行向企业员工灌输识别销售机会的意识，重视所有的客户互动增强客户自助下达定单和管理的功能，提供销售人员和客户跟踪业务受理的能力建立监控有效的销售业绩考核制度，通过佣金等方式进行合作伙伴的管理,2004年2月12日,19,（2）建立闭环的经营计划、执行、反馈和评估流程,服务保障,产品提供,解决客户问题,发票管理,协议管理,实施差异性服务,收款管理,关键的CRM流程,业务能力需求,根据客户所属的特定群体，呼叫中心、销售队伍、销售网点等通过提供专门的客户经理、VIP柜台、价格折扣等实施差异化服务根据来电号码、客户语音识别等功能，系统直接从客户资料库中调出客户信息，帮助呼叫人员能够为客户提供个性化服务,基于标准的电子协议模版，可以生成标准或客户化的协议，并根据协议的性质，转发给（通过电子邮件或打印出来）相关部门的人员审核订单处理时，订单内容需符合协议中的条款和规定，对不符合规定的内容，可以提示订单操作者为便于查询和记录所有的生效协议统一编号，当协议一旦生效后，就进入严格的更新和修正管理流程，并赋予专人更新和修正权限，保存对协议的更改历史和最新更正日期的完整记录,客户可以通过热线电话、传真、网站、无线接入等多种交流渠道进行咨询和投诉对于需要分派的客户投诉问题，可以根据客户问题的分类，通过电子邮件或短信通知负责人，也可与其他的电子工单系统连接，以确保客户的投诉可以得到全面的跟踪和管理建立灵活的客户咨询和投诉辅助脚本库，引导客户问题并根据客户反应提示答案，以帮助一线服务人员第一时间解决客户问题；并鼓励客户使用IVR等自助方式获得服务,根据订单，生成业务受理单，自动转给业务系统予以处理和开通；对第三方的产品，生成业务受理申请单后，通过系统连接或电子邮件等方式，自动转给合作伙伴。并将接受处理结果返回，更新相关的订单状态自动按照业务规则和升级原则对错误进行自动通告（SMS和email）当订单处理出现问题，尽快通知客户问题的原因和被选方案（客户可以选择取消、延长处理时间或重新下单等）,订单处理出现问题时，除了及时通知以外，可以委派专人联系客户商讨解决方法在问题处理完结后一定时间（如30、60或90天后），自动通过电子邮件或提示服务质量监督人员询问客户情况及满意度,客户可以通过多种手段查询或获得账单（如网上账单服务，短信提醒、电话查询、电子邮件和传真等）客户能够灵活选择发票的格式、内容和帐单周期计费系统有准确和灵活的价格处理能力，可以根据客户的分级或价值，结合及定的商业规则，在帐单中给于一定的费用调整（调整可以是百分比或净值增减）,客户付款有灵活的选择，如通过电话、网站、信用卡、第三方代收等方式付款，对于信用状况不明或存在隐患的客户，可以设定担保方式设定完整的收款和催收步骤，根据具体情况，分步执行,经营运作,服务提升根据不同的客户分群提供差异性服务的能力及时了解客户的问题，并能够通过各渠道间的协作、互转，帮助客户解决问题建立完善的客户服务流程，通过汇总、分析客户反馈，改进并提升服务能力,2004年2月12日,20,策略制定,（3）完善基于客户细分的策略制定能力,关键的CRM流程,业务能力需求,定义客户体验,改进渠道开发策略,提升产品开发策略,分析市场和竞争对手,客户细分,了解客户,通过多种渠道了解、更新并汇总客户信息；并运用权限的不同，限定人员获知客户信息的深浅程度；从而确保不同部门人员能够通过同一个数据库获得客户信息分析不同客户细分群体的行为和需求，预测业绩指标，通过实时对比预测信息，判断客户行为和需求的变化趋势同业务指标的影响采用建立客户价值预算模型及工具、收集整理服务的成本信息等方式，分析集团客户和个人客户的生命周期、价值及流失的多种可能性,制定企业统一认可的通用客户群细分维度，并能够支持多种灵活的客户细分标准，如按消费金额、使用时间、工作性质、兴趣爱好，行为模式等追踪客户在不同客户细分之间的变动情况；通过及时的数据分析，更新、调整客户的相关信息和归属群体，分析并预测客户流失情况针对不同的客户细分，提供相关内容和业务处理的支持网站、不同的电话呼入路径、并开展相应的市场活动,搜集、整理、更新市场、竞争者、合作伙伴等的相关信息；支持快速检索市场信息，同竞争对手的产品自进行特性比较的功能针对各业务单位提供针对性的分析结果或市场信息依据市场分析结果，选择不同的产品/促销/渠道等策略，及时调整业务计划和指标的设定,预测客户对相应或相关产品/业务推出后的反应，同第三方合作，力求提供以解决方案为核心、依据客户需求组合包括第三方的产品和服务在内的个性化产品/服务根据客户的使用情况，对产品进行改进，调整市场活动，并记录反馈信息进行分析；当满足预先设定的产品退出条件时，及时启动相应的客户迁移计划和产品退出计划针对不同的产品配置，运用产品赢利能力和产品作业成本分析等手段，在满足客户购买需求的同时达到收益最大化,事先归类客户可能提出的问题，定义标准的应对信息，并在实际应对过程中不断总结和完善建立渠道管理的规范和需求，统一对渠道管理政策进行规划，重新定位和整合服务和销售渠道，重新定义各部门在服务和销售渠道资源管理的权责建立市场信息和渠道信息的收集和共享的有效流程和系统工具分析渠道的运作成本和产生的效益，通过简化渠道间的分叉和引导客户使用低成本的渠道，降低渠道成本,针对不同的客户细分，在不同的渠道，设定不同的业务和服务标准；并针对高价值的客户细分（如集团客户），组建跨部门的服务小组，向其提供多样化服务定义不同的品牌定义，设定不同的客户定位和体验标准，确保在各客户接触点信息的同一性,策略制定,提升通过客户信息进行客户细分、划定客户价值的能力实时跟踪市场和竞争对手动向，及时调整企业/产品/服务在市场中的定位综合客户、市场等影响因素，完善策划产品/服务规划，挖掘并挽留重要客户的能力,2004年2月12日,21,（4）建设与业务系统集成的CRM数据管理、分析和操作系统,关键的CRM流程,业务能力需求,信息知识管理,业务运营指标管理,客户信息管理,集成来自BOSS、USD、数据挖掘工具和外部机构的市场/产业信息的相关信息，建立能够支援所有客户信息管理的统一系统设计完整的客户数据库，搭建记录完整的客户从属关系结构，并拥有支持部分数据完整性和正确性的校验功能的系统实现系统间数据的实时和无缝连接，向客户和合作伙伴提供使用简易、友好的客户界面和经过筛选后的统一信息,建立起公司级知识管理体系，按标准的格式存放、查询和集成管理更新各部门累积的知识根据权限不同，员工可以通过个性化的界面进行浏览和学习；对于关键的内容，可以添加一些辅助测试，用以帮助员工自我评估业务的理解和掌握程度,建立基于流程和客户价值的业务指标体系，其中包括交叉销售的销售金额、挽留成功的比率、客户满意度、促销活动的回应率、销售成功数量金额及客户贡献率的评估建立统一的数据挖掘平台和一致的数据模型针对不同管理目标提供客户化的管理报表,系统/信息,整合并增强各业务系统的功能，促进企业业务经营分析能力的提升通过组建统一的客户信息管理知识库，形成在全企业中客户信息的共享建立企业内部的信息知识平台，鼓励员工及时进行知识更新,2004年2月12日,22,系统功能架构,（1）整合客户互动渠道，提升客户体验,（2）建立闭环的经营计划、执行、反馈和评估流程,（3）完善基于客户细分的策略制定能力,（4）建设与业务系统集成的CRM数据管理、分析和操作系统,综合全部的CRM所涉及的功能，我们可以整合为一个完整的系统功能架构。,信息管理平台,广告管理,品牌管理,经营运作,市场,服务,品牌宣传管理,赞助活动管理,广告用品管理,广告媒体管理,沟通和活动管理,促销管理,客户服务请求管理,客户投诉管理,发票差异和调整,客户停机管理,客户差异化管理,客户挂失管理,信用管理,增值服务受理,帐单递交,外部互动,呼叫中心,网站,电子邮件,SMS/GPRS,传真,合作伙伴,客户经理,营业厅,系统/信息管理,客户建档,信息发布,业务指标平衡计分卡,知识管理,权限控制,系统审计,数据质量,文档管理,客户信息管理,客户信息咨询管理,客户产品/服务升级,客户协议管理,策略制定,渠道盈利分析,预测分析,客户坏账风险,客户流失预测和响应,客户交叉和扩展销售机会分析,客户细分,客户价值,市场智能,客户生命周期价值,产品服务分析,产品/服务推广分析,销售机会管理,销售活动管理,销售,集团客户,个人客户,定价管理,需求预测管理,集团客户,个人客户,报价管理和跟踪,产品/服务导购,订单处理,交叉和扩展销售,订单跟踪,客户资料和信用验证,合作伙伴合约和绩效管理,合作伙伴管理,合作伙伴支持,客户流失分析,客户策略,2004年2月12日,23,议程,CRM规划CRM业务功能范围业务流程设计业务流程设计范围业务流程设计路线图促销活动管理流程销售活动管理流程客户服务管理流程系统架构项目实施,2004年2月12日,24,理解客户,细分客户,分析市场和竞争对手,定义客户体验,开发产品战略,开发渠道战略,评估和改进产品/服务,管理产品/服务推广,停止或更新产品/服务,促销活动计划,促销活动执行,广告和客户沟通管理,需求预测管理,客户资料管理,客户分析管理,收集客户用量和费率,计算账单,管理收款,信用管理,网络建设,服务质量管理,网络维护,管理网络运营和设施,网络性能诊断,故障管理,固定资产管理,采购管理,库存管理,网络问题处理,合作伙伴选择,合作伙伴发展,合作伙伴评估,客户管理,销售订单受理,服务提供,流程设计工作总体范围,战略管理,产品和服务提供,市场,客户关系管理,合作伙伴关系管理,结算,管理核心网络服务,物流管理,开发新产品/服务,管理定价,销售,客户服务管理,销售活动管理,促销活动管理,图例,CRM业务能力范围,业务重整 范围,客户服务请求管理,合作伙伴销售管理,订单管理,销售机会管理,主流程,子流程,第一期的CRM流程设计工作范围涵盖三个关键业务流程：促销活动管理、销售活动管理、客户服务管理，并涵盖相应的客户信息收集和渠道管理内容,制定营销策略和计划,合作伙伴服务管理,合作伙伴促销管理,2004年2月12日,25,流程重组工作路线图,业务流程现状评估,提出关键改进因素,成功关键及驱动因素,CRM最佳实践,改进机会,考虑CRM规划的指导和问题分析进行关键人员访谈通过问卷收集流程信息分析流程现存的问题和本质原因,归纳流程现存的问题本质和探讨改进因素系统支持流程设计政策规则组织设计,通讯行业的CRM最佳业务实践非通讯行业CRM最佳业务实践经验德勤咨询项目经验,相关最佳业务实践经验的共通点每个业务最佳实践经验的成功因素,流程改进机会建议改进机会的关键驱动因素系统支持流程设计政策规则组织设计,流程设计改进因数,系统支持改进因数,政策规则改进因数,组织设计改进因数,业务流程和组织映射图,功能需求和政策规则需求,综合考虑改进机会中各因数设计合理的工作流程结合工作流程的设计，建议合理的部门和角色，并映射到活动结合工作流程的设计，建议所需的政策规则，并映射到活动结合流程的设计，匹配所需的支持系统至具体的业务活动,针对需要CRM系统支持的业务活动，设计具体的功能需求结合工作流程的设计，建议所需的政策规则，并映射到活动,流程设计,2004年2月12日,26,流程设计范围,促销活动管理流程设计 工作定义,流程设计内容,业务流程管理组织,促销活动管理流程的有效实施和运作，需要专门的流程管理团队。在设计促销活动管理的同时，会建议相应的流程管理组织和职能,业务流程,政策规则,系统支持,运营组织,设计从促销活动计划到执行的闭环流程，其中分别涉及促销活动的目标设定、细节内容的制定、模拟测试和前期筹备，促销活动的启动、执行、监督及最终的评估和总结,基于促销活动管理流程的业务活动设计，配置相应的政策规则和业务规定，并阐明设定这些业务规则的作用,基于促销活动管理流程的业务活动设计，匹配相应的支持系统，并针对需要系统支持的业务活动定义详细的业务功能需求，以及相关的客户信息实体,基于促销活动管理流程的业务活动设计，整合相应的计划和监督的职能，统一到相应的负责部门，同时规范各执行部门协助参与促销活动的职责，通过有效的考核与评估保证促销活动的实施,促销活动管理流程的设计主要通过制定目标明确、有针对性及可实施的促销活动计划，通过运用适当的手段和分析工具加强促销活动的赢利性及有效地控制促销活动实施的风险；采用及时的活动跟踪和促销活动效果评估，并结合有效的系统支持，提升流程的运作效率,促销活动管理相关涉及子流程,促销活动计划,促销活动执行,广告和客户沟通管理,需求预测管理,客户信息管理,客户分析管理,合作伙伴选择,合作伙伴发展,合作伙伴评估,客户管理,销售订单受理,服务提供,市场,客户关系管理,合作伙伴关系管理,销售,客户服务请求管理,合作伙伴销售管理,订单管理,活动和机会管理,合作伙伴服务管理,合作伙伴促销管理,2004年2月12日,27,标准化,协同性,集成化,主动性,促销活动管理流程设计 设计指导思想,适当授权,差异化,建立标准化的促销活动计划和执行的管理流程支持建立统一的流程规则，如促销需求优先级规则、投资回报率评估规则等建立统一的流程考核指标，以保证流程整体的效果和效率,建立流程管理组织，确保部门间的协调；流程管理组织由相应二级老总负责，在流程工作小组的配合下开展流程的维护、监督和评估工作明确流程中各部门的责任，要求各执行部门及技术支撑部门协助促销活动的计划制定，及协助促销活动的贯彻执行通过系统支持，有效记录和共享促销活动的相关信息，加强沟通和及时处理问题的速度,集成促销活动管理职能，建议由市经部营销策略部负责管理，并制定统一的计划，综合考虑促销活动执行中收集到的来自于北京移动内部或外部的需求和反馈问题确保各互动渠道集成，可以从所有的客户互动渠道收集客户对于促销活动响应及有关促销活动的需求，并且在各渠道共享促销活动相关信息集中处理各渠道提交的促销活动需求，并将处理意见、促销活动的分析结果及评估报告统一发放,设定执行部门自主调整促销活动执行内容的规则和范围，允许各执行部门拥有适当的权限自主调整本部门的促销活动的实施允许执行部门参与促销计划的制定，并根据相应的业务需求提出执行相关的具体要求，并通过参与流程工作小组的工作，评估促销活动的整体表现,市经部营销策略部需要及时与各相关其它部门沟通，主动收集促销活动需求在促销活动计划过程中，决策部门需要主动同相关执行部门及技术支撑部门进行交流和沟通，确保计划实施的效率根据分析模型的结果，主动发掘客户需求，进行相应的促销活动，如客户挽留、交叉销售和扩展销售等,针对不同的促销活动目标，选择不同的促销活动目标对象群体、促销手段及执行渠道根据不同类型的促销活动并结合需要达到的目标，设定不同的分析及评估指标,指导原则,流程变革思路,流程重组总体,2004年2月12日,28,促销活动管理流程设计 流程定义建议,流程的阶段,制定促销计划,筹备促销活动,进行模拟测试,促销活动计划,流程的阶段,启动促销活动,执行促销活动,评估执行结果,监督执行情况,促销活动执行,设定促销目标,常规促销活动触发点：北京移动年度促销活动计划（包括用于应对竞争、渠道、品牌、服务、业务和销售促销活动计划）滚动机会中国移动集团公司下发的全国性促销活动要求新产品上市推广促销要求针对竞争对手的促销活动提出（包括竞争对手的促销行为、渠道竞争、品牌竞争等）的相应要求执行部门因业务压力提出的临时性促销需求客户挽留需求交叉和扩展销售需求及机会促销活动执行结果的反馈意见,促销活动计划,促销活动的定义(目标、对象、手段、渠道、考核指标和投资回报估算)促销日程安排（起始日期、结束日期、持续时间、各部门的具体工作安排等）促销活动业务规则(物流、信息流和资金流具体运作规则，各执行部门具体操作规程等）促销活动培训文档资料促销活动应对脚本及常见问题资料库,促销活动评估报表,业务流程,流程提交物,流程提交物,流程触发事件,流程触发事件,2004年2月12日,29,合作伙伴促销管理流程设计 流程定义建议,流程的阶段,合作伙伴促销管理,代销商的特殊需求(1)特殊日期庆祝活动(2)因业务压力提出的临时性促销需求(3)用于应对竞争的促销活动计划,促销活动需求 促销活动执行调整需求,业务流程,流程提交物,流程触发事件,收集促销需求,启动促销活动,监督促销活动执行,执行促销活动,2004年2月12日,30,促销活动流程重组速赢机会实施需求,业务规则需求,实施工作建议,确定促销活动模板和脚本的分类及相关定义，明确各模板及脚本需要实现的功能作用明确促销活动模板及脚本需要包含的基础内容和必需字段统一促销活动中各模板及脚本的使用范围及使用部门,CRM系统需求,实施工作建议,流程重组速赢机会实施需求和CRM(一期)实施建议,在系统中记录促销活动执行过程中发生的业务活动及同客户进行的交互活动通过系统及时跟踪、监督促销活动的实施过程，协助分析人员就促销活动的实施情况进行分析和评估,系统能够提供相应的编辑功能创建、修改促销活动的脚本设计系统提供将完成的常用问讯解答文档存入相应的系统知识库系统支持自助查询功能，能够通过关键字或问题查询出相应的应对信息,系统能够提供针对促销活动计划及执行相关各种信息、业务活动的查询功能系统支持的查询功能包括针对关键字段的组合查询、模糊查询及针对其它特殊需求的高级查询,促销活动模板脚本制定规则,促销活动的执行管理,促销活动的查询功能,促销活动脚本管理,规定信息收集的流程和业务规则明确确定促销活动信息的分类及相应的类别定义，设定统一规范的划分促销活动信息类别的标准和规则针对促销活动的信息，制定信息安全性和权限控制的管理规则,信息收集和管理规则,明确在促销活动需求中必须填写或可选择填写的内容，方便促销活动需求的评估及计划制定通过设定明确的促销活动优先级评估规则，能够运用统一的尺度衡量来自于各部门的促销活动需求,促销活动需求收集和优先级评估规则,2004年2月12日,31,促销流程设计及系统需求映射举例,2004年2月12日,32,促销流程设计及系统需求映射举例,2004年2月12日,33,销售活动管理流程设计 工作方法,该流程涵盖是企业的整个销售过程，从客户计划的制定、客户计划执行、销售机会的捕捉和跟踪到订单受理、订单管理及服务开通，以营销计划和市场分析为基础，确保客户得到适合的产品和服务,销售活动管理相关涉及子流程,促销活动计划,促销活动执行,广告和客户沟通管理,需求预测管理,客户资料管理,客户分析管理,合作伙伴选择,合作伙伴发展,合作伙伴评估,客户管理,销售订单受理,服务提供,市场,客户关系管理,合作伙伴关系管理,销售,客户服务请求管理,合作伙伴销售管理,订单管理,销售机会管理,合作伙伴服务管理,合作伙伴促销管理,流程设计范围,流程设计内容,业务流程管理组织,为配合流程的设计和实施，建立了相应的管理组织，根据不同的职责分别负责处理流程内部及之间的维护、管理及协调工作,业务流程,政策规则,系统支持,运营组织,销售活动管理流程设计客户管理、销售机会管理,销售订单受理，合作伙伴销售管理四个子流程。其中客户管理的内容包括制定、执行和评估客户计划，客户主动联系；销售机会管理包括：销售机会的捕捉、分配、跟踪、理解需求、编写建议书、报价、合同签署等过程。,基于流程的业务活动设计，配置相应的政策规则和业务规定，并阐明设定这些业务规则的作用,基于流程的业务活动设计，匹配相应的支持系统，并针对需要系统支持的业务活动定义详细的业务功能需求，以及相关的客户信息实体,基于销售活动管理流程设计的具体业务活动，考虑不同客户细分，重新定位和调整相应职能部门和角色在流程中具体承担的责任和权利。,2004年2月12日,34,标准化,协同性,集成化,销售活动管理流程设计 指导思想,适当授权,差异化,建立标准化的客户分群及客户计划开发机制采用标准化的流程及适当的自动化系统来支持销售机会管理：销售机会的捕捉、分类及分配，销售活动的制定、销售建议书的生成、销售报价生成和价格折扣审批建立标准化的订单受理流程，及基于政策规则的订单验证机制,集团客户的复杂解决方案的购买意向，得到北京移动的行业客户经理及各个相关专业部门及第三方服务提供商的协同支持，以保证集团客户对复杂行业解决方案的购买意向得到各方专家团队的共同支持；对于销售机会的管理，各个渠道的前台人员，帮助捕捉尽可能多的销售机会,集成所有渠道（在线、离线）所产生的商机，保证对商机的捕捉、记录、分配、跟踪直至机会结束后的得失经验的总结评估进行集成化的管理；将订单管理和服务开通职能集成，集中于订单管理小组统一协调负责大客户的订单处理；集成大客户管理的职能，由统一的大客户管理部门负责流程的优化、监督、人员的考核、政策规则的制定；,对前台客户接触人员，给于适当的权限，可以直接访问客户档案，记录销售机会和销售订单受理；授予客户经理适当的价格折扣的权限；,高价值或重要的个人客户（如：钻金卡客户、高端银卡客户、重要的个人客户)的购买意向，由客户经理团队负责专门跟踪，以保证高价值或重要客户的购买意向得到及时的办理；低端的个人客户的对北京移动简单产品的购买意向则由北京移动的营业厅，1860呼叫中心及经销商来处理，以节省成本；,指导原则,流程变革思路,主动性,根据分析模型的结果，主动与客户沟通与联系，进行相应的挽留和销售推荐；订单受理过程中，主动通知客户订单执行情况；,2004年2月12日,35,销售活动管理流程设计 流程定义建议,流程的阶段,流程提交物,流程触发事件,执行客户计划,制定计划及评估,外部环境竞争环境的激烈变迁内部环境定期的客户计划和评估公司客户细分规则的变化公司忠诚度，挽留政策的变化公司业务模型的变化,关键客户组合客户计划客户价值和业绩评估报告,流程的阶段,流程提交物,流程触发事件,销售机会管理,集团大客户客户经理-客户经理通过拜访联系集团客户或者集团客户主动联系而发现的潜在销售机会 个人俱乐部客户经理-客户经理通过联系个人高价值客户或者客户主动联系而发现的潜在销售机会呼叫中心-呼叫中心在处理客户通过邮件，普通电子邮件，网上营业厅和传真向北京移动发送的咨询过程中发现的潜在销售机会营业厅/合作厅-客户访问营业厅/合作厅过程中发现的潜在销售机会经销商-经销商发现的潜在销售机会,多渠道捕捉的销售机会销售机会的活动计划解决方案建议书/客户报价,捕捉机会,分配机会,评估机会,理解需求,开发解决方案,管理报价,签署合同,业务流程,2004年2月12日,36,销售活动管理流程设计 流程定义建议,流程组成部分,流程提交物,流程触发事件,销售订单受理,集团大客户客户经理-客户经理通过跟踪客户商机产生的销售订单个人俱乐部客户经理-客户经理通过跟踪商机个人高价值商机而产生的销售订单 呼叫中心-呼叫中心在处理客户通过邮件，普通电子邮件，网上营业厅和传真向北京移动发送的咨询过程中产生的销售订单 营业厅-客户访问营业厅/合作厅过程中产生的销售订单 销售活动执行：销售活动执行过程中产生的销售订单,客户销售订单,订单受理（集团大客户）,订单受理营业厅,订单受理（个人俱乐部大客户）,订单受理经销商,业务流程,流程组成部分,流程提交物,流程触发事件,合作伙伴销售管理,经销商-经销商通过拜访联系客户或者客户主动联系而发现的潜在销售机会 北京移动-北京移动分配给合作伙伴的潜在销售机会