大连美罗集团有限公司企业组织发展战略研讨会（PPT 49） .ppt

大连美罗集团有限公司组织结构评价与改进咨询项目,2003年 月 日，大连,企业组织发展战略研讨会,讨论稿,1.对发展组织力的战略思想探讨2.为美罗集团及美罗股份提供有价值意义的参考观点3.向美罗集团及美罗股份的领导与同仁学习,研讨会目的,1.项目工作进展小结2.关于组织战略发展研讨的咨询思想概述3.关于企业发展的二元组织层次思想的分析4.组织发展的战略层次分析思想之一5.组织发展的战略层次分析思想之二6.与美罗领导与同仁的探讨,研讨会内容,工作小结,到 月 日为止,我们已经完成了下列工作:对大连美罗集团及美罗股份管理层及主要业务单元的管理者共 人的访谈 对部分相关材料的分析对国际国内相关组织组织战略发展问题的研究对大连美罗集团及美罗股份组织战略发展问题的脑力激荡,分析,讨论和总结报告的编撰,工作小结,访谈名单,在过去的 天内，我们对大连美罗集团及美罗股份公司的中高层管理人员进行了有关的访谈,人员涉及集团公司与股份公司的决策层、总部职能部门负责人、子公司的负责人等,职务,任职机构,董事长、总经理,集团、股份公司,石东升,集团,副总经理,工会福利委员会主任,股份公司,政工部部长等职,集团,股份公司,副总经理,股份公司,技术质量部经理,股份公司,人力资源部经理,股份公司,生产经营部经理,访谈对象,股份公司,张成海,巩庆,谢宇,初永昆,高连民,刘志红,徐朝晖,曲一,刘志昆,总经理助理,股份公司分公司,工会主席,集团、股份公司,工作小结（续）,访谈名单,在过去的 天内，我们对大连美罗集团及美罗股份公司的中高层管理人员进行了有关的访谈,人员涉及集团公司与股份公司的决策层、总部职能部门负责人、子公司的负责人等,职务,证券投资部副经理,股份公司,副总经理,访谈对象,王刚,副总经理,王维,于健,股份公司分公司,任职机构,股份公司分公司,1.项目工作进展小结2.关于组织战略发展研讨的咨询思想概述3.关于企业发展的二元组织层次思想的分析4.组织发展的战略层次分析思想之一5.组织发展的战略层次分析思想之二6.与美罗领导与同仁的探讨,研讨会内容,组织为什么存在，为了这种存在如何去分配资源？,怎样的组织结构设计能使我们实施上述内容？,组织用怎样的要求得以实现与保证功能的运作？,为达到目的，如何赋予各项资源功能，各种功能之间是怎样得以互相影响，功能之间的接口与关结点在哪里？,组织结构的设计与选择将在很大程度上影响企业运营与发展的能力,组织是为实现既定目标，而使资源的以有效发挥的形式，它的内容应该是以组织思想为内核的层次分明、效能卓巨、自我吐纳的同心功能框图。,咨询方法概述,ORGANIZATION SYSTEM 组织制度,ORGANIZATIONS STRUCTURE 组织架构,组织结构职能分析模型,企业战略和发展方向,定位和沟通,流程,组织结构,技能,角色和责任,报酬和激励,业绩管理,能够有效提供产品和服务的组织结构,清楚定义且有效的流程和系统,恰当的技能,支持企业战略的报酬和激励机制,组织结构内清楚定义和理解的角色/责任,有效的变革管理和沟通计划,清楚定义和理解企业的使命和业务战略,战略层次,流程和流程管理层次,客户管理层次,组织层次,通过分析当前组织状况和公司发展对未来组织设计的要求来确定具体改进内容,有效的业绩评价和管理体系,组织结构必须有助于支持公司总体战略的实现 组织结构必须与变化的战略目标和变化的外部环境要求相适应组织结构必须满足于组织内部的协调联动性保证组织具有敏锐的市场反应能力保证组织结构满足效率和成本的要求确保组织结构与企业文化相适应确保信息流顺畅和权责清晰、明确,组织设计原则,常见的组织设计原则范例:,1.项目工作进展小结2.关于组织战略发展研讨的咨询思想概述3.关于企业发展的二元组织层次思想的分析4.组织发展的战略层次分析思想之一5.组织发展的战略层次分析思想之二6.与美罗领导与同仁的探讨,研讨会内容,经营者,关于二元组织层次思想的分析管理模式沿革,现代企业由于社会分工与大生产提出了所有权与经营权之间的区别,也就是由此产生了企业在组织概念上的二元层次问题.,经营权与执行权关系主导的组织结构,所有权与经营权关系主导的组织结构,所有者,所有者,经营者,所有者实现影响的方式,所有者类型:个体所有者群体所有者,所有者全体,经营团队,所有者代表,所有者代表1,所有者代表2,所有者代表n,个体所有者实现影响的方式,群体所有者实现利益的方式,经营者与经营团队,所有者(代表)与经营者之间的关系,所有者,经营者,目标,所有者权益最大化,经营者权益最大化,实现方式,聘用经营者(团队)实现,实现所有者目标实现,经营者提供回报,决策与授权,向所有者提供回报,按照章程要求,按照章程要求,要求,关系,监督与支持,接受监督获得支持,1.项目工作进展小结2.关于组织战略发展研讨的咨询思想概述3.关于企业发展的二元组织层次思想的分析4.组织发展的战略层次分析思想之一5.组织发展的战略层次分析思想之二6.与美罗领导与同仁的探讨,研讨会内容,关于二元组织层次思想的分析管理模式沿革,所有者全体,所有者代表1,所有者代表2,所有者代表n,董事会,首席运营官,首席财务官,首席信息官,首席执行官,行业和规模,战略,组织设计,发展,制造和行销大范围的产品,包括电气的生产,传输,发送,控制和利用.同时也提供一系列的服务,包括产品支持,工程和电脑相关的信息服务在全球范围内的100多个国家共有员工超过340,000人,并拥有250家工厂2000年全球销售额为1294亿美元,其中净利润为127亿美元,全球化注重产品服务不断追求 Six Sigma 品质在金融服务业发展,无边界-分散的权力给各运营公司带来更大的能力和鼓励来支持其他运营公司高度分权-许多小的公司总部12个核心业务,并各有不同大小的管理队伍向共享服务发展,例如工资支付面向经理人的全球培训中心,增加价值的途径,全球整合的高效带来了低成本的制造对地区商业环境和全球趋势的发展有非常强的适应能力注重快速反应,而非细致的计划程序对全球问题在各个地区分享由公司总部统一进行管理技能的发展培训对文化非常敏感,通用电气,GE,通用电气(GE)公司总部组织,董事会,资深副总裁商业发展,资深副总裁,人力资源,首席技术官 CIO,资深副总裁,研发,首席财务官,CFO,首席法律顾问&秘书,税务,财务控制,审计,会计,GE 基金,资产管理,财务规划和分析,联络,交易,法律政策,国际法务,反垄断,税务问题,投资人通讯,政府关系,领导能力发展,管理人员发展,Six Sigma品质,Honeywell整合,战略发展,首席执行官,CEO,通用电气,GE,工 程商业工程军事工程发动机服务人力资源市场合销售财务和信息技术法务l生产和采购,市场亚洲销售公共关系人力资源技术财务采购和生产,GE 资本公司全球风险管理自动财务服务航空服务结构财务股份公司房地产零售财务服务雇员再保险公司法务,技术北美技术亚太法务财务全球产品管理tGE 石英欧洲,全球技术美洲服务亚洲全球制造欧洲美洲销售和市场法务财务,CNBC电视网络法务l体育广播和网络运营财务新闻NBC-西岸有线及业务发展电视台员工关系,美国太平洋全球技术财务硅胶人力资源欧洲Superbrasives,全球部件和 服务业务 发展 能源 制造人力资源能源制造技术全球能源制造厂财务核电S&S 能源全球销售,财务保险GEC 欧洲公司房屋按揭公司全球消费者服务财务消费者项目人 力 资 源,航空工程,设备,资本服务,照明,医疗设备,全美广播公司,塑料,能源系统,能源控制能源设备销售,工程服务Fanuc 自动化生产和采购系统集合,电子控制,工业控制系统,信息服务,运输系统,印度德国东南亚法务l日本拉丁美洲中东非洲,欧洲,国际发展,供应,授权衡贸易,行销和销售,首席执行官CEO,1.项目工作进展小结2.关于组织战略发展研讨的咨询思想概述3.关于企业发展的二元组织层次思想的分析4.组织发展的战略层次分析思想之一5.组织发展的战略层次分析思想之二6.与美罗领导与同仁的探讨,研讨会内容,关于二元组织层次思想的分析管理模式沿革,所有者全体,所有者代表1,所有者代表2,所有者代表n,董事会,董事长,总经理,BUM,BUM,BUM,BUM,BUM,BUM,BUM,拥有广泛产品的技术硬件制造商,产品涵盖微处理器,计算机,手机,能源生产设备,传输设备和医疗设备在190多个国家有雇员460,000人,并在45个国家有400处制造工厂2000年销售额784欧元,净利润79亿欧元,通过产品开发,降低成本和国家扩张来获得快速的增长 注重核心业务的专长培养专注于小业务,客户和市场高度放权的决策机制,以产品为中心的设计分散式分布于全球的能力中心业务单元有高度的自主权公司总部提供人力资源和技术战略,拥有强大的市场和客户基础不断改进生产周期,产品上市时间,成本,劳动生产率和客户服务加快技术创新的步伐能力中心允许最佳流程的内部转移能力中心鼓励内部的标竿和竞争,行业和规模,战略,组织设计,增加价值的途径,西门子公司(Siemens),西门子(Siemens)公司总部组织,信息,能源,工业,通信,医疗服务,运输,照明和家用,部件,电子机械部件,能源生产,能源传输和分销,工业&建筑系统,传动&标准产品,自动,公共通信网络,个人通信系统,国防电子,公司总部CorporateCentre,财务,人力资源,技术,规划&发展,公司采购和物流,信息和通信基础,西门子不动产管理,公司联络,经济和公司关系Economics&Corporate Relations,半导体,被动部件和电子管,董事会与董事长,1.项目工作进展小结2.关于组织战略发展研讨的咨询思想概述3.关于企业发展的二元组织层次思想的分析4.组织发展的战略层次分析思想之一5.组织发展的战略层次分析思想之二6.与美罗领导与同仁的探讨,研讨会内容,关于集团公司与业务单元关系的探讨,集团公司与参股子公司的协作,集团公司,参股子公司,目标,集团公司所有者权益最大化,参股子公司所有者权益最大化,实现方式,聘用股份公司经营者(团队)实现,要求回报、监督与支持,关系,提供回报、接受监督与支持,聘用集团公司经营者(团队)实现,保障集团所有者权益最大化,董事长作用,保障子公司所有者权益最大化,为集团所有者创造权益最大化,总经理作用,为子公司所有者创造权益最大化,决策与授权,经营层由集团董事会授权,经营层由股份公司董事会授权,通常集团性公司公司总部的几种定位及它们的差异所在,常见的三种集团公司管理模式,不同的管理模式在总部集中的集团公司功能各不相同,集团公司管理模式概念,财务型管理非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制,财务控股,财产和固定资产管理,法律/税收,公司资产管理,董事会,公司的报告制度确立批准权/指令理顺领导和被领导的位置与参股企业间的个人联系参股规划/参股筹措参股企业领导的战略咨询,财务和会计,参股控制,集团公司管理模式概念,对于战略控股，控股公司总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的,集团公司管理模式概念,运营导向的控股管理直接控制子公司各领域和控股企业的日常经营,财政,控制,调整,信息处理,财务,运营管理控股,股份公司计划,收购,管理资源发展,公共关系,法律,资源管理,管理资源发展,人事管理,市场营销,物流管理,销售,采购,物料经济,科研中心*,设计/技术发展,广告宣传,项目组,经营单位/部门,*总部设置中可选择性功能,总裁,财政和财务,人员资源,营销,物料经济,科研和发展,集团公司管理模式概念,不同的管理模式有着不同的结构和目标,不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量,控股类型,服务,中央部门,类型,目标,战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍,所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长,集团公司管理模式概念,集团公司管理模式选择的主要要素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,集团公司领导的专业化程度,集团公司分权制度,集团公司领导的管理要求,财务控股,战略管理控股,运营管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产经营,低,分权,低,本地,低,商品经营,高,集权,集团公司管理模式概念,集团总部一般都对下属企业区分为核心发展企业和非核心发展企业两大类，以区别对待。,集团公司管理模式建议,事业型控股公司,纯粹控股公司,本部事业,子公司1,子公司n,子公司1,子公司n,子公司f,子公司g,子公司f,子公司g,核心发展企业,非核心发展企业,或,核心发展企业,非核心发展企业,每个层次的决策权和经营重点应该有所不同,集团公司战略经营单元经营单元,发展战略制定/决策参与,经营策略指导制定/决策参与,实施和具体决策指导决策/执行,各管理层次的决策权划分,集团公司管理模式参考,为了使母公司总部得以生存，母公司必须具有稳定的经济基础，即健康的现金流.,综合性集团公司总部的经济基础,本部事业提供的利润*,子公司提供的红利,子公司贷款利息差,对子公司贷款的担保费,对子公司设备租赁费,商标权使用费,子公司的经营指导费*,稳定控股公司的经济基础,*:若是事业型 控股公司的话,*:若母公能有效提供经营指导的话,盘活资产的收入*,*:属非经常性 收入,美罗集团公司与核心业务单元组织战略发展的探讨,部分关联法律规范,中华人民共和国公司法第二章 有限责任公司的设立和组织机构 第三节国有独资公司第三章股份有限公司的设立和组织机构第四章股份有限公司的股份发行和转让 第三节上市公司全国人民代表大会常务委员会关于修改中华人民共和国公司法的决定(1999年12月25日第九届全国人民代表大会常务委员会第十三次会议通过自公布之日起施行)中国证券监督管理委员会关于上市公司总经理及高层管理人员不得在控股股东单位兼职的通知(1999年5月6日证监公司字199922号)上市公司检查制度实施办法（二一年三月十九日）,美罗集团公司与美罗股份有限公司组织关系的现状,董事会,美罗集团,总经理,董事长,控股公司,副总经理,全资公司,职能部门,美罗集团公司与美罗股份有限公司组织关系的现状（续）,股东大会,美罗药业,董事长,董事会,子公司,副总经理,研发机构,财务总监,总经理,监事会,分公司,集团公司与核心业务单元的一些问题,集团层次的所有者缺位所有者与经营者代表的二元关系不明显不同所有者群体相同委托人的现象不同权益委托人相同代理人的现象不同权益取向机构之间的功能与人员交叉部分业务单元职能的功能有待加强与完善,集团公司与核心业务单元的一些问题（续）,集团层次的所有者缺位 所有者主体认定的非清晰性全方位的代理人体制（约束主体的特质影响）三要素（责任、权利、利益）对等难题二元的激励渠道,集团公司与核心业务单元的一些问题（续）,所有者与经营者代表的二元关系不明显二元的利益导向监督与支持的内因机制管理线与管理流,集团公司与核心业务单元的一些问题（续）,不同所有者群体相同委托人的现象所有者区别约束下的权益取向差异二元结构下的操作难题不同层次的战略协同性与特质性的关系,集团公司与核心业务单元的一些问题（续）,不同权益委托人相同代理人的现象双委托关系下的操作难题对职能管理的双约束要求的问题不同权益取向机构之间的功能与人员交叉,集团公司与核心业务单元的一些问题（续）,部分业务单元职能的功能有待加强与完善三项基本功能执行功能与其他功能的差异与协同支持功能与其他功能的差异与协同前瞻功能与其他功能的差异与协同,关于组织战略发展的部分原则探讨,组织发展与经济规律相吻合组织发展与利益关系相吻合组织发展与国家的规范相一致组织的发展与企业的战略目标相吻合的原则,关于组织战略发展的部分原则探讨（续）,组织的效率原则组织发展的均衡原则组织发展的敏感性原则组织发展的历史性原则,预祝美罗集团与美罗股份有限公司不断发展壮大!,预祝美罗集团与美罗股份有限公司不断发展壮大!,