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领导与激励,南京大学商学院姜进章,领 导 与 激 励,本次学习的目标,领导与激励,第一讲 领导、权力与关系第二讲 领导模式第三讲 激励的特性第四讲 激励理论第五讲 激励实践目标管理,人力资源管理,第一讲 领导、权力与关系,一、领导的概念与本质二、领导的要素三、领导的特质四、领导与权力五、领导的内容 六、领导关系,地位说：上下级过程说：对人们施加影响的过程追随说：影响力行为说：目的性极强的行为管理说：科学和艺术的管理活动职能说：管理中的一项职能,本质：影响力-影响他人的行为,一、领导的概念与本质,领导三要素（权力、对人的基本理解、能力）,二、领导的要素,管理与领导,领导与管理的比较,三、领导的特质,领导与管理的比较,三、领导的特质,四、领导与权力,权力：从广义上来说，如果某人能够提供或剥夺别人想要却又无法从其他途径获得之物，此人就拥有高于别人的权力。领导过程中影响他人的基础是权力。人类社会总是凭借权力来维护秩序与稳定。,权力可分为两大类七种,四、领导与权力,四、领导与权力权力的分类,1.职位权力：在组织中担任一定的职务而获得的权力（1）合法权：组织中等级制度规定的正式权力，被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可。（2）奖赏权：决定提供还是取消奖励、报酬的权力。（3）惩罚权：通过精神、感情或物质上的威胁、强迫下属服从的一种权力。2.非职位权力：指与组织的职位无关的权力（1）专长权：知识就是力量，从某种程度上讲，知识也是权力。（2）个人魅力：这一权力与其他权力不同，是一种无形的。它是建立在超然感人的个人素质之上的。（3）背景权：指个体由于以往的经历而获得的权力。（4）感情权：指个体由于和被影响者感情较融洽而获得的权力。,四、领导与权力-权力的来源、过程及条件,手段结果控制,同有权势的人形成联盟 给别人实惠 不激怒别人 从危机中获益 谨慎地寻求顾问 争取最关键的工作 不断地提高自己,四、领导与权力获取权力,五、领导的内容,工作内容主要包含五个方面：先行、沟通、指导、浇灌和奖惩。先行站在群体之前，鼓舞引导群体。先行通常包含三个方面内容：1、设计。设计组织的系统与架构，设计组织的目标。2、决策。为了实现组织的目标，并且尽可能地满足组织成员的需要，组织指明方向，构思组织的战略规划，制定组织的战术措施，这一切均离不开决策。3、榜样。沟通没有人与人之间的沟通就不可能实行领导。1、认真倾听。（1）耐心地听对方的话。（2）设法摸清对方所表露的情绪与事情的前因后果。（3）简要而确切地复述对方的感受，或当对方提到你感兴趣的关键的问题时引导和鼓励对方继续讲下去。（4）避免对事实的争辩。（5）对方拐弯抹角或随声附和一些陈词滥调，听出弦外之音。（6）避免将自己的情绪卷入对话之中。2、正确表达。（1）领导者必须了解和掌握下属的态度与兴趣。（2）语义明确。（3）通过行为来传送意思。（4）注意反馈验证。,五、领导的内容,指导为了使指导工作有效，领导者下的命令应该符合三个基本条件：第一是完整；第二是清晰；第三是可执行。浇灌所谓浇灌，就是领导者创造出一种下属自动合作的情感反应。浇灌的过程中应遵循如下一些守则。1、重友谊和信任。2、求公平与一贯。3、强调积极面。4、支持下属。5、让下属参与决策。6、及时与下属沟通信息。奖惩1、惩罚。惩罚是为了避免同类问题的反复出现。及时惩罚。（2）人们应当预先知道要求他们做什么和不应该做什么。（3）所有的惩罚必须前后一致，对所有的人一视同仁。2、奖励。奖励是组织秩序的一种维护，是调动下属积极性，以保证组织目标得以顺利实现的重要手段。,领导,追随者,目标,绩效,六、领导关系,第二讲 领导模式,一、领导模式二、领导基本模式三、领导权变模式四、领导权变模式-费德勒权变模式五、领导权变模式-赫西与布兰查德情景模式六、领导权变模式：弗洛姆加戈的时间驱动模式七、三种领导权变模式的比较八、当代发展的领导模式归因模式九、当代发展的领导模式交易型模式十、当代发展的领导模式魅力型模式十一、当代发展的领导模式转换型模式,一、领导模式,确定有哪些变量（领导个人特性、员工、团队的特性、组织结构与任务）在给定的情景中领导的特性与行为也是有效的,最基本、普遍与古老的领导模式，引申出复杂的领导模式。,更现代、更复杂的领导模式,二、领导基本模式,三、领导权变模式,情景因子群体的特性领导者的特性员工的特性组织结构的特点,领导者行为,员工的行为,影响,影响,反馈,影响领导者行为的权变模式,四、领导权变模式-费德勒权变模式,情景变量群体气氛任务结构职位权力,领导者行为任务导向关系导向,员工的行为满意度绩效,影响,影响,反馈,费德勒权变模式,四、领导权变模式-费德勒权变模式,菲德勒提出了有效领导的权变模型，认为任何领导风格均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。影响领导风格有效性有以下三个环境因素：A 领导者与成员的关系 B 职位权利 C 任务结构。菲德勒模型利用上面三个权变变量的不同情形来评估情境。领导者与成员关系或好或差任务结构或高或低职位权力或强或弱三项权变变量总和起来，便得到多种不同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。菲德勒得出的结论是：任务导向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好，关系导向的领导者则在中度有利的情境中干得更好。菲德勒认为领导风格是与生俱来的，你不可能改变你的风格去适应变化的情境。提高领导者的有效性实际上只有两条途径：A 替换领导者以适应环境。B 改变情境以适应领导者。,五、领导权变模式-赫西与布兰查德情景模式,情景变量追随者的准备程度(能力、意愿),领导者行为任务导向（支持）关系导向（指导）,员工的行为满意度绩效,影响,影响,反馈,-赫西与布兰查德情景模式,五、领导权变模式-赫西与布兰查德模式,赫西与布兰查德情景模式有效领导的权变模型认为：任何领导风格以追随者完成所需任务的准备程度为基础影响领导风格有效性有以下环境因素：追随者的准备程度(能力、意愿)赫西与布兰查德情景模式认为：领导者随追随者的准备程度(能力、意愿)的增加，领导者改变其风格，由任务行为到关系行为，逐步增加对下属和承诺。赫西与布兰查德得出的结论是：追随者的准备水平应经常检查，以便领导者确定在此情景下怎样结合任务和关系行为才是最合适的。领导风格要适应变化的情景。,五、领导权变模式-赫西与布兰查德情景模式,六、领导权变模式：弗洛姆加戈的时间驱动模式,情景变量决策的意义承诺的重要性领导者的专业水平承诺的可能性团队支持团队的专业水平团队的能力,领导者行为从决定到授权的连续带,员工的行为满意度绩效,影响,影响,反馈,弗洛姆加戈的时间驱动模式,六、领导权变模式：弗洛姆加戈的时间驱动模式,弗洛姆加戈的时间驱动模式有效领导的权变模型认为：员工在决策中的参与程度与决策的时间（成本）相关。影响领导风格有效性有以下环境因素：决策的意义，承诺的重要性，领导者的专业水平，承诺的可能性，团队支持，团队的专业水平，团队的能力。弗洛姆加戈的时间驱动模式的结论为：根据以上的情景，领导要在决定和授权的连续带上选择不同的领导风格，领导才能保证高质量及时的决策,六、领导权变模式：弗洛姆加戈的时间驱动模式,决定的风,七、三种领导权变模式的比较,八、当代发展的领导模式归因模式,归因模式主张：领导对员工的判断受领导者对引起员工绩效的原因影响。领导者的归因与员工的行为一样影响领导者对员工 们的绩效的反应。,较差能力指标拒绝过多的废品返工的产品顾客的抱怨,较差的原因归结内部原因 不够努力 不忠诚 缺少能力外部原因 设施不好 资料不足 工作流程差,与归因相应的领导行为训诫调任降职重新设计工作训练变革报酬,信息线索：（相关任务、情景）特殊性一致性普遍性,知觉到的责任源,九、当代发展的领导模式交易型模式,交易型领导指的是：领导主要通过在奖酬基础上的即时交换来影响追随者。领导者试图为追随者确定明确的目标、实现目标的方式以及实现目标将会得到的报酬。如果下属偏离，则采取相应的措施。交易型领导强调的是：一个单位的工作交换一个单位的报酬。,十、当代发展的领导模式魅力型模式,魅力型领导指的是：主要通过发展追随者对愿景在情感上的承诺与一系列价值准则的共享来影响他们,领导者信赖的是参照性的和奖赏性的权力。,广义的概念：追随者认同以下的特性，领导者拥有权力。强烈共同的愿景价值观促进共享意识和约束理想的行为模式表现出的力量和形象,狭义的概念：只有存在危机的时候才会发生只有下列五种因素存在并且联合活动才会存在有一个天赋与品质超群的人；社会或组织出现危机或情景令人失望；这个人（潜在的魅力型领导）许诺能解决危机；追随者相信这个领导不凡的能力该领导超群的能力与激进的愿景被反复证明是成功的,十一、当代发展的领导模式转换型模式,转换型领导指的是：预期未来趋势，激发追随者理解并包容一种新的可能性愿景，使追随者成长为领导者把组织或团体建设为一个受到挑战与回报的学习者集体。该模式吸收了归因模式、交易型和魅力型模式的特点。,领导归因模式,交易型领导模式,魅力型领导模式,转换型领导模式 理想化的影响 激励动机 智力上的激励 个人化的考虑,第三讲 激励的特性,一、激励的含义二、激励过程的核心阶段及作用三、激励理论的出发点,一、激励的含义,在管理工作中，可把“激励”定义为调动人们积极性的过程。为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。1、激励引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力。2、激励通过人们的需要或动机来强化引导 或改变人们的行为。3、激励是一个持续反复的过程。,员工工作,目标,效率,激励,需要,绩效=F（能力x激励）,二、激励过程的核心阶段及作用,员工判别需要,员工寻找满足需要的途径,指向目标的行为,员工采取行动,员工受到奖励或惩罚,员工修正需要,激励的作用：1、需要的强化。2、动机的引导。3、提供行动条件。,三、激励理论的出发点,激励中对人的认识，“人性假设”理论的发展。1、“经济人”假设，或称为“理性经济人”假设。这种假设认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己利益，工作动机是为获得经济报酬。2、“社会人”假设。这种假设认为社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们，所以组织应更加注意从事工作的人们的要求，重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感。提倡集体奖励制度。3、“自我实现的人”假设。这种假设认为人们除了物质和社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。4、“复杂人”假设。这种假设认为任何假设都不能适用于一切人。由于人是复杂的，人的需求随着各种变化而变化，因此要求管理者根据不同的人灵活采取不同的管理措施，即用“权变理论”做指导，来达到激励人的目的。综合这些假设，可以把以下两点认识作为激励工作的依据。第一，人的需求是复杂的。第二，人的需求是变化的。,生理的需要,安全的需要,自我实现的需要,受人尊敬的需要,感情的需要,（人际关系学说）,复杂人假设（权变管理理论）,以工作的合理安排满足其需求,以社会承认满足其需求,以金钱满足其需求,经济人假设（X理论）,社会人假设（参与管理理论）,自我实现人假设（Y理论）,激励理论的出发点,第四讲 激励理论,一、激励理论的分类二、需要层次理论三、生存关系成长理论四、成就动机理论 五、双因素理论 六、弗鲁姆期望理论 七、波特和劳勒的期望激励理论 八、期望理论的评述九、公平理论,激励理论,一、激励理论的分类,内容型激励理论：研究强化、引导或抑制个体行为的特定因素,过程型激励理论：论述与分析个人因素（内部的）如何通过交互影响人而形成特定的行为,二、需要层次理论,（一）基本观点马斯洛（Abraham.Maslow，19081970）是美国心理学家，首创需要层次论。马斯洛认为，需要层次论有三个基本假设：A 人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要 不能充当激励工具。B 人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如 自我实现）。C 当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为 推动继续努力的内在动力。在上述三个基本假设的基础上，马斯洛提出需要的5个层次：A 生理需要，是个人生存的基本需要。如吃、喝、住等。B 安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃威胁，预防危险事故，职业有保 障，有社会保险和退休基金等。C 社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。D 尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。E 自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很 有意义。,二、需要层次理论,（二）评述 人类早就开始研究人的需要，马斯洛所提出的三个基本假设和五个需要层次是对人的需要的研究的重大创新，他提出了一个比较科学的研究架构，既有理论意义，又有实践意义。但是，对马斯洛的需要层次观点存在着许多争论。许多人从不同的角度批评马斯洛的观点或者提出自己的需要层次学说。但是，到目前为止，马斯洛的观点仍然是最为广泛传播的一种。,三、生存关系成长理论,（一）基本观点 阿德弗（C.Alderfer)的生存关系成长理论认为：个体具有三种基本需要1、生存需要又称物质需要2、相互关系需要3、成长需要 满足上进 挫折退化,具体的需要,抽象的需要,四、成就动机理论,（一）基本观点戴维麦克利兰（DavidCMcClelland）对人的需要和动机进行研究，提出了著名的“三种需要理论”他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要：争取成功，希望做得最好的需要；权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要；亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。麦克利兰认为：A 具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们并不看重成功所带来的物质奖励。B 权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人发号施令，注重争取地位和影响力，喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩。C 高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。,四、成就动机理论,麦克利兰作出了十分有说服力的推断：A 高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的激励。B 在大型企业或其它组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。C 亲和需要与权力需要与管理的成功密切相关。最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业的经理的权力需要与责任感和自我控制相结合，那么他就很有可能成功。D 可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。,四、成就动机理论,（二）评述麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值：首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此，可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。麦克利兰将人的需要分为成就需要、权力需要和亲和需要也并不是就很完美，人的某些需要可能会在这三种需要之外。,五、双因素理论,（一）基本观点 弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）的双因素理论，又称激励因素保健因素理论。激励因素：使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；保健因素：使职工感到不满的都是属于工作环境或工作关系方面的。保健因素的满足作用：保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件等。当这些因素恶化到人们可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。激励因素的满足作用：激励因素包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励，能带来积极态度、满意和激励作用。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励措施，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励，它们能消除不满意，防止产生问题，但不会产生积极的激励。,五、双因素理论,（二）评述要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。有些行为科学家对赫茨伯格的双因素理论表示怀疑。赫茨伯格及其同事所做的试验，被有的行为科学家批评为是他们所采用方法本身的产物：人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。另外，被调查对象的代表性也不够，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。,六、弗鲁姆期望理论,基本观点维克托弗鲁姆（Victor HVroom），深入研究组织中个人的激励和动机，率先提出了形态比较完备的期望理论模式。弗鲁姆认为，人从事工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为：MV E 弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件：A 努力与目标的关系。B 业绩与奖励的关系。C 奖励与满足个人需要的关系。,七、波特和劳勒的期望激励理论,基本观点 波特劳勒期望激励理论的主要观点如下：激励导致一个人是否努力及其努力的程度；工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度。奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；一个人在做出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。另一种报酬是内在报酬，即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会做出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。外在报酬对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的；奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。满意将导致进一步的努力。,八、期望理论的评述,期望理论为激励理论提出了一些新鲜观点，它告诉人们在激励过程中，要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望激励理论提供了许多启示，它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，就一定会使员工满意。要形成激励努力绩效奖励满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。人是复杂的，激励能产生努力，而有时，约束也能产生努力，所以，波特劳勒期望激励理论也只是对努力与激励之间的关系作了分析，至于努力的其它原因则未作分析。,九、公平理论,公平理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于60年代首先提出的，也称为社会比较理论，主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。(一）基本观点：当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，还关心报酬的相对量。这种比较可用以下的公式说明：Qp Qx Ip Ix其中：Qp是自己对所获报酬的感觉；Ip是对自己所付出的感觉；Qx是对参照系的报酬的感觉；Ix是对参照系的付出的感觉。报酬可能包括工资报酬，组织对其的承认和尊重程度，职位的提升，人际关系的变化及其心理上的报酬(如感到被承认，更安全，更快乐)等等；所谓的付出可以包括时间、教育、经验、努力程度和负责精神等等。这里的参照系可能是“他人”、“制度”和自我。公平理论第一次把激励和报酬的分配联系在了一起，说明人是要追求公平的，从而揭示了现实生活中的许多现象。,=,九、公平理论,（二）评述公平理论对我们有着重要的启示：A 影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。B 激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。C 在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，要认识到绝对的公平是不存在的，不要盲目攀比，不要按酬付劳。公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因：A 它与个人的主观判断有关。公式中自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低。B 它与个人所持的公平标准有关。公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。C 它与绩效的评定有关。一般认为，按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。D 它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一个人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。,第五讲 激励实践目标管理,一、目标设置的基本理论,目标设置的含义:通过把个体、团队、部门和组织所期望达到的结果具体化，从而提高活动的效率和效用的过程。目标设置的作用：引导并指向行为 业绩的评价标准 完成任务和配置资源的评估基础 组织设计和其它管理职能的基础 组织功能 计划和控制的框架 企业的目标是在多种利益群体的冲突中平衡建立的，设置统一的目标体系非常困难。每一个利益群体都有相当实力 各自利益最大化要求、常常不相容 利益相关者对组织的期望不断变化 组织中的管理团队本身被分为不同的竞争部门,一、目标设置的基本理论,有代表性的利益相关者的目标,二、目标设置与绩效模型,挑战目标难度目标清晰度自我效能感,调节变量能力目标承诺反馈任务的复杂性,中间变量方向努力坚持性任务策略,绩效,奖赏,满意感,结果,三、目标管理,目标管理（MBO）是一种：管理哲学管理系统计划工具工作场所的生活方式,开始,目标设置,下级参与,绩效的表扬和反馈,执行,陈述任务绩效测量绩效标准完成期限划分等级,四、奖赏系统,工效挂钩工投挂钩工能挂钩,利益分享利润分享弹性利益技能工资,1、员工个人的绩效是否有确切的指标？2、个人的绩效是否与他人无关？3、个体的目标是否有连续性？4、公司是否有统一的指挥？5、私下支付报酬是否重要？,1、成本核算系统是否复杂？2、员工习惯参与决策吗？3、员工愿意接受廷期支付吗？,1、管理者能客观地测量绩效吗？2、员工的离职率是否很高？3、对工作目标是否有一致意见？,个人计划,小组计划,利润分享弹性利益,技能工资利益分享,