慧泉国际—锦胜包装公司—华艺印刷厂关键业务与管理流程调整建议.ppt

华 艺 印 刷 厂,关键业务与管理流程分析及调整建议,慧泉国际管理顾问机构 2007年7月,第二模块-阶段性成果提交,导 读,各部门关键业务与管理流程分析及调整建议,预期成果,综述,第二模块阶段性工作综述,1、慧泉顾问自07年7月2日到7日共1周的时间,制定了第二阶段工作详细的行动计划,并严格按照计划行动,顺利完成了第二模块各项工作。2、项目组对华艺印刷经营战略具有重要影响的流程进行了分析与评估，本着减少流程中非增值环节以及调整流程的核心增值环节为原则，消除、简化、整合传递模式中的“信息壁垒”，从华艺印刷的战略流程、经营流程和管理流程三大类流程入手,对需要改善的核心流程进行了确认与汇总.收集了关键流程共20个,详细内容请见后附内容.3、项目组对各相关部门提交的流程现状进行了整理与分析,主要运用了访谈、参与周管理例会和组织研讨会等方法，在第一阶段工作开展的基础上,保证了此次信息收集的质量,使项目组对华艺目前现有流程的运营效率有了较全面的了解和把握。4、本阶段工作大多数部门能按要求及时提交相关流程图,如：计划部、工程部。有些部门尚需临时整理,部分经营管理流程严重缺失.5、在组织各部门研讨的时候，大部分主管都能积极配合，提出了存在的问题和需要改善的地方，使趋待优化的流程整合更清晰。6、慧泉顾问本次提交的流程分析与调整建议，仅仅是对关键业务及管理流程的梳理及大方向上的调整建议。详细的操作流程，应由公司指派专人结合ERP系统的改造带动各部门负责人进行修订。,华艺印刷关键业务与管理流程运营现状综述,随着项目组第二阶段工作的深入，对华艺印刷现有管理流程有了更全面的了解,经评估分析后,对目前核心流程的运作现状及主要存在问题总结如下：、重要的经营管理流程缺失。如：经营计划制订流程、经营目标管理流程、客户信用管理流程、人力资源管理流程等、大部分流程设置不合理，未对其进行科学分析，环节复杂。如：办公用品管理流程、订单处理流程、外发/外修流程、出货流程、样板确认流程。、部分流程不完善。如：招聘管理流程、薪酬管理流程、货款回收流程、报废流程、生产标准确定流程。、个别流程设置较合理，基本能支持现有业务的发展。如：费用报销流程、生产物料管理流程。,导 读,各部门关键业务与管理 流程分析及调整建议,预期成果,综述,华艺印刷现有需要调整的关键流程梳理,经营计划制订流程经营目标管理流程人力资源规划流程 招聘管理流程离职管理流程 培训管理流程薪酬/晋升/绩效管理流程 客户信用管理流程货款回收流程 办公用品管理流程订单评审流程 订单处理流程 物料管理流程采购管理流程外购/外发/外修流程样板管理流程生产标准确认流程 生产计划管理流程 出货流程报废管理流程,战略类管理流程 共:个管理类流程 共:8个核心业务管理流程 共:10个,华艺印刷现有流程体系分析调整后预期可取得的重大成果,1、目前缺失的关键管理流程9个，预期根据需要将9个流程的调整与设计给出方向性的调整建议。目的是消除华艺公司整体运作的缝隙，改进合作与协调，增强以客户为核心的概念，流程的建立与优化最终服务于公司年度目标的实现。2、有待进一步整合与完善的流程共11个。主要对围绕合理地组织生产、降低生产成本、提高产品质量、缩短生产时间、提高工作效率，合理设置流程的关键控制点和相应的配套措施，根据行业价值链的原理,优化现有业务和管理流程.,导 读,各关键业务与管理流程 现状分析及调整建议,预期成果,综 述,战略类管理流程,经营计划制订建议流程图,经营目标管理建议流程图,年度目标执行考核建议流程图,管理类流程,人力资源规划的目的,降低用人成本可对現有的人力结构作分析讨论，并找出影响人力有效运作的瓶颈，使人力效能充分发挥，减少不必要的浪费。合理分配人力可改善人力分配的不平衡狀況，达成合理化配置，使各部门在从事生产时不致缺乏适当的人员。适合组织发展 针对组织未来的发展,培植所需的各类人力，拟定人员甄补与训练计划,使公司的成长与员工的成长相互配合。,人力资源规划建议流程图,现有招聘管理流程图,对现有招聘流程现状分析及改善建议,1、招聘需与公司人力规划及岗位职责相结合，避免招聘的仓促、随意性，增强规划性。2、招聘渠道的确定，例如招聘会、网站、报刊、内部招聘等方式，以满足各部门所需的人力需求。3、招聘费用的预算。4、招聘效果的总结与评估。5、招聘改善建议流程图。,招聘管理建议流程图,现有试用期内离职管理流程,现有转正员工离职管理流程,对现有离职流程、现状分析及改善建议,1、需重视离职面谈，掌握阻碍公司发展的因素以便及时改善。2、对离职人员及离职率做定期分析。3、将离职率作为对管理层考核的一项指标。4、改善后的离职流程图。,员工辞职管理建议流程图,员工辞退管理建议流程图,员工离职交接建议流程图,技能培训由各部门组织实施,记录报行政存档.培训程序相同.部门计划-实施-考核-记录归档,员工培训现有流程图,对现有培训流程、现状分析及改善建议,1、目前培训工作70%为行政组织的基本安全与员工手册的培训，没有根据企业的战略目标对员工进行有针对性的分层级（例如管理、业务等）分类别（例如专业知识、技术、沟通技巧、态度等方面）的统一组织、规划和管理培训，在育人方面需加强。2、培训方式可采用多种方式结合，例如组建内部讲师团内训或外派培训等。3、每年度对培训金额需做预算，保证培训投入的合理性。4、加强培训考核及反馈，保证培训效果及培训质量。,培训管理建议流程图,填写员工转正/调薪/晋级申请表,拟定岗位技术考核计划，（考核人员名单、考核内容/时间）,实施现场考核记录考核数据,考核评审,报厂长总经理审核批准,确定调薪/晋级/转正人员名单,权 责,用人部门/行政部,用人部门,用人部门、品质部、行政部,用人部门、品质部、行政部,用人部门、品质部、行政部,厂长、总经理,现有考核流程图,关于薪酬和绩效考核在下一阶段的工作中详细分析，这里暂且不做论述。,客户信用流程建立的思路与建议,市场竞争的激烈，企业信用、社会信用体系和法律环境尚未健全，企业要么存货积压，要么应收账款大量增长或过期，对信用管理的建立势在必行。目前华艺对客户信用管理还是空白，导致成品仓货品积压成山，对于企业的健康发展和对风险性的规避，信用管理是非常有必要的，信用管理的建立主要工作内容为：1、客户档案管理2、客户授信3、应收账款管理4、逾期账款追收同时具有一项辅助职能：辅助市场开拓。建议流程：收集客户信息（动态更新的信息传递）信用评估信用额设定,销售,信用,协作：通过实地走访等手段，获得客户的基本信息、直观印象以及其他信用管理人员要求的资料，按照规定和要求及时向公司提供走访报告。协作：执行收款，负责对应收账款的回收与追讨。协作：保证客户对公司信用政策的理解，为客户填写信用申请等提供指导。,监督：营销部应制定销售收款的策略，组织收款的程序，监督收款效果。监督：营销部经理应实地抽查销售人员对客户的走访情况，防范业务人员对客户立场的失真夸大。监督：督促业务人员按规定提供信用信息，否则即降低对应客户的信用政策。协作：通过信息共享，帮助销售人员深入了解客户、行业动态以及市场拓展机会协作：通过培训，帮助销售人员理解信用政策和客户风险管理的知识协作：销售合同风险审核,协作：提供账龄分析、销售/还款统计以及其他信息协作：信息输入，对资信信息的分析解读提供财务意见和帮助,协作：协助制定和优化财务资金预算和计划,财务,信用,信用管理建立思路与建议流程图,一、费用报销流程1报销审批权限 報銷金額1000元，由副总经理审批(所管辖对口部门)1000元5000元，由集团总经理审批。2 报销审批程序经办人自填报销清单部门负责人复核签字会计审核后制作支出传票厂(副)总经理审批（限额以上）集团总经理审批 财务负责人签字 出纳付款.3报销时间规定：所有费用开支最迟应在费用发生后5个工作日内办理报销手续(以单据到达财务部的日期为准)，超过报销期限的，财务部将不予受理。二、业务招待费报销流程1业务招待费开支必须执行事先申报审批的规定，严禁先斩后奏；报销时原则上不得超过原申请金额。经手人与审批人不能为同一人，如有审批权限人发生的招待费必须有上级审批权限人批准生效。2审批权限单次招待费報銷1000元以下由厂总經理批准.超过1000元以上由集团总经理审批。送给客户的礼品费是业务招待费的特殊形式，按招待费的规定执行。报销礼品费时，应在审批单上注明礼品的具体名称，并同时提供商场的正式发票、电脑（或手工）销售小票，否则不予报销。,现有费用报销流程,以上费用报销流程经财务部负责人起草公司审核通过。已在试行阶段，目前运行顺利。,现有货款回收流程,货款回收流程分析与调整建议,1、目前大部分的应收账款由销售部负责向客户收款，部分账款由财务部催 收。关于回款的问题应由财务部负责管理，建议由销售部负责货款的及时回笼，部分账款由财务协助催收回笼.2、由于目前的增值税发票是以锦胜集团的名义开出，客户所需的增值税发 票应由华艺财务与锦胜财务对接开出，销售部负责将客户开票的信息及时准确的反馈给财务.3、目前出现1月份的送货单7月份才交至财务部修正的情况，影响了回款的效率。送货单的回收及确认应由专人负责，避免出现送货单不能及时返回或遗失，且责任无法追究等情况。4、外包配送的车队存在丢失送货单的情况，是否与对方约定相关责任及要求。与车队的合作是否签订合同？没有签订合同应尽快补签。5、财务部应会同营销部制订客户信用管理政策，加强对应收货款的回收管理。6、应收账款流程改善图。,货款回收建议流程图,各部门零星的办公用品由需求部门以联络单单的形式，经相关审核人审批同意后交原料仓申购,现有办公用品管理流程,办公用品管理改善建议,办公用品的申购建议1、办公用品申购固定每月一次，有需要增加人手的，在确定人力规划后、招聘前可预先申购。2、各部门负责在每月规定的日期前填写办公用品申购单并进行费用统计；由行政部按要求统一填单、统计。3、行政部根据费用使用的规划、费用控制的需要，参照各部门上月的定额使用情况，于每月规定的日期前作出当月维持、增加、减少定额的决定。供应商选择建议1、由行政部寻找与筛选供应商。2、每次参与投标（报价）、提交备案或审批的供应商不得少于二个。3、供应商确定及报价单备案后，各部门应根据提供的报价购买办公用品，实际价格低于报价的，按实际价格购买并及时更新报价表；实际价格高于报价表的，该项办公用品不得在该供应商购买，应按报价另处购置。办公用品的发放建议1、办公用品每月发放一次，确定某个工作日固定为办公用品的发放时间,由行政人员按时、按申购单发放；新员工入职时按职位需要即时发放办公用品.2、行政部门应按一人一单的要求建立起办公用品的内部监管制度，领用人在领用办公用品时，应在办公用品领用登记单上签字确认；3、办公用品发放后，由领用人负责保管，遗失自负；4、耐用品原则上每位员工只能领用一次，如属自然耗损，可申请凭旧换新；如属人为损坏或遗失，则由本人负责购齐。5、员工离职时，应将所领用耐用品退还行政部门。,核心业务管理流程,开,始,确,定,合,同,起,草,小,组,成,员,及,分工,合,同,正,式,文,本,起,草,合,同,草,案,合,同,变,更,及,补,充,合,同,存,档,通,过,变,更,及,补,充,合,同,合,同,签,署,合,同,执,行,合,同,条,款,的,确,定,与,商,议,合,同,起,草,小,组,名,单,及,分,工,合,同,草,案,已,签,署,正,式,合,同,合,同,评,审,通,过,合同的建立及订单评审建议流程,现有订单处理流程,现有估价流程,订单处理流程分析与调整建议,因营业部目前管理职责混乱，拜访客户、接受订单、处理客户投诉、开工单等工作职责全部交由客户服务部，导致跟单人员工作压力普遍较大，建议将业务开发与客户服务的职责明确划分开来，订单处理工作大致分工如下：1、开工单的工作转移到计划部门，简化开单到计划的流程，提高计划的实效性。2、打样开单转移到技术部门，避免工单出现技术性的错误保证生产标准的统一性,现有物料管理流程,物料申购流程：原纸、坑纸由集团采购部统一订购。常用生产性辅料，由原料仓以月申购计划形式申购。各部门零星用料及机器配件由需求部门以联络单形式经相关审核人审核后交原料仓申购。贵重零配件由采购部与设备部直接请购。常用文具以月计划形式申购，不常用以第三点形式申请办公用品管理流程：申请人写联络单本部主管签字确认原料仓入ERP申购采购入原料仓申请人填领料单部门主管签字原料仓发料。办公设备的维护与维修:相关部门写联络单-交采购叫人来修-维修的费用须返回原料仓的ERP申购-回来后再领料入库流程：收料员依采购单收料，来料后通知IQC检验，合格则正常入库，不合格拒收或依品质处理结果处理。入库时直接构成产品的物料在标签上需加编本厂追溯编码，并需记录。贴标签后及时摆放于规定区域。来料需及时入ERP系统，并列印入库单，交主管审核后连同送货单一联交财务一联交采购。原纸及坑纸送货单交由统计文员做账。库存整理：1、6S整理2、防护发料流程：1领料单经部门主管或相关受权人员签名后到原料仓领取。2料单发料，并需据实填写实发数量。3需依据先进先出的原则发料。4及时调整尾数，并注意安全库存量。5领料后，领料留下两联。一联交财务，一联仓库留档。6及时做账，并输入ERP系统。盘点管理：每月需盘点，每季度需大盘点。盘点后需及时提供月报表。,物料管理流程分析与调整建议,1、合理的职责划分、科学高效的管理流程决定了企业运作效率。目前的办公用品申购及领用流程烦琐，由原料仓申购管理也不合理，建议将此项工作转移至行政部。2、办公用品的申购、保管、领用、分发、记录由行政部统一负责。3、办公设备的维护与维修转移至行政部，由行政部统一负责。4、生产设备的维护与维修流程，建议由技术部设备组提出申请，经审批后，由采购组寻找筛选确认供应商，设备组负责按要求验收。5、用联络单的方式申购物品不规范，需重新设计相关申请表。6、取消非生产物料（物资）入ERP。7、取消原纸和坑纸送至统计部做账，建议转移财务部成本会计负责。8、改善后的原料仓管理流程附后。,收货,安排货架,入库存储,补货,发货,收货,安排货架,入库存储,收料员依采购单接收来料。事先安排收货时间和人员核对订单、装箱单与实物是否一致,记录其差异,并报告采购、供应商及财务人员实物应首先收入待检仓库,经来料IQC检验完成后入库,不合格品直接退还给供应商或入不合格品仓库待处理填写入库记录并更改库存记录,根据事先建立好的库位分配货架,打印出每个货物的货架号.入库时直接构成产品的物料在标签上需加编本厂追溯编码，并需记录仓库应按原料库、中间库、废品库和待检库等来设置,及时入ERP系统，并列印入库单，交组长审核后,送货单其中一联交财务.仓库存储包括货物的存放安全和在仓库中的移动,仓库货品库位的安排根据货物类比、体积、价值、使用平繁度和空间利用率等来制定.每次货物在仓库中的移动及仓位的改变都应及时记录,并反应在库存报告中.没有相应授权,不得移动货物,库存每一变动必须要有记录(系统或手工),物料管理流程改善图,库存整理,为满足生产的需要而补充适当的库存,库存补充的原则是既不影响生产所需,又要达到库存投资利益最大化 原纸、坑纸由集团采购部统一订购。常用生产性辅料，由原料仓以月申购计划形式申购。,收货,安排货架,入库存储,补货,发货,库存整理,补货,发货,库存整理,根据审批通过的领料单办理.填写出库记录并更改库存记录,及时录入ERP,仓库6S整理对物料的安全保管与防护,物料管理流程改善图(续),现有采购管理流程,现有外发管理流程,对现有采购流程分析与调整建议,1、单据使用不正确，不应该使用“联络单”而是采购申请单。2、统一审批权限的标准（例如金额在多少以上需由总经理审批等）。3、办公用品/药品/工衣/福利类物品不应归采购部门采购，进原料仓管理及发放。而是由财务部作管理费用预算，人事行政部统一采购管理及发放，每月与财务核账。4、不是所有的物品及流程都要进ERP（例如包工包料外修、办公用品采购、空调雪种、灭火器冲气等就不应进入ERP浪费时间）。5、对于外修、外发（半成品加工、菲林、啤板）、外采建议由采购统一管理。6、当设备需外修时：由设备组提出申请由技术部等审批提交维修申请表给采购维修商维修完 毕设备组签字维修清单及发票给回采购财务付款（每月采购用EXCEL与财务对账）。7、加强对供应商管理与控制，考核与评估，从源头上保证产品的市场竞争优势。,供应商选择建议思路与流程,建议思路：谁是潜在供应商对不同供应商应当采取何种策略如何从供应商名单中作进一步的筛选怎样评估供应商反馈，以及怎样选择供应商,确定每类产品或每个产品的采购策略,确定每一种产品或产品类别潜在的供应商,制定供应商选择办法,4.选择供应商,现有样板确认流程,样板确认流程调整建议,1、由于生产标准的不统一，建议将研发工程部，生产工程部，版房三个部门进行合并，成立新的部门-技术部。2、机介打板流程中：业务部开样板生产单后，直接转至工程技术部，不需要经过计划组，建议精减此环节。如有特殊物料的需要，建议（技术部）增加采购环节。3、因打板耗费的工时多，且打板工人为计件制，故计件工人普遍不愿意接收打板样品，类似情况建议将报酬换算（折算）相应的计时/计件工价。调动工人对样板工作的积极性与配合度。4、工程部接到机介打板生产单后，由于特殊物料没有相应的备货，导致临时采购，降低了打板的效率和质量。建议将常用的特殊物料进行汇总，并做备货计划。由技术部直接向采购组申请，采购应确保物料的到货期限。5、上机啤，上机印打板，取消将绘好图纸交于估价组入ERP资料6、由于生产资料的专业性，打板的工单改为由技术部开出。7、取消菲林输出环节，直接将此合并到施工单中，避免客户出菲林后不打板。,现有生产标准确认流程,生产标准确认分析与调整建议,1、目前样板、图纸、工单没有统一的生产标准，建议对原三个部门进行合并，建议由技术部统一管理，避免了生产标准的混乱不清。2、菲林输出后再返回客服组，此为不增值环节，建议取消。3、电脑介板流程中，QC检验后增加PE工程师签首件，量产之前必须增加首件确认环节。,现行生产计划管理流程,生产计划控制流程分析与调整建议,1、目前存在计划与生产脱节的情况，其原因已在第一阶段工作进行分析，建议对原料仓，采购部，成品仓进行合并，成立新部门-物控部。分别下设计划组，原料组，采购组，成品组。2、由于各班组的生产异常没有及时反馈，常导致计划和实际生产脱节的情况发生，同时也加大了计划员的工作量。建议设置生产部办公室，由统计文员负责对生产异常反馈在规定的时间内汇总给计划组。3、目前上午的工单11点才下达到生产部，今后的生产排期应尽可能往前推（具体时间相关部门再行蹉商）。4、用于直接出货的成品或半成品的外采流程复杂，且不应由计划部采购。建议此工作交由采购组负责。5、部分采购物料不能及时到位，导致计划及生产的滞后。由于各个独立的部门没有与生产环节很好地串接、协调起来，只关注部门工作的完成，忽视公司整体目标的实现，缺乏全局意识。将原料仓，采购组合并至物控部统一管理可避免类似问题的发生。,现有出货管理流程,对现有出货流程及现状分析,一、成品仓与出货计划脱节，使得客户急需的货物不能出仓，或出仓的货物客户拒收。1、统一标准，由计划部统一安排出货计划。2、需加强计划组对生产的指导作用3、加强物控部对生产及出库的整体调节作用4、需加强业务与客户之间的协调沟通及前期合同的签署工作，避免客户无理的要求所造成的损失二、出货组与成品仓交接手续麻烦，流程复杂。将出货组归于成品仓管理，直接出仓减少交接环节。三、出货单据-送货单签收经常不能及时回收严重影响财务货款回收原因之一：承运商责任心不够，需加强专人对承运商管理。1、根据客户要求、服务水平和成本控制，选择适合的承运商并做好与承运商的合同管理。2、记录运单信息及跟踪运输状态3、承运商的签收单作为客户签收的依据，并准时带回原因之二：品质异常，需加强品管力度同时将驻厂员归品管部，充分发挥品质管理及协调作用。原因之三：欠数1、需加强打包组对于打包数量准确性的审核2、需加强承运商与客户之间的交接环节的管控,现有报废管理流程,成品报废流程分析与改善建议,1、成品报废，菲林报废，刀模报废品质部确定责任后，增加财务部环节。2、财务部应出台相应的报废责任追究及赔偿管理制度。3、不良品的报废流程中：超过正常损耗造成的补数须目前个人承担3%责任。建议各相关管理职级都应纳入责任的承担。4、处罚的比例与金额应进一步完善。,64,咨询客户 华铭国际华艺印刷厂项目阶段 第二模块-关键流程分析与调整建议,项目名称 组织和人力资源管理系统咨询本建议撰写日期 2007年7月2日7月8日,本报告撰写人：匡海燕 董敬清,审核：邢 勇,华艺印刷现有关键业务及管理流程分析与调整建议的审核,65,Thank You!谢谢,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,