目标落地与业务运营：结构与实施路线图.ppt

2012目标落地与业务运营：结构与实施路线图,2011年12月14日,01 基本战略思考02 组织架构，基于业务运营模式03 共同目标下的协同与互锁04 大区的创建05 深度分销06 零售直营07产品竞争力问题08 支撑平台竞争力问题09业务运营：目标落地体系,01 基本战略思考02 组织架构，基于业务运营模式03 共同目标下的协同与互锁04 大区的创建05 深度分销06 零售直营07产品竞争力问题08 支撑平台竞争力问题09业务运营：目标落地体系,市场洞察工程 母婴 城综 量贩,100亿的基础工程：100亿市场网格模型：约12万家店战略部署2012:8700+1300,以拉为主拉推结合，深度到母婴店，4年打造深度分销具有核心竞争力的商业模式：3点,100亿：共同目标下的协同与互锁体制：T1:3+2(区域3+35)(4渠道)(产品4+2)，事业体2T2：7个平台支撑：市场品牌营销、陈列道具、战略采购、主动物流、信息系统平台、售后服务、质量管理T3：战略闭环、人力资本、财务分析、法务审计,结构优化：向结构要效益，向结构要利润订货会体制逐渐向销售预测与计划，向产销协同体制过渡（以市场和客户需求拉动为主导）；产品品牌结构优化，进入更广阔的T3-T7母婴市场 产品全生命周期管理导入推动产品成本结构优化大供应链建设推进供应链成本结构优化 运营流程创新，带动业务运营效率提升 人岗匹配与人员结构优化，员工素质与动力机制领导力培育,总体结构导入“目标落地跟踪分析评价考核”闭环体系；区域：大区和分公司背指标，以大区和分公司为轴心落地；渠道：深度分销核心 零售直营单点提升靠CFT拉动，新店开拓靠大区指导35分公司协同；网销：线下支撑重点 产品：护理和童装 7个平台协同SLA,重点工程：“中国本土世界第一母婴品牌”品牌创建工程（一期）童车3个工程；大供应链建设（预测与计划、主动物流、供应商管理与协同计划）；道具竞争力提升工程 护理与童装高效业务运营体系创建工程 强大统一线上线下结合，虚实结合围绕体验营销为主轴的流量、核心产品、物流配送、运营效率网销工程 深度分销信息系统平台建设（一期）,中国商贸整体（不含税）34.46亿税后2.08亿,对分公司考核2012年终端销售指标：33.62亿分公司经营：15.69亿；全国量贩：1.78亿；直营批销：16.15亿；童车15.42亿（好孩子童车6.52；代理品牌0.41；小龙8.50亿）护理用品：2.69亿；新安怡：3.27；童装：2.99亿；耐克：9.24亿,2011-2015,百货店购买,量贩店购买,母婴店购买,虚拟网店购买,GB,GB,G,百货店约8400家,量贩店约13200家,母婴店约98400家,虚拟网店理论上无限多,G,02 战略构建的基础：数据分析（111006）,通过数据分析，对比GB现状，很明显，为实现2015年100亿销售收入应该有两个基本战略：一是维持百货店稳定增长基础上，发展量贩店业务，使百货和量贩业绩有一个持续稳定并且实质性增长；战略之二是聚焦98400家母婴店，同时聚焦迅速勃兴的互联网市场，实现网下实体母婴店和网上虚拟母婴店融为一体成为GB走向100亿的新增长点和利润点。第一个战略是在目前GB现有业务上的延长，是关闭业绩差距目标；而第二个战略，需要有创新思维，是关闭机会差距，是实现结构性增长。,基本战略思考的要点：目标导向（思考的原点是如何实现目标，如何让目标落地；这个逼迫我们市场洞察，逼迫我们思考基于市场洞察的创新焦点）；市场洞察是灵魂，市场洞察无处不在（湖南和河南T7和T5报告，12月13日的批销会）认识，认识，再认识母婴用品发展变化的趋势，认识，认识，再认识母婴用品行业的内在规律（每天都要考虑）；向结构要竞争力，要销售收入，要利润（结构变革、结构优化）：预算已经确定，基本政策已经确定（圈圈），变革的空间是在预算内的结构优化：比如，供应链计划+主动物流+总仓配送+S&OP所形成物流配送成本的下降；业务运营闭环体系和BPI的意义：目标是通过两个体系落地。我们必须每天思考：落地了吗？落实到具体任务（WBS）了吗，落实到具体人身上了吗？落实到具体的时间点上了吗？这个人真的有能力完成吗？如何让这个人（这组人）有能力而且还有动力（莫晨东）去完成呢？举例：“对经销商的月度和季度经营，考核和评估通报”：如何考核，如何做经营分析，如何通报，经销商主数据库在哪里，通报哪些维度，每一个维度怎么评估，系统如何取数，哪个组织来做这件事，通报的媒介是什么，等等,01 基本战略思考02 组织架构，基于业务运营模式03 共同目标下的协同与互锁：04 大区的创建05 深度分销06 零售直营07产品竞争力问题08 支撑平台竞争力问题09业务运营：目标落地体系,母婴店,专柜,综合柜,店中店,地方量贩柜,专柜,综合柜,专卖店,一站式店,经销商,分公司,配送,拓展维护,经营,深度分销,零售运营,全国量贩,网络销售,终端母婴用户群,童车产品好孩子PL小龙PL代理,童装产品,护理用品,综合商品,新安怡,耐克童装,MC,MMGB,Direct直营,Indirect经销,区域线（销售大区）,渠道线,GB品牌,代理品牌,产品线,GB中国的核心业务（Core Business）：3+2,4+2,4,3/35,售后服务,决战在终端,GB中国的核心业务（Core Business）：完整的CB是4+2,市场战略 产品战略 品牌战略 走服务的战略 平台战略,市场线,决战在终端,售后服务,品牌宣传推广,开店/道具/陈列,计划与战略采购,物流配送,质量管理,信息系统平台,GB中国的支撑业务（Platform）：7,审计法务管理平台,财务管理平台,人力资源管理平台,战略规划绩效与运营落地管理平台,GB中国的职能平台（Function）：4,运营支撑平台,职能平台,产品线,渠道线,区域线,童车事业部,童装事业部,用品事业部,Nike事业部,新安怡事业部,零售运营部,深度分销部,全国量贩部,物流配送中心,质量管理中心,售后服务中心,战略发展部,人力资源部,信息化部,审计法务部,财务管理部,CEO,董事长,综合商品事业部,华东销售大区,华北销售大区,华西销售大区,市场部,零售市场部,董办(董事长办公室),战略采购中心,34家分公司,网络销售部,MC事业体,MMGB事业体,区域线：大区：3分公司：35渠道线：深度分销：1零售运营：1全国量贩：1网络销售：1产品线：GB品牌：4代理品牌：2事业体：2运营支撑平台：7职能平台：4直接报告：26,基于业务运营的GB中国组织架构,运营支撑平台,职能平台,产品线,渠道线,区域线,童车事业部（？）,童装事业部周世雄,用品事业部陈曦,耐克事业部郑擎宇,新怡事业部张云,零售运营部（胡雅军）,物流配送中心李金润,战略发展部黄伟,CEO陈广乾,董事长富晶秋,综商事业部田安琪,华东大区陈登武,董办(董事长办公室),战略采购中心陈江,35家分公司,MC事业体：Ann,MMGB事业体：Ray,区域线：大区：3分公司：35渠道线：深度分销：1零售运营：1全国量贩：1网络销售：1产品线：GB品牌：4代理品牌：2事业体：2运营支撑平台：7职能平台：4直接报告：26,深度分销部刘德禄,全国量贩部（李亚民）,网络销售部Sharon,华北大区柳晓华,华西大区谢谦,人力资源部韩瑛,财务部范义,审计法务部芮海平,质量管理中心谷世峰,信息系统中心胡建国,售后服务中心魏书国,市场部叶丽燕,零售市场部Oliver,GB中国组织负责人,按目标布局，尤其是终端拉动布局的组织架构：区域就是终端，通过大区强化分公司终端，用终端拉动渠道的专业化管理，拉动产品竞争力的提升；进而拉动支撑平台（7大平台）服务能力的提升，进而拉动后台职能部门管理水平的提升；核心业务3+2的准确理解有4点：1）深度分销组织与业务运营体系的建设和完善是GB未来四年的重大战略，2012年第一年是夯实基础。总部深度分销能力的提升，总部与大区和分公司共同目标下的协同与互锁体系，以及以这个协同互锁为前提的与经销商的协同与互锁，辅之以强大的数据可视化平台、解决方案服务和主动物流，将是GB未来实现100亿，铸就核心竞争力门槛的核心战略；2）零售运营业务以建立“好孩子专卖店品牌”，即建设好孩子零售品牌，建设“中国本土，世界第一母婴品牌”为追求，2012年也是基础建设年。核心诉求就是现有分公司经营的店柜品牌力能有明显提升，落脚就是单点业绩的明显提升。两个举措：一是成立“零售运营部”实施分公司经营零售店柜的专业化管理；第二举措就是成立零售直营竞争力提升CFT，从专业角度指导“零售直营部”，由梁为“零售发展总监”，成立CFT（非正式组织），关键任务就是拿出GB零售直营竞争力提升指南；3）目前正在加紧制定GB网络销售发展战略大纲：一、虚网自身的发展与GB虚网的统一集成，二、虚实结合，线下对线上的支撑与统一平台的建设（核心产品支持、物流配送与服务支持、信息系统支持）；三、线上对线下的支持：会员的统一集成维护和互相连通；价格维护体系、防止窜货；四、网上专供产品开发与投放；4）结合上面三个战略，最终实现：靠一二级市场GB直营专卖店的强大品牌力，带动三四级母婴线的发展，并实现线上与线下的集成，最终靠母婴店数量和质量的提升，实现平台化经营。,GB中国组织与运营模式的特点：,这种运营模式和组织架构，最大的挑战就是要建成强有力的协调体系，以确保目标的落地。这种十分艰巨的挑战，显然靠目前的运营中心难以胜任。必须是权威的，跨部门，跨职能的协调组织，而非职能制组织。这个就是GB S&OP（GB中国协同运营体系）；为确保运营协调的效率：周日落地运营在区域、渠道、产品及各部门自身，但需要落地报告、分析、评估和考核体系；月度计划与政策协同决策会议（S&OP）以及月度经营分析会体制十分重要（月度的政策和促销方案是大区+渠道+产品协商，大区和渠道落地：月度评估和分析会议由战略和财务主持）；所有会议的协同互锁的基础是基于共同目标和共同的事业。所有同类企业的历史实践表明，要想使公司走入高效运营的良性循环，背后的王者是业务流程制度体系（开店标准、供应商入选标准、母婴店拓展业务流程；开店流程中，Oliver零售事业部、零售运营部、分公司、供应商，以及需求申请、设计、道具制作、运输、安装、付款等流程的节点、流程主人、KPI指标等）（核心竞争力DNA10要素）。这个业务模式和组织架构，是历史继承基础上的改进。历史铺垫了走向100亿的业务运营的基本结构。,GB中国组织与运营模式的特点：,01 基本战略思考02 组织架构，基于业务运营模式03 共同目标下的协同与互锁：04 大区的创建05 深度分销06 零售直营07产品竞争力问题08 支撑平台竞争力问题09业务运营：目标落地体系,分公司经营：15.69,第一责任主体是分公司和大区（主要资源在分公司，大区背管辖下总指标，落地指导）,第二责任主体在零售运营渠道管理部（产品、价格、促销、陈列、导购竞争力等各种政策统和，归口，协调（含CFT）,第三责任主体在产品事业部（产品竞争力、产本成本、利润、产品促销、基本定价等）,深度分销：16.15,第一责任主体是深度分销部（政策制定和主要资源）,第二责任主体是分公司和大区（管理考核在大区，协同）,第三责任主体在产品事业部（产品竞争力、产本成本、利润、产品促销、基本定价等）,零售事业部：连带背指标：道具TQC,市场部：T1-T5母婴店GB品牌认知度,物流中心：仓储、物流SLA（单价、成本、配送及时性）,信息部：深度分销管理平台应用效果：数据可视化,财务部：经营分析促销、定价模型损益盈亏分析、费用管控（贡献利润）,能不能三层锁死，能不能三层协同，关键在KPI的设计与落地,协同互锁的前提：目标承担责任主体的明确,法务审计部：窜货管理不当的锁住,为什么这么强调互锁：道理很简单，我们还不存在，而且1-2年内还不可能创建完整的BU。目前，在GB中国商贸框架下，相对完整意义上的BU是MC、MMGB，在这两个事业体，需要协同与互锁的挑战不大，因为目标与责任基本在体内闭环；其次是耐克事业部，伴随2012年耐克的进一步改革，耐克日益走向比较完整的BU（相对意义）。其余，区域、渠道、产品，以及物流、服务、质量，甚至信息系统都互相交织着，通过这种交织来实现目标。如果没有共同目标下的协同与互锁体系，最终达不成指标，谁都有责任，也谁都没有责任（没有锁死，也不可能有协同）。协同与互锁的前提是“承担目标的责任主体”要明确，责任的具体内容要明确（资源匹配与权责分担），资源的基本归属要明确，目标的责任权重要明确。互锁是用目标把责任主体锁起来，共同承担目标；协同：建立业务运营的协同体系：资源协同（不要过分强调资源归谁所有，而要强调如何更合理和更高效使用这些资源）；业务协同；考核协同。政策协调的主体在渠道管理部门（通过大区与产品，与7大平台协同），实施落地的协同主体在大区（大区承上启下，产品线在大区落地）如何具体设计KPI（目标同向），如何设计业务运营和业务流程（目标落地），接下来的重头任务。在21-23日预算会议上会有清晰的方案。,论共同目标下的协同与互锁,协同的业务运营体系：终端拉动、赢在终端,渠道库存周转天数销售业绩和人员管理销售政策促销活动退货返利渠道费用结算终端竞争力Sell out 分析市场份额导购管理和培训销售工具和培训,销售预测：产品与渠道的协同预测,渠道与分公司项目经理协同预测，锁定一周；下到上的预测；渠道/产品/区域 业务人员同一个目标；组织与考核的调整,上到下、下到上的销售预测整合预测与目标的差距，关闭差距的行动措施（包含政策调整）协同计划(One Plan),包括：采购计划、生产计划、配送计划、新产品上市计划、退市计划、促销计划.预预实差对比与订单执行的日清考核,收入目标销售预测,渠道库存周转天数订单满足率,库存周转天数OTD交付质量,收入利润成本,信息流,物流,市场份额Sell out,市场和销售费用分析管控ABC分析,物流成本,渠道成本,采购成本,01 基本战略思考02 组织架构，基于业务运营模式03 共同目标下的协同与互锁04 大区的创建05 深度分销06 零售直营07 产品竞争力问题08 业务运营：目标落地体系,华北大区：01 北京02 天津03 辽宁04 大连05 吉林06 黑龙江07 河北08 山西09 包头10 济南11 青岛12 河南,华东大区：01 上海02 苏州03 常州04 南京05 扬州06 徐州07 杭州08 金华09 安徽10 广州11 深圳12 福州13 湖北14 湖南15 江西16 南宁,华西大区：01 重庆02 陕西03 兰州04 昆明05 贵州06 新疆07 成都唐惠08 成都工联,11.66亿35.1%,16.92亿50.9%,4.63亿13.9%,柳晓华,陈登武,谢谦,决胜终端，必须让终端（35个分公司）有活力。目前分公司经营1000多直营店柜，2012年还要新增数百个，371现有直营经销商实际业务也在分公司区域内，分公司还有地方量贩，如何让分公司不是更多时间回头协调内部，而是更多时间在终端店柜，在导购员、在客户，在终端用户，我们需要一个强大的协调平台，代表分公司诉求的协调平台，这是大区存在的第一要义。现状是35个分头协调很多部门，就很多具体业务做多头协调，效率低下（福建分公司副总的离开）；决胜终端，分公司必须有核心能力。目前分公司能力参差不齐。大体上三个能力层级，各占三分之一。如何让A类分公司更大更强，如何让A类分公司的能力经验传导到B类和C类分公司，如何提升B类能力，如何帮扶C类，我们需要一个强大，有能力的引导、指导、帮扶的平台，这是大区存在的意义。过去我们一直缺乏这样一个平台。总部如何使35个分公司的目标落地，如何强化对35个分公司的业务过程进行管理，而不是仅仅管理一个被动的结果，过去是缺少一个平台的。这是大区平台的根本价值所在。现在各个产品事业部（童车除外），都有销售人员，自身都设置了区域经理，但由于35个分公司分散，而且B类和C类分公司本身能力就不强，这些产品事业部的区域经理，很大程度上是基于自律和基于职业素养在工作，自律性差，职业素养不高的，人员设置了，工资发了，出差费报销了，实际效果很差。哪个平台能把产品事业部的区域销售经理有效管理起来，大区的平台。因为管理半径落地，因为绩效指标考核和跟踪落地。资源归属于事业部的产品培训经理，交给大区来考核，效率也会不一样（管理和监督的平台，这对产品事业部是一种服务）。同时这进一步解放产品事业部，使他们更多精力放在产品规划、产品开发、产品品牌建设，产品促销等核心业务（产品事业部的核心业务）上；,为什么要创建大区,5由于目标协同互锁不明确，目标责任主体权重不明确，各产品事业部在现有相对独立运作模式和考核体制下，既要依靠分公司原有强大的童车渠道来进行拓展，同时又想绕开分公司去开发相对独立的代理商，这样就导致好孩子公司在当地出现不同的产品代理商，如童车、服装、用品、新安怡、耐克等。而这些产品的通路相当一部分渠道是重合的，重合的资源可以共享。在一些二、三级市场，分公司直营的商场与事业部加盟商间存在竞争，因为各自的利益和任务压力无法整合。谁能协调这些资源的共享，显然是大区的平台。6深度分销团队借助于大区的平台，会使这个团队的目标更易于落地，就任务规划，任务落地，协调与分公司的业务上，经过大区更容易协调与互锁；而且团队经理的能力提升等，通过大区平台也更快。7市场推广，道具设计等，如果在大区有资源，会使道具制作提交的TQC更好，市场推广活动更精准。一些小的准事业部，比如童车代理品牌，比如，汽车座等，更需要利用大区的共享资源。2012年的目标落地，就产品事业部而言，护理用品事业部和服饰事业部能力不上去，利润的目标肯定放空。就我目前的调研，服饰事业部和护理用品事业部的运营能力的提升，靠大区平台，靠四个渠道的专业化管理，是两个强大的倒逼推力，未来大区的倒逼推力，会比现在35个事业部的倒逼要更强劲有力，而且有章法，有流程。10大区承担这些任务，如此有意义，大区总经理的领导力非常重要。3个人的职业历练、能力和经验。,为什么要创建大区,01 基本战略思考02 组织架构，基于业务运营模式03 共同目标下的协同与互锁04 大区的创建05 深度分销06 零售直营07产品竞争力问题08 支撑平台竞争力问题09业务运营：目标落地体系,深度分销的意义,理解“深度分销”是理解GB第二次创业，理解GB2015年100亿战略的一把钥匙。深度分销的基本战略：得母婴店者得天下。得母婴店（加互联网）才能最终成为母婴第一平台提供商。未来愿景：1）从16亿到60-70亿，2）从10000家店到40000-50000家店；3）创建具有核心竞争力的商业模式（平台、虚实结合O2O、基于深度分销信息系统+HIS强大数据可视化平台、会员制、加盟店与伞下店、平台统一采购、服务、配送最后1公里、后台的解决方案式营销）深度分销的业务模式：灵魂不在分销，在深度：深入到母婴店；1）基于市场洞察的网格模型+按购买力分类的MAC模型辅助，确定母婴店的区域格局，形成母婴店的拓展战略（T1到T7，由1-7战略；由大到小战略（400-100米）；从现有提升第一和新拓展第二战略）；2）用深入到母婴店的拉动，来推动经销商对母婴店单点的提升（我们不深入到母婴店，永远不可能真正管好和把握住经销商：本质是：GB是通过经销商销售Sell Through，不是销售给经销商Sell in）；3）共同目标下的协同与互锁：深度分销与母婴店，与分公司、与经销商，与产品事业部，如何形成明确的职责分工，形成一个拳头。分销管理总部制定政策和规则，区域深度分销团队更侧重母婴店的的执行和消费者形成终端拉力，而分公司更侧重当地化运作和经销商管理策略的落实。以拉为主，推拉结合。4）第一责任主体：深度分销团队；第二责任主体分公司（大区背分公司总指标）；第三责任主体是进入母婴店的产品事业部。5）产品政策主导权在事业部，政策汇总在深度分销部；资源管理主导权在深度分销部；实施落地，考核跟踪、业务协调主导在大区，大区根据各个分公司的具体情况，与分公司协同配置资源并考核分销员，分销经理。汇报和考核关系：大区与分销部双向矩阵。（所有权与使用权；维基经济；资源共享；细节制胜）,4目标如何落地：1）目标分解落地：人区客，中轴是网格化；2）目标实施落地：-分销团队能力提升（从战争学习战争）；-人区客在网格模型中实现销售突破（区域划定，终端价格维护体系）-经销商能力提升（政策利益驱动，取消分省会，帮助经销商提升管理水平，培育现代经销商）-月周日跟进、分析、考核闭环管理深度分销作为一项伟大的事业1）研究者：了解、洞察、认识，三个实现：认识母婴店发展和壮大的内在规律，认识经销商和母婴店的内在关系（比如，我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。经销商的四大核心作用：网络覆盖、物流配送、资金、终端服务），认识分公司、经销商和母婴店的内在关系；2）推进者：推进经销商开店，如何推进，哪些武器（硬的政策、软的宣讲），母婴店关系管理，经销商关系管理；3）管理者：目标体系、组织体系、业务流程体系、信息化、KPI、最佳实践总结推广。不久将出台GB中国商贸深度分销管理办法 第一版（起草中，力争春节前）。深入到母婴店的分销员和分销经理，对分公司是外在的力量，还是内在的力量？,深度分销的意义,01 基本战略思考02 组织架构，基于业务运营模式03 共同目标下的协同与互锁：04 大区的创建05 深度分销06 零售运营07产品竞争力问题08 支撑平台竞争力问题09业务运营：目标落地体系,“零售运营”的根本价值诉求是“本土的世界品牌”。好孩子的产品品牌一定要靠零售运营拉动，而好孩子未来母婴平台的品牌则要靠母婴店事业拉动。零售运营在2012年实际是两大目标：一是数量目标，完成15.9亿指标（靠1000多店柜的坪效提升和数百新店柜）；二是定性目标：探索出“本土的世界品牌”战略的落地举措，形成结构、路线图、关系图谱、落地计划，并且2012年实现一个基础奠基。15.9亿的目标就是3个责任主体的一层锁死；7个支撑平台的二层锁死和4个职能平台的三层锁死。第二个定性目标，要靠CFT团队集体探索，组织者是零售运营部。可量化的成果是品牌导向的GB零售直营店4年发展纲要和GB零售直营店竞争力提升指南。零售运营的具体业务框架是：1）零售直营店铺拓展（店铺分类、开店柜标准、导购员素质及配置标准、损益标准）2）坪效提升（商品力提升、形象力提升、营销力提升、业务人员素质提升、晋升与激励、IT系统能力提升）3）加盟店拓展销售运营的含义（运用管理中心的历史继承）：归口管理，逐步移交，扶上马送一程；,零售运营的基本概念,网络销售虽然是事业部，但网销本质上是渠道。产品都是来自各事业部，通过网络渠道直接卖给终端消费者。这是真正direct渠道。GB互联网能不能做好，硬功夫其实还是在水泥，在传统业务，在传统业务与鼠标业务的契合。尽早规划和实现网络专供产品（根本解决方案）；练就强大的物流仓储和配送平台，最高水平的仓储管理（准确性、成本、速度）；退换货服务；强大的信息系统平台的建设；网络本身，正在制定GB战略发展规划。目前线下急迫的任务就是：以上四点。,网销直营渠道（通报：News Letter）,01 基本战略思考02 组织架构，基于业务运营模式03 共同目标下的协同与互锁：04 大区的创建05 深度分销06 零售直营07产品竞争力问题08 支撑平台竞争力问题09业务运营：目标落地体系,2012年产品竞争力上关键任务：童车力争全流程实现“Direct/Indirect-Value/Volume”。1）面向Direct（百货Mall，以及互联网的直接渠道产品，量贩渠道产品），间接面向经销商母婴店产品；走价（要高毛利）的产品，走量（要规模，要市场占有率，甚至平价打死竞争对手的产品），整个童车（不是小龙，代理，汽车座单打）规划好这个矩阵；2）全流程：产品市场调查、产品规划、产品设计、产品OEM、产品合理定价体系、产品政策、产品市场策划、与渠道协同、与大区分公司协同，一直到损益盈亏分析等，全流程实现落地闭环；3）在2012年预算和毛利规定的框架内，研究出更优化的解决方案，重点是GB品牌几个事业部：2012年春节前？2童车：1）童车产品质量提升工程（启动前准备）；2）童车产品生命周期管理工程（启动前准备：产品规划、NPI、EOL、模块化、单型号竞争力）；3）童车大供应链体系建设工程（酝酿阶段）童车先行，成功实践后带动其它GB品牌事业部。童装运营能力的提升护理用品运营能力的提升,产品竞争力问题,01 基本战略思考02 组织架构，基于业务运营模式03 共同目标下的协同与互锁：04 大区的创建05 深度分销06 零售直营07产品竞争力问题08 支撑平台竞争力问题09业务运营：目标落地体系,01 基本战略思考02 组织架构，基于业务运营模式03 共同目标下的协同与互锁：04 大区的创建05 深度分销06 零售直营07 产品竞争力问题08 业务运营：目标落地体系,2012年支撑平台竞争力提升上，最大要务，一号关键任务，就是“业务流程提速与提效”。一号工程：“道具端到端管理”：从客户需求开始，到客户满意结束。现在是从客户需求开始到客户抱怨结束；1）从道具申请到测量、设计、确认、制作、安装、验收，全流程打通：第二责任主体；RACI；坚决考核流程绩效（天数、质量、成本、返工和返修责任追溯），而且务必导入与收入挂钩（奖惩）；2）前期需求确认，设计确认，由串行改为并行；3）设计师到现场（返工成本大大高于出差成本，尤其是时间成本）；4）道具预算、审核、支付流程一体化，杜绝多头审批；5）道具供应商资源池的建立（单价下降）；6）道具的模块化，易于安装，易于搬运，易于重用市场营销2012年关键任务用户需求与用户体验全生命周期管理战略寻源、采购工程和供应商管理的协同与制约体系（TQC）改善分省会重要一环的供应链计划与物流配送（TQC）服务三个关键任务：1）基础管理；2）零部件配送及时性与差错率大幅降低3）用户体验生命周期闭环管理（总协调，总入口）深度分销信息系统平台（护理OEM产品下线速度，如何推广，如何培训）协同办公系统（流程效率的提升）,34,道具与陈列需求 验收付款端到端流程,TAT 模式基本构成,验收,付款,现场安装,运输到现场,道具制作,道具采购,现场设计确认,TAT,TAT,TAT,TAT,TAT,TAT,TAT,TAT,TAT,TAT,TAT,用户到渠道的订单或直接购买的时间,渠道响应用户销售和交付商品的时间,渠道到工贸订货的时间,工贸响应渠道销售和交付商品的时间,工贸到市场部下销售订单的时间,工厂交付订单到工贸的时间,供应链下生产订单给工厂的时间,采购交付原材料到工厂的时间,工厂给采购的采购请求的时间,采购给供应商下采购订单的时间,供应商交付原材料到采购的时间,红色指订单流，蓝色指实际物流,市场战略 产品战略 品牌战略 走服务的战略 平台战略,信息收集,客 户 体 验 管 理 流 程,体验分析,分 发,实 现,验证,采用面向市场和客户驱动的方法，利用细分市场分析框架，制定体验收集计划，生成高价值的客户体验需求。,确定工具，对客户体验需求进行分析、解释、排序和细化，生成、验证可能的客户体验主题包，并使之可以分发、执行。,主要目标：决策并保证客户体验主题包被恰当地分配到最合适的组织或子流程中。,将客户体验主题变为实际的供给物，满足所确定的客户体验主题。目标：端到端的可追溯性、变更控制。,贯穿于整个流程，主要是通过内部验证和客户验证，强调实施前后客户评价的一致性。,阶段,目的,魏书国CFT,系统组成介绍,一、整体架构图,阶段0概念与定义：针对客户需求确定产品开发概念。,阶段1调研与计划确定设计方案,阶段2开发与设计设计方案实现（包含设计资料完成、子系统的验证完成）,阶段3验证与测试是否符合原定的项目目标、能否生产实现、能否实现售后支持,阶段4交付满足批量生产的要求正常生产，保证质量成本交货期,新产品工程立项客户要求工程进度计划EP试制EP测试EP评审配色设计、确认下达配色表平面资料设计FEP试制FEP测试FEP评审订单规划3C认证申请产品试用/体验质量控制计划PP试制整车测试PP评审,市场调研竞品分析参考效果图新产品企划创意评审,阶段5成熟营运,结构设计初步结构设计评审设计雷区排查BOM表估估 价模型制作安规测试开模结构设计评审3D 2D图形输出模具费用招标经济技术可行性评审,开发设计要求造型设计造型评审,概念与定义,调研与计划,产品退市,开发与设计,成熟营运,交付,验证与测试,产品核价价格审批首批订单评审订单下达新品上市计划生产入库,阶段6产品退市,MC,产品停产,保固终止,基于产品生命周期的产品研发业务流程,新品铺货市场推广产品促销销售分析反馈售后服务,产品退市规划库存在途计划分析库存清货样品残次品处理备件计划产品退市,01 基本战略思考02 组织架构，基于业务运营模式03 共同目标下的协同与互锁：04 大区的创建05 深度分销06 零售直营07产品竞争力问题08 支撑平台竞争力问题09业务运营：目标落地体系,01 基本战略思考02 组织架构，基于业务运营模式03 共同目标下的协同与互锁：04 大区的创建05 深度分销06 零售直营07 产品竞争力问题08 业务运营：目标落地体系,2012年到来之前：目标承诺落地：1）分公司承诺落地（2011年12月10日）2）大区（3个）、渠道管理部（4个）和事业部落地：12月20日到25日之间这是业务运营闭环体系的基本前提条件。2目标分解落地（BP）：1）分公司直营店柜目标分解落地：12年1月底之前（与渠道和事业部协同）；2）深度分销的人区客分解落地：12年1月底之前（与渠道事业部协同）；3）全国量贩单点和进店目标分解落地：12年1月底之前；3）七个支持平台SLA的签署（指标的分解落地：售后服务，道具TQC，成本单价下降具体指标等）；大区、渠道、事业部的关键任务：目标落地的保障：关键任务是过程，目标是结果，强化对过程的管理（每个二级部门一般部多于五个关键任务）；目标分解的同时落实和细化关键任务，目标分解落地的过程，也是关键任务形成的过程；运营落地的闭环体系：1）重点二级部门周或双周进度报告体系（比如：三个大区、三个渠道、护理和服饰）；2）月度S&OP会议体系（从区域，到渠道，到产品，到支撑平台，到职能部门）确定销售与运营协同计划和重大运营决策；3）月度经营分析会（落地跟踪、分析、评估与考核，尤其是Root Cause分析）4）重新建构的数据分析报表体系；5）L2层干部的时间管理,01 基本战略思考02 组织架构，基于业务运营模式03 共同目标下的协同与互锁：04 大区的创建05 深度分销06 零售直营07 产品竞争力问题08 业务运营：目标落地体系,好孩子未来4年（二次创业）的远景“婴童行业本土的世界第一品牌”（世界第一联想度，世界第一美誉度）（彼岸的灯塔）；二次创业（思想的旗帜）：深刻、全面和准确理解二次创业：主人翁精神、洞察、创新、落地；能阻挡我们前进的，只有我们自己；我们要贯彻“目标为要、速度为先、流程为基、业绩为尺”的文化理念亲爱的同事们：从10月1日起算，距离2015年底，是1553天，由衷希望大家准备好1553天的大航海。宋总和富总是我们船队的灵魂，我是驾驶员，带领大家走向充满竞争，有时是波涛汹涌的海域。虽然航路不可能完全已知，但彼岸是清晰而明朗的：100亿和8个亿。因此，请大家记住这几个符号：GB-1553-100-RE：好孩子这个船队将用1553天，实现100亿的伟大目标，所用的方法、武器或平台就是复兴工程（Renaissance Engineering）。,精品资料网（http:/）成立于2004年，专注于企业管理培训。提供60万企业管理资料下载，详情查看：http:/,