薪金体系设计EMB.ppt
主讲人：张守春（Andrew Zhang),Strategic Compensation Design,薪资体系设计,目 录,第一部分 薪资战略定位第二部分 3E薪资设计原则第三部分 岗位测评第四部分 薪酬设计实践第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实 践第六部分 薪点制、3P理论、宽幅结构的讲解,薪 资 的 战 略 定 位,吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度,薪酬的目的Purpose of Compensation,Compensation drives behaviour 薪酬推動行為吸引加入Attract to join 保留工作營 業 目 標Retainto work Business Goals激勵改善机构績效Motivateto improve organizationperformance,薪酬設計必須与營業策略連結Compensation design must be linked to business strategy,Total Compensation,Cash 現金fixed pay 固定現金fixed allowances 固定津貼variable or incentive pay 不固定現金或獎金deferred pay 延期現金benefits 福利perquisites 額外福利Non cash 非現金What motivates and what do not?有激励性/没激励性？,激励因素与工作内容紧密相关的因素改变这些因素会使人获得 工作满意感保健因素与工作环境相关的因素这类因素得不到改善 会引起对工作的不满,成就感认可工作本身责任感晋升和个人发展,薪金公司政策监督工作条件工作安全感,双因素理论,顾客忠诚程度提高5%，造成利润增加25%到85%满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普遍的顾客的6倍,外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。,Equity（公平、均衡）,外部均衡性示意,薪酬的目的Purpose of Compensation,薪酬設計必須与營業策略連結Compensation design must be linked to business strategy,Stacy Adams 的公平性理论,分配公正（distributive justice）：一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出/投入比例。,岗 位 测 评,使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。,岗位测评的四种方法,岗位测评方法,工作Vs工作 排序 因素比较法 ranking Factors Comparison 工作 Vs 标准 分类法 点值法 Classification factor-point,岗位要素选择的标准,职位评价系统七因素的比重The Weighting of IPE Factors,总分值Total points:65-1193,在公司内实施职位评估Implementing Position Evaluation in Your Company,职位评估Position Evaluation(1),Identify positions to be evaluated 确定评估的职位benchmark 参考(有代表性)all 全部Ensure up-to-date input on each position 确保有关职位最新的资料position clarification 职位说明书verbal input 口语Form Evaluation Committee and train members组织评估委员会及培训会员Permanent Members 永久会员 人力资源代表、顾问、高级代表HR Representative(s),Consultant(?),Senior ModeratorRotating Members 循环会员Respective Line Managers 相关部门经理,Train Evaluation Committee Members 培训评估委员Evaluate Top Down 职位评估由上而下No one may evaluate own position 个人不可评估自己的职位Check internal equity 检验内部平衡Rank all positions evaluated according to size 按职位大小排列Compare across all divisions or departments 各部门职位对照Calibrate to ensure equity across the board 校正确定内部平衡Obtain approval of evaluation results 获取批准职位评估结果,Why Evaluate Positions?為 甚 么 要 評 估 職 位？,?,明确分出职位的级别1.A Clear Ranking of Positions,职位级别 总分数幅度 职位级别 总分数幅度 职位级别,分数转换表,总分数幅度,作为一个有公平性的工资等级根据2.A Definite Base For an Equitable Compensation,Z公司工资架构Salary Structure-Company Z,没有工资结构There is no Salary Structure工资按个别制定Salaries are decided case by case明显内部不均Obvious internal inequity.,Y公司工资架构Salary Structure-Company Y,工资结构确立There is a Salary Structure工资定时调整It is regularly updated由于市场情况,高等级幅度略宽Upper ranges are too wide due to market conditions.,薪 酬 政 策 Compensation Policy,$,Grade 级 别,标 准 工 资ReferenceSalary,宏观的了解职位的相互关系3.A Global Overview of Inter-Relations Between Positions,职位评估Position Evaluation,Developing Salary Grades(1),制定工资等级(1),分数,等级,公司级别,总裁办公室,技术,采购/后勤,推销/销售,生产,人事,财务,实验室,工程,研究,职位矩阵(1)Position Matrix(1),职位矩阵(2)Position Matrix(2),作为一个职位发展计划和职位继承人计划的综合性的数据库4.An Exhaustive Database for Career Path Planning and Succession,提升Promotion,提升需以技能决定,非因绩效而已Promotion is built on competencies,not on performance only,作为一个解决职位名称问题的参考5.A Comprehensive Reference to Solve Position Title Issues,L,L-1,L-1,L-1,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-3,L-3,作为一个市场的职位价值比较方法6.An International Comparison of Positions Values,实施职位评估Implementing Position Evaluation,A reliable,universal&easy to use system 可靠,全球性和容易使用的系统Management buy-in 管理层的支持Evaluation committee 评估委员会Training 培训Position clarification 职位说明List all positions to be evaluated 职位评估名单Evaluate top down 从上而下No one evaluate own position 个人不可评估自己的职位Equity across the board 全体平衡,实施职位评估Implementing Position Evaluation,A reliable,universal&easy to use system 可靠,全球性和容易使用的系统Management buy-in 管理层的支持Evaluation committee 评估委员会Training 培训Position clarification 职位说明List all positions to be evaluated 职位评估名单Evaluate top down 从上而下No one evaluate own position 个人不可评估自己的职位Equity across the board 全体平衡,岗位要素举例,=,岗位价值,因素一：职业技能,因素二：沟通技能,质 量 责 任 评 级 标 准,品 种 质 量 难 易 程 度 评 级 标 准,评估小组工作规则,代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。不要激烈争吵。,评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）,由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强，因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评 价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该 处 于 保 密 状 态，当 然，在 完 成 整 个 薪 酬 制 度 的 设 计 之 后，岗 位 评 价 的 结 果 应 该 公 开，使 全 体 员 工 都 了 解 到 自 己 的 岗 位 在 公 司 中 的 位 置。在 进 行 岗 位 评 价 时，专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工 作 暂 时 隔 离，使 他 们 不 用 受 日 常 工 作 的 影 响 而 集 中 精 力 搞 好 岗 位 评 价。这 样 做，既 可 以 保 证 岗 位 评 价 的 效 果，又 可 以 提 高 评 价 工 作 的 效 率。,在对每个岗位打分之前的职位介绍,为了加强专家组成员对于具体的各个岗位一些具体事宜的理解，可以采用：按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍。,为了尽量减少职位介绍时人为因素的影响，可以使用以下方法：在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作；设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上；专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制；在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议。,岗 位 评 价 中 的 常 见 问 题,把 职 位 看 成 是 一 个 静 态 的 过 程原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。评 价 标 准 并 非 完 全 客 观，评 价 指 标 也 不 是 十 分 全 面原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。评 价 偏 重 岗 位 而 忽 视 了 人 性原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。,岗 位 评 价 的 利 与 弊,利：能客观、公正地反映岗位价值逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考公平：实现了薪资公平优化了人力资源管理流程,弊：评估人员的客观性值得怀疑建立与维持需要高的费用刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。新的组织类型的涌现，其特点就是结构简化，纵向层次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致岗位评估体系的简化。重岗位，没有重视业绩,结 论：岗 位 评 价 仅 是 人 力 资 源 管 理 规 范 化、流 程 化 的 重 要 一 环。岗 位 评 价 要 同 企 业 的 人 力 资 源 战 略 结 合。,保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业文化”模式进行不同的评估方法。例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统职位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的职位时有所不同。科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同。有效的全面完整的评价指标体系。,有 效 岗 位 评 价 的 关 键 也 就 是 如 何 避“弊”扬“利”，再 就 是 与 组 织 的 战 略 目 标 相 一 致！,分数与岗位级别转换表,薪酬调查,薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。,中人网品牌课程,为什么我们需要进行薪酬调查？,能够了解公司在整个市场或某个具体领域内的薪酬定位对未来有关薪酬策略的增长或变化做出计划和预算招募并保留有能力的员工提高员工的生产力 建立一套内外公平的薪资结构了解薪酬发展趋向及市场上其他雇主的实践,中人网品牌课程,为什么要使用薪金调查？l为了给职位制定工资标准，并决定其市场定位l预算和机构调整l收集有关政策和步骤的资料l解决福利问题l监督内部公正l做出有见解的决定l分析薪金发展趋势l明确报酬的具体操作l 建立工资等级制度,中人网品牌课程,薪酬调查的资料来源于何处？,雇主进行的局部调查专业顾问公司公开发表的调查数据，薪酬调查“俱乐部”，例如制药业政府公开发表的调查数据对招聘广告作出的分析,中人网品牌课程,地理因素岗位所需的教育程度和技术背景岗位经验岗位所需的执照或证书会员资格,人材市场边界判断因素：,您愿意自己组织薪资调查还是参加现有的调查？,我们是否有足够的员工应付逐步增长的工作量？我们公司内部是否有足够的能力恰当地分析结果，例如计算机资源和统计学知识？如有第三方协助收集数据，与目标公司达成合作是否会更加容易？,中人网品牌课程,第三方的加入会不会提高结果的可信度？是否存在对于公司所在行业有着丰富且独一无二的知识的第三方？我们是否有支付给第三方的预算？,您愿意自己组织薪资调查还是参加现有的调查？,中人网品牌课程,选择并审核调查数据来源？,数据质量调查的取样范围有多大？是否有足够的贵公司在劳动市场上的竞争对手参加了调查？如果这是一个年度调查，数据是否可靠？（每一年所汇报的数据之间不应该有很大的波动）,中人网品牌课程,您何时需要调查结果？,每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份结构重组后为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率建立新的经营机构招聘新的岗位,中人网品牌课程,选择被调查的工作 界定相关的劳动市场 选择被调查的公司 决定要询问的信息 决定数据收集技术 管理调查,薪资调查步骤,中人网品牌课程,关键工作应该很容易被定义一项关键工作应在市场上很常见关键工作的属性需要变化，不能仅依据岗位的头衔，也不是依据目前的岗位持有者同样地，关键工作应代表机构中所有的薪金等级。关键工作不应在变化过程中关键工作组应占数量相当的雇员关键工作也可以是机构中可能包括的工作关键工作也应包括传统上被用做工资和薪水调查的工作,选择被调查的工作,中人网品牌课程,选择岗位和组织层级：选择基准岗位,中人网品牌课程,谁是我们在经营业务和人力资源方面的竞争对手？我们从哪里招募员工，雇员流失到什么市场？地方性劳动市场（Local Labor Markets）区域性市场（Regional Markets）全国市场（National Markets）国际市场（International Markets）,界定相关劳动市场,中人网品牌课程,检查薪酬结构设计准备的明细单,公司薪酬理念内部等级或宽带结构每个职位和等级的员工数实际的薪资数据预计薪资增长率相应的市场薪资数据基本薪资 固定收入变动薪资,中人网品牌课程,调查对象选择,薪金制度类似性（Compensation System Similarities）行业（Industry）规模（Size）调查公司的数量（Number of Firms to Survey）覆盖地区,中人网品牌课程,机构的名称，地址，联系人名字，头衔以及电话号码机构位置行业/产业规模指标机构图（汇报关系）工作时间长度工资和薪水政策岗位测评制度全面的薪金结构。业绩对于薪水的影响全面增加工资杂项：如加班，倒班费或节假费,调查信息,中人网品牌课程,福利政策长期的激励，例如：股票期权，公司业绩分享特殊津贴，例如：汽车，俱乐部，休假职务范围的衡量，例如：员工或收益的责任岗位数据岗位职责工作任职者数据。工资数据奖金地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。杂项数据,调查信息（续）,中人网品牌课程,电话采访 凭信问卷 小组会见,决定数据收集方法,中人网品牌课程,Whats Median中值,Median 中值=data point 点数where 在那里n=number of points listed in descending order n=以降序排列值的数目For an odd number of data points对奇数点the median is the middle data point.中值是中点值For an even number of data points对偶数点the median is the mean of the two middle points 中值是二个中点值的平均值,n+12,数据的收集,从五个公司中收集的中位在职者的工资和职责数量,中人网品牌课程,What is the Range-Percentile百分位,A value that a given percent of the data is less than 低于该值数据的百分数e.g.,The 90th percentile is that value at which we have surpassed 90%of the dataP75=75th percentile=Upper limit of the 3rd quartile=Q3P50=50th percentile=Upper limit of the 2nd quartile=Q2P25=25th percentile=Upper limit of the 1st quartile=Q1,Actual Median By Job Size岗位等级与中值,Exponential Regression指数回归,Rate of Pay increases by Geometric Progression工资以指数递增,$,Job Size岗位等级,y=a b xPay=a b job size工资=a b 岗位等级,y,x,Competitiveness 竞争力,中國市場數據 Market Data on China-上海製造業 Shanghai Manufacturing WOFE(1)Data as at October 2000,90百分比90th Percentile,75百分比75th Percentile,中位數Median,25百分比25th Percentile,10百分比10th Percentile,RMB,Position Class,中國市場數據 Market Data on China-上海製造業 Shanghai Manufacturing WOFE(2)Data as at October 2000,What Should be the Pay-Reference Salary 应当如何付薪基准工资,Grade等级,Q3,Q1,Median,Policy Line公司定位线,Salary Survey工资调查,貴公司以及市場比較Your Company vs the Market Comparison,75百分比75th Percentile,中位數Median,25百分比25th Percentile,貴公司回歸線Your company trendline,RMB,Position Class,貴公司以及市場比較Your Company vs the Market Comparison,建 立 竞 争 工 资 Develop Competitive Salaries,RMB,GradePC,41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57,Grade or Position Class,利用幅度制定工资架构Develop Salary Structure with Ranges,a bc=Mid-Point Progression 中点增加率a1-a2=b1-b2=Range Spread 幅度c1-c2=,Question:How wide should the ranges be?How much should the range overlap?,Grade,RMB,制定幅度Developing Salary Range,由中点开始(或标准工资)Start with Mid-Point(or Reference Salary)决定幅度Decide Range Spread定最低工资Establish Minimum定最高工资Establish Maximum,1 Year,3 Years,5 Years,Risk of Leaving離職的危機,Low,High,New Hire Crisis新僱佣的危機,Promotion Crisis 晉升的風險,Boredom Crisis厭惡的風險,P.88,无重叠,适度重叠,大部分重叠,幅度重叠Range Overlap(2),How much?多少一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades,新工資結構,調整,市場薪酬調整Market Salary Adjustment,工資定位Pay Positioning(1),Position Class,RMB,工資定位Pay Positioning(2),Position Class,RMB,决定市场竞争性和竞争地位,薪酬设计注意事项,Base Pay Policy 基本薪酬政策Decide Competitive Reference Salary 決定具有競爭性的標準工資Decide Salary Ranges 制定工資幅度Range Overlap 幅度重疊Significance of Salary Range 工資幅度的重要性How many structures?多少個結構?Overs and Unders高出/底於工資幅度,Lag Policy 落后政策 Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 标准工资在年头相等最近新的市场工资 Lead Policy 领先标准Your Reference Salary FULLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 标准工资在年头百分百领先最近新的市场工资 Lead-Lag Policy 落后-领先(妥协)Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资,滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配,开始Start,结束End,计划年度Plan Year,领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配,开始Start,结束End,计划年度Plan Year,领先滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配,开始Start,结束End,计划年度Plan Year,讨论,是否对不同员工类别设定工资政策E.g.Management 管理层 Professionals 专业层Staff/Others 其他员工E.g.Management 管理层 Technical Service 技术服务Administrative 行政Production 生产,制定薪酬的考慮因素,Pay philosophy支付的原理Supply/demand 供應/需求local local,national elite,national international 本地本地,國內精華,國內國際Organization size 机构規模Job nature 工作性質Location 地點Type of entity 机构類別Affordability 負擔能力Expectation of employees 員工的期望Culture 文化,企业文化是一种基本假定的模式在一个组织内部发生和形成的处理外部、内部综合问题的思路途径。它有效地教授新雇员正确的认识、思考、摸索有关这些问题的方法。,企业文化对于薪资的影响,人力资源文化框架,中人网品牌课程,薪酬管理中 注意以下：沟通（Communication）：薪资专员和其他人力资源管理专家从雇员处积极寻求信息并且积极地协调体系中各个方面。参与薪金制度的制定（Participation in compensation system decision）与仅仅提供关于制定投入的信息相比，它对一部分雇员起到了更为重要的作用。,员工理解报酬计划员工接受报酬计划员工判断报酬计划的公平性,参与报酬决策可以提高以下几点：,中人网品牌课程,薪酬管理中 注意以下：不平/申诉制（Grievance/appeal system）：它包括任何正式的内部程序。雇员对薪金结果的任何不满都可以通过它撤消决定或调整结果。调查：了解不同雇员对薪金的期望值是怎样的，比如提升与加薪的关系。一些研究显示，即使当薪金制度对雇员有利是，他们也可能曲解它。,外部信息：工作信息劳动市场信息业绩信息机构经济实力法律要求,建立薪金制度所需要的信息,内部信息：雇员对薪金的期待值雇员更愿获得的利益雇员更愿接受的管理雇员的公平感,总体工资政策 工资制度目标 工资结构 岗位描述 工资分配无歧视 预算和调控 岗位测评 薪金变化业绩报酬 在行业范围中的位置 业绩鉴定 制度审核,需要与员工沟通的政策,工作分析 岗位描述 市场分析 工作内容评估 改变等级和范围 添加/改变岗位 薪金改变内容：工资基数调整 津贴 地区补贴 奖励性收入 工资冻结或下调 业绩考核,需要沟通下列政策的制定依据和办法：,发表政策综述向员工小组陈述雇员与管理者直接协调沟通撰写程序手册规定制度怎样运行个性化的雇员陈述,沟通方式,1、浮动比例增加2、从大锅饭向差异化发展3、决定薪酬的因素从单一的岗位向岗位价值、绩效、在职者 能力模型的有机组合发展4、从现金向总薪酬发展5、宽幅逐渐引入6、从繁琐的薪资构成向简化的构成7、对岗位付薪向对人付薪,薪资发展趋势,中人网品牌课程,薪酬范围Salary Range(HK$)等级目前的薪酬最低值 中位值 最大值 Grade Current Salary Minimum Midpoint Maximum会计师Cost Accountant 5 18600 15000 18750 22500财务经理 Accounting Manager 6?18000 22500 27000,举例说明：,中人网品牌课程,等级目前的薪酬最低值 中位值 最大值 Grade Current Salary Minimum Midpoint Maximum会计师Cost Accountant 5 18600 15000 18750 22500财务经理 Accounting Manager 6?18000 22500 27000,中人网品牌课程,Provide a well-defined framework for managing for start rate,individual performance-related pay increases and promotion increases為管理起薪點、與個人表現掛鉤之加薪和晉升之加薪提供了明確界限的架構Help in communication of pay policies and practices有助對薪酬政策和慣例的理解Align midpoint values closely with competitive market pay rate使工資中位數緊貼具競爭力的市場薪酬Update remuneration ranges easily容易更新薪酬幅度,对岗位付薪的优点,Provide upward-mobility opportunities提供晉升機會Allow managers to move people through remuneration ranges based on many different factors(e.g.performance,competency,years of service)根據不同的因素(例如：工作表現、技能、服務年資 等)，允許經理們決定員工薪酬幅度Provide employers with control over costs為僱主提供好的成本控制Make remuneration market comparison at individual,functional and organizational levels於個人、功能性和公司整體的水平，與市場作比較,Not encourage employees to work beyond their job requirements並不鼓勵員工擔當超越工作範圍的工作 Too much emphasis on moving from grade to grade for advancement,but not on development太強調等級與等級的晉升，並不提倡個人發展Inflexible(given upper and lower limits on ranges)欠缺彈性(工資幅度的上限與下限已被設定)Impose a degree of hierarchical rigidity加強等級制度Require training in position evaluation and certain level of technical expertise需要職位評估培訓和某程度的專業知識,Disadvantages of Grade Structure利用職級架構的缺點,Evolution of Pay Systems in the US 美國薪酬系統的演變,Highly structured高度公司架構 Little management discretion 管理層有限度自行判斷Length of service is the primary measure年資為最,Employee-driven structures員工導向架構Significant management discretion主要由管理層自行判斷Consider multiple factors in rewarding employees考慮多個獎勵的因素,Moderately structured適度公司架構Management discretion管理層自行判斷Focus on promotions from grade to grade and link pay to performance by formula著重晉升並將表現與薪酬掛鉤,1990s-Today,1980s,1960s-1970s,Job Evaluation and Pay Trendlines職位評估和薪酬趨線,Grade Structures 等級架構,Broad-banded Structures 放大幅度架構,What is Broad-banding?甚么是放大幅度,Bands,Positions,100,000,75,000,50,000,25,000,100,000,75,000,50,000,25,000,Annual Base(US$),Annual Base(US$),Broad Bands放大幅度,Multiple Grades多等級,Broader with fewer steps幅度较大，等級较少Typical spread 寬度:150-300%Reduced emphasis on position size-more on competency development/market rates減少強調職位大小，多著重技能發展和市場價格,Narrow with many steps幅度较窄，等級较多Typical spread寬度:40-50%Often underpinned by position evaluation職位評估制度Pay progression through job promotion透過晉升提高工資,能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平,能力 标准 评估结果以客户为导向 3 2团对协作 3 3业务技能 3 3培训与辅导 3 2变革与思考 3 4平均 3 2.8,评估结果/标准=93%其工作水平为 标准工资的93%=150093%=1395Compa-Ratio=93%,等级架构和宽带结构,宽带结构的实例,3-P薪酬模式,職位,個人技能,績效,薪酬,遠見使命目標,營業策略機構設計責任分配,職位說明技能(知識,技巧和態度)技能差距,P,E,R,F,O,R,C,A,M,N,E,E,R,S,P,S,I,T,I,O,N,O,P,O,N,Skill-based pay,根据技能水平/工作相关知识的掌握来做工资调整 激发了技术掌握 劳动力使用更有效 员工对新公司适应良好问题：当学会了所有的技能之后员工达到了顶尖成熟型的车间不能提供灵活岗位存在评价问题需要培训投资与传统的工作测评冲突技能工资计划与市场率冲突,Seniority,员工在得到资力加薪前要工作多长时间对资力应该是不确定的加薪还是限制性的加薪呢资力加薪的幅度，不同工作水平和服务年限的加薪差异,强化工作是“如何”完成的超过了专业技能的范围以强化行为拓展了多种职业发展的途径弱化了分级但在较宽范围内可有分层认可了在组织中的不同层级所
