方正集团科芬奇产品营销策略规划（讨论稿） .ppt

科芬奇产品营销策略规划（讨论稿）,北京时代方略管理咨询2008-03-06,2,目录,整体策略产品战略产品定位市场策略招商体系人员配置销售政策三年预测工作安排,P 2-3P 4-16P 17-46P 47-68P 69-84P 85-89P 90-100P 101-105P 106-108,3,整体策略,以专业化的产品策划提炼产品价值以专业化的沟通工具表现产品价值以专业专职的营销队伍实现产品价值原则上两个重点产品由专人负责以招商为主、自营为辅，快速完成覆盖，提升业绩；招商抢市场，自营建根本以关系营销为基础，以专业化学术推广为提升，保证快速上量以及长远发展以有竞争力的激励政策解放销售队伍的生产力以有吸引力的招商政策招募代理商制定合理的医院开发政策保证医院快速开发加强医保工作、招投标管理、优质优价/单独定价工作，获取高端竞争优势开拓新市场，稳固现有市场先以加强市场部活动为主通过品牌掌控市场，业绩提升后辅以营销模式的逐步调整通过销售队伍掌控市场,4,目录,整体策略产品战略产品定位市场策略招商体系人员配置销售政策三年预测工作安排,P 2-3P 4-16P 17-46P 47-68P 69-84P 85-89P 90-100P 101-105P 106-108,5,6要素战略定位模型,6,胃肠用药整体市场规模2007年达150亿，其中抗溃疡药物占据70%以上,Data resource:中国药学会,根据中国药学会全国 16个 典型城市抽样医院用药统计数据推算，07年胃肠用药市场规模可达150亿左右，各亚类中以抗溃疡药物为主，占据胃肠药市场的70%以上。其中抗溃疡药包括：质子泵抑制剂H2受体拮抗剂胃黏膜保护剂抗酸药其他,7,抗消化性溃疡市场规模连续5年来以每年10%的速度增长,Data resource:中国药学会 IMS,亿元,注：按相应零售价格计算,8,胃肠药市场竞争激烈，质子泵抑制剂市场集中度高，但是粘膜保护剂没有绝对大品牌，还属于值得进攻的市场,Data resource:中国药学会,9,胃肠药的市场吸引力比较大,10,粘膜保护剂份额相对稳定在10%，质子泵抑制剂的市场份额连年增长，主要是抢占了H2受体拮抗剂的份额，说明粘膜保护剂的学术地位比较稳定,抗溃疡药的细分市场份额,Data resource:中国药学会,11,科芬奇有一定的品牌优势,有北大方正的全国品牌支撑由西南合成的局域品牌影响力学术界对粘膜保护剂的认可对PG类产品的认可科芬奇日本原研背景一定的学术资料支持基本上独家部分地区医保,12,操作能力有优势,高层有做专业化推广的决心中层有落实专业化推广的能力有虽不完善但基本上遍布全国的销售网络采用比较灵活的营销模式产品本身支撑比较有吸引力的代理政策方正背景有助于进行良好的政府公关,13,竞争能力评价,14,战略选择框架：科芬奇应该投入一定资源，改善薄弱点，抢占市场,总体市场,吸引力,强（7-10）,中（4-7）,弱（1-4）,高（7-10）,最理想的潜力目标:,*投入资源让产品最大限度,的增长,*集中于巩固产品的优势,理想的潜力目标:,*投入资源争做领导者,*巩固产品优势,*加强改善薄弱地方,选择性的成长:,*围绕有限的优势做专家,*寻找克服弱势的方法,*如果缺乏可持续的增长潜,力尽早退出,中（4-7）,选择性的成长:,*通过提高生产率来获取利,润,*构建对抗竞争对手的能力,增加收益:,*保护现有的优势,*只在风险低的地方投入去,加强市场地位,限制性扩展或收获,*寻找在没有高风险的地方,扩展,*将投入降到最低或集中提,高运做效率,低（1-4）,保持和重新选择专注点,*保持目前的优势,*寻找新的途径去增加现有,收益,增加收益:,*保护现有的优势,*将所有投入降到最低,卖掉:,*卖掉将其最大限度的转化,为现金,*取消所有的固定费用并避,免进一步投入,相对竞争力,成长,维持,退出,15,战略上选择成长,16,目录,整体策略产品战略产品定位市场策略招商体系人员配置销售政策三年预测工作安排,P 2-3P 4-16P 17-46P 47-68P 69-84P 85-89P 90-100P 101-105P 106-108,17,核心思想,放眼全局、洞察左右、深度内省、高度提炼通过六结合、一明确、三统一、塑造品牌形象、打造品牌个性、建立品牌联想。完成“战前总动员”，随时待命准备进行专业化推广。六结合：科芬奇与皮肤科总体市场情况 与竞争产品 与医生 与患者 与疾病 与公司 一明确：明确品牌定位三统一：统一装备（在科芬奇产品层面把“游击队、县大队、区小队”收编成正规军）统一思想（统一的体现品牌形象的物料）统一言论（产品优势、支持理由、关键信息、品牌描述、品牌故事）,18,指导原则,品牌的意义在于：在目标人群中建立一种承诺，这种承诺是产生信 任和忠诚的基础，是任何一个企业长期发展的保 障，是一个一直需要坚持的系统工程,1,19,制定品牌战略的基本框架,一明确,六结合,三统一,20,胃粘膜保护机制一二三：一个根本、两个双刃剑、三个屏障,胃内壁,胃外壁,胃酸,两个双刃剑：胃酸有利：1、除幽门螺旋杆菌外，胃酸能有效的使胃内 细菌聚集减到最小程度，低酸或无酸状态 增加细菌感染机会；2、胃酸可刺激胃碱分泌升高胃粘膜血流。有弊：1、胃酸对胃十二指肠粘膜有侵蚀作用。,三个屏障之1、粘液-碳酸氢盐屏障抵抗胃酸与胃蛋白酶对胃粘膜的侵蚀,三个屏障之2、表面活性磷脂形成疏水性屏障，进一步抵抗胃酸与胃蛋白酶对胃粘膜的侵蚀,三个屏障之3、上皮层屏障更新迅速 胃上皮细胞顶膜能抵御高浓度酸损伤,一个根本：胃粘膜血流胃粘膜丰富的毛细血管网内的血流能够：1、为上皮细胞旺盛的分泌提供能量；2、为上皮细胞自身不断更新提供能量；3、将反弥散进入粘膜的氢离子带走；,两个双刃剑：炎症有利：炎症反应有利于清除消灭致病因子，吞噬搬运坏死组织以利于再生和修复，使致病因子局限在炎症部位而不蔓延全身，是机体的防御性反应。有弊：白细胞相对游出过多可通过释放蛋白水解酶、化学介质和毒性氧自由基等加重局部组织损伤并延长炎症过程，造成不良后果。,产品分析,21,科芬奇显著提高胃粘膜血流量,吉法酯（惠加强-G）不增加胃粘膜血流,科芬奇显著提高胃粘膜血流量,Reference：Folia pharmacol.Japan.）76,355-361（昭和59年4月15日）,22,科芬奇显著减少炎症反应对胃粘膜的损伤（一）,幽门螺旋杆菌感染后刺激胃上皮细胞分泌IL-1、IL-8等细胞因子，促使中性粒细胞趋化，引起白细胞向感染部位集中，并刺激中性粒细胞释放自由基类物质引起细胞损伤。,曲昔派特能有效抑制IL-8介导的人中性粒细胞的趋化作用,1、口服药物100mg 两小时后 即可发挥抑制中性粒细胞趋化作用2、如长期服用100mg tid，停药两周后胃粘膜内药物浓度仍能达 到到抑制中性粒细胞趋化作用的有效浓度。,23,科芬奇显著减少炎症反应对胃粘膜的损伤（二）,曲昔派特还能有效减少IL-8诱导的中性粒细胞释放氧自由基,Reference:Kusugami K,Ina K.Liver Dis.2000 May;32(4):305-11,24,曲昔派特可促进胃粘膜合成糖蛋白，保证粘液-碳酸氢盐屏障稳定,参考Abe Y,Sekiguchi H,Nippon Yakurigaku Zasshi.1984 Jul;84(1):11-8.,25,科芬奇显著减轻幽门螺旋杆菌相关性胃粘膜损伤,目前认为幽门螺旋杆菌感染引起的胃粘膜炎症削弱了胃粘膜的屏障功能，使得胃酸侵蚀胃粘膜导致胃溃疡的发生。胃溃疡好发于非泌酸区与泌酸区交界处的非泌酸区侧反映了胃酸对屏障受损的胃粘膜的侵蚀作用。科芬奇通过减少幽门螺旋杆菌引起的中性粒细胞趋化作用，减少氧自由基形成，有效防止细胞损伤，减轻炎症反应。并通过改善胃粘膜血流促进胃保护屏障的修复。,26,科芬奇有效治疗 应激性胃粘膜损伤,27,科芬奇有效治疗药物相关性胃粘膜损伤,低剂量的曲昔派特（200mg/kg，300mg/kg）即可有效的保护胃粘膜，作用明显优于西曲酸酯,有效治疗阿司匹林导致的胃粘膜损伤,有效治疗盐酸导致的胃粘膜损伤,Sekiguchi H,Hamada K.Yakurigaku Zasshi.1987 Mar;89(3):111-9.,28,科芬奇能有效逆转激素导致的胃粘膜损伤,激素通过减少粘液分泌、增加胃液和胃蛋白酶分泌、减少前列腺素合成、抑制胶原增生导致胃溃疡，而曲昔派特能有效逆转激素导致的胃粘膜糖蛋白合成减少，保持胃粘膜屏障稳定。,参考Abe Y,Sekiguchi H,Nippon Yakurigaku Zasshi.1984 Jul;84(1):11-8.,29,科芬奇能有效防止酒精性胃粘膜损伤,1 Sekiguchi H,Hamada K.1987 Mar;89(3):111-9.,对乙醇造成的胃粘膜损伤，曲昔派特有良好的保护作用，起效速度快，作用持续时间长。在小鼠胃粘膜损伤模型（乙醇灌胃）中，口服曲昔派特后10分钟、30分钟、60分钟，其细胞保护作用均十分明显，并持续240分钟。,30,科芬奇的定位的医学理论框架,胃病的根本性治疗药,显著提高胃粘膜血流量巩固两大屏障减少酸损伤,显著减少炎症反应对胃粘膜的损伤抑制粒细胞趋化抑制粒细胞释放自由基增强整复修复,显著减轻幽门螺旋杆菌相关性胃粘膜损伤,有效防止其他胃粘膜损伤应激性、药物性（阿司匹林、酸、激素）酒精性,31,科芬奇应该强调药理作用，而尽量模糊适应症的界限，把胃溃疡模糊为消化性溃疡，把急性胃炎及慢性胃炎急性发作期模糊为胃炎,胃病,胃炎急性胃炎慢性浅表性胃炎慢性萎缩性胃炎胆汁反流性胃炎糜烂性胃炎,胃溃疡胃溃疡发病率远远低 于十二指肠球部溃疡除非做影像学检查不 能确诊实际上除个别考虑癌 变或者已经患胃癌的 患者外，在治疗上胃 溃疡已经被十二指肠 溃疡“同化”,十二指肠溃疡,功能性消化不良,产品分析,科芬奇的适应症是：1、胃溃疡；2、改善急性胃炎及慢性胃炎急性发作期的胃粘膜病变（糜烂、出血、发红、浮肿）但是实际临床上：1、胃镜检查几乎都有胃炎；2、十二指肠溃疡多见；3、功能性消化不良也不能排除合并胃炎；4、治疗方案是按照症状和药理结合来确定的，所以对于胃病来讲，药理作用决定的作用相对于适应症来说能起更大的作用；,32,在抗溃疡市场上胃粘膜保护剂品类相对弱势但地位稳定，品种多，份额小，说明该品类能被医生接受但是没有突出的大产品,启示科芬奇的出路有两个可能：1、增强在粘膜保护剂的地位2、单独作为一类（就像质子泵抑制剂从抗酸制酸药 中独立一样）,六结合产品与总体市场,33,科芬奇的竞争是广泛的竞争，想在竞争中脱颖而出就要脱离目前的竞争框架,启示1、科芬奇或者成为粘膜保护剂的代表2、或者另外推出分类标准，独立于粘膜保护剂之外,六结合产品与竞品,34,科芬奇的竞争策略除了销售的竞争外，市场方面应该采用“竞合”而非“竞争”的策略,六结合产品与竞品,不在小的竞争框架下进行一对一的低层次竞争，而是强调自身的概念和证据，与其他产品联合应用，是科芬奇的有效策略,35,医生处方行为分析,启示安全性、疗效、循证依据是医生最关心的三个方面，科芬奇要力争能够体现这三方面的优势,副作用及安全性是目前医生考虑的首要 因素，但是作为胃药，这点并不重要药品的疗效是医生考虑是重要因素，而疗效的间接体现就是循证依据药品是否进入医保目录是影响医生处方 量的因素，但病情严重、用药时间短、金额不高时是否医保的影响较弱医生普遍认为合资及进口产品质量较 好，品牌从某种程度上体现了产品质量处方习惯也是影响医生处方的主要因 素，医生更倾向于使用具备一定的使用 经验、疗效可靠、特点明确的药物；在价格方面，医生一般尊重患者的意 见，价格低的产品较易被患者接受,结论,六结合产品与医生,数据来源：时代方略医生访谈,36,医生处方行为分析,六结合产品与医生,关于品类,质子泵抑制剂是医生的首选或第一提及粘膜保护剂中最多使用的铋剂科芬奇这一类也被认可，但是比较生疏，很少用，关键是不了解,关于治疗,最认可的是三联疗法和四联疗法，认为已经足够好，如果在三联或四联的基础上再加一个药比较麻烦，吃的药太多认为制酸药起效快，而粘膜保护剂相对起效慢胃炎的治疗较少被医生主动提及，但是有部分专家认为科芬奇的重点应该是针对胃炎,数据来源：时代方略医生访谈,启示由于既往没有强势推广，科芬奇品类处于被认可但不被重视的地位主打治疗胃炎更容易被接受，在溃疡治疗上有难度或需要突破性证据应该突出科芬奇的机理，机理可以涵盖胃炎和溃疡，但是在推广上可以主打胃炎，次推溃疡,37,绝大部分门诊患者有“换好药”的需求,Data resource:时代方略调研,启示-患者有换好药、换新药的需求；好药的标准之一就是贵，新药的标准就是以前没听过，科芬奇可以满足-尽量在机理的阐述上既能够符合专业需求，有符合大众理解习惯,六结合产品与患者,关于疾病认识,分不清胃溃疡和十二指肠的区别把各种胃炎统称为“胃炎”，不知道更细的分类溃疡和胃炎是比较被认可的两个疾病，没做检查时一般归为溃疡，检查没有溃疡的就是胃炎,关于治疗认识,一般都用过广告产品但效果不好去医院有两个目的：一是看是否是大病；而是换好药对机理的理解仅限于“胃酸”“保护”等词汇，大多数对更专业的词汇不了解,38,医院患者购买流程及影响因素,发现疾病,产生治疗需求,药店/医院,品牌选择,忠诚,消化不良上腹疼痛,影响生活影响工作,80-90%的人第 一次购药会到药 店自购药物无效后 会去医院害怕是大病,到医院就诊者大 部分都是自己吃 药无效并开始“恐 惧”的人，会听从 医生的建议,有效后会成为该 品牌忠诚客户并 口碑传播无效则转向新品 牌,启示-患者第一次药店购药购买其他名牌的可能性较大，这为科芬奇的医院推广提供了机会,六结合产品与患者,Data resource:时代方略调研,39,公司品牌资源/文化底蕴,六结合产品与公司,启示-科芬奇应该建立科技、创新、务实、严谨的高端形象,北大的品牌形象：科技领先、创新实力在西南地区西南合成有一定的品牌影响力日本研发的产品，日本在胃药方面有一定的影响力，相对领先于其他治疗领域,40,“六结合”得出品牌定位策略方向,大的胃病竞争框架,联合用药,口号,利益,口号证据,品牌文化品牌个性形象联想,六结合产品与公司,41,一明确-品牌定位,一明确,42,一明确品牌定位,品牌定位确定品牌的核心要素，这是品牌的灵魂，传播的原则，也是传播的目的,一明确,43,科芬奇的定位,关键信息,重点科室,消化科门诊和病房,增加粘膜血流，治疗根本巩固两大屏障，保护胃粘膜消除双刃剑，减轻炎症损伤,大内科,急诊内科,急诊外科,有效防止应激性胃粘膜损伤,有效治疗酒精性胃粘膜损伤,次重点科室,心血管科,风湿病科,有效防止阿司匹林引起的胃粘膜损伤,有效防止阿司匹林引起的胃粘膜损伤有效防止激素引起的胃粘膜损伤,44,三统一,所有的代理商，所有的科芬奇营销人员，在科芬奇产品层面都是合成的正规军，代表合成形象使用带有合成和科芬奇名称标志的统一装备DA/产品手册/论文集/品牌提示物/会议用品/会场布置用品,统一装备,向正规军成员传递：品牌发展战略/公司战略/产品战略/品牌故事/公司价值观产品知识/优势/利益点/Q&A/公司政策/关注/关心/情感/激励/竞赛,统一思想,关于合成的/科芬奇的/关于过去/现在/未来对其他代理商/医药代表/医生/患者/商业/促销员,统一言论,品牌元素的运用关键之一是：收编游击队/县大队/区小队，先变成正规军，做好战前准备,三统一,45,品牌维护原则,品牌价值的形成与维护是一个相当复杂的管理工程,严格控制质量努力提高疗效做好体验做好服务传播过程中品牌核心要素（形象/个性/联想）保持不变媒介选择注意符合品牌形象（如中高端媒体）形象设计保持精美专业推广物内容科学/专业不断的推出新成果（临床试验/论文）做好媒介公关针对性强的公益活动。,品牌维护原则,品牌价值,低,理性价值,感性价值,品牌的自然腐蚀,品牌的人为腐蚀,低,高,低,高,高,低,高,高,低,与行业特性有关医药科学是实践 科学影响较小,质量问题销售的策略 如降价/折扣,品牌维护,46,产品定位小结,科芬奇定位为：胃粘膜修护专家，理论框架上由原来的攻击因子、防御因子基础上加上修 复因子，而科芬奇能涵盖防御（保护）和修复，所以称为修护专家口 号：多重作用 根本治疗 修护你的胃产品分类：从胃粘膜保护剂中独立出来，重点强调具有保护和修复的双重作用重点疾病：是胃炎；其次才是溃疡，治疗溃疡强调联合应用重点科室：消化、大内科、急诊外科,47,目录,整体策略产品战略产品定位市场策略招商体系人员配置销售政策三年预测工作安排,P 2-3P 4-16P 17-46P 47-68P 69-84P 85-89P 90-100P 101-105P 106-108,48,市场策略,1、明确招商为主、自营为辅、小自然人为补充的新模式（主要是招商）,2、明确重点市场、重点科室、有利于指标落实的市场布局,3、从整体营销的高度抓产品的竞争,4、推广策略,49,目前新药的四种模式都是“小”模式，可作为补充但不能作为主力,1,2,3,业务员主要分类指标,业务员次要分类指标,定性,自己垫底价现款自己垫临床费,自己过票或公司帮忙过票自己进院或公司帮忙进院,小代理,不垫货款自己垫临床费,大商业公司控制款回到公司公司开发医院,小药虫,不垫货款不垫临床费,大商业公司控制款回到公司自己进院或公司帮忙进院,底价业务员（交社保不发工资）,调整方向,原则上维持不变纳入代理商管理,维持、扶持管理原则上令其自己开发医院,不变逐步清理底价业务员真正的自然人作为重要补充尽量令其自己开医院,4,医药代表（自己队伍）,根据地加强重点重庆，次川,50,应建立、形成如下的三种模式相结合的整体新药模式,1、自营,2、区域底价招商,操作关键点,作用和步骤,建立已开发的医院档案划出准备自己开发的医院，落实指标和开发进度其他医院用1、2、补充,战略性培育先从渝、川开始，考虑其他成熟市场（如：粤）,市级、地区级底价现款代理商能做多大区域给多大区域公司不控制商业，只进行代理商管理,08年科芬奇上量主要来源尤其是8个医保省份省经理负责,小代理不垫货款、自己开发医院走公司的大商业、货款回到公司能做哪家医院就给哪家医院（自营除外）回款后给支付小代理临床费或延迟1个月刚开发未形成未定销售时借支，省经理控制,主要作为自营区域的补充在自己有队伍但医院覆盖尚不够或太慢的情况下自己的代表负责省经理管理能力要求高,3、终端小代理推广（药虫）,原来的1、2、3种模式原则上统一为本页的3模式，但是不急进、不硬拉，愿意被招安的招安，不愿意的继续做但是再招商时把他的医院划出来。科芬奇主要用2，有条件以3为补充,51,以重庆为例：,自营医院10家,已开发医院43家,代理商维护33家,未开发医院30家,自己开发10家,招商20家,A代表：3家,C代表：4家,B代表：3家,A代表：4家,C代表：3家,B代表：3家,以医院为单位，由药代或者省经理进行招商药代主要以招“药虫”为主，省经理主要以招大的地区代理商为主二者不做明确界定,为了防止代表占据资源，不做开发，需要严格约定开发时间,代表选择自营或是招商，通过销售政策进行平衡,*数字为举例，与实际情况有差异,52,无自营医院、代表无能力自己开发医院的空白市场以地级城市为招商单位，设市代，不设省代；重点城市（直辖市、省会城市）可以以医院为招商单位，进行招商。有自营医院、代表有能力自己开发医院、空白医院较多的市场发展12家具有良好配送能力、与医院客情关系良好、回款信誉良好的医药商业作为配送单位；以医院为招商单位招募的代理商只做医院开发与维护；由公司掌控配送商业配送；无需垫付货款；临床费由公司垫付，隔月支付。,渠道模式选择设计的整体原则（科芬奇主要靠招商）,核心市场/重点市场,一般市场/其他市场,以中心城市为招商单位进行招商，设市代；依托中心城市、中心医院逐步拓展；原则上不设立省代。,市级代理商自己开发分销的二级代理商（如县级），要上报公司，签三方协议，控制价格,53,市场策略,1、明确招商为主、自营为辅、小自然人为补充的新模式,2、明确重点市场、重点科室、有利于指标落实的市场布局,3、从整体营销的高度抓产品的竞争,4、推广策略,54,市场结构,黑龙江,吉林,辽宁,河北,山东,福建,江西,安徽,湖北,湖南,广东,广西,上海,河南,山西,海南,内蒙古,陕西,宁夏,甘肃,青海,四川,贵州,云南,西藏,新疆,江苏,浙江,天津,北京,重庆,福建,台湾,重点市场（8个地方医保省）1、完成任务主要来源2、代理商要相对小而多3、市场投入大,战略市场（京沪粤 渝）1、指标相应少2、强化医保工作3、京沪相对大的代理商、粤考虑 区域代理商，渝多重模式结合,一般市场1、指标相应少2、加强医保3、区域代理商（地区级、省会）、不签省代,次要市场1、地广人稀、边穷地区2、大代理商（可以不签省代但是可以允许他扩展）,55,市场目标,定量目标,定性目标,重点医院，完成200家覆盖重庆10家另8省每省25家每个医院锁定消化、大内科、急诊外 科3个重点医生共600名主力处方医生每省锁定2名省级专家，锁定一个全国级专家地市级代理商共40个每省5个每个覆盖5家重点医院共200个,在销区树立专业品牌形象建立目标医院及目标医生档案管理体系建立完善的代理商管理体系建立起必须的专家网络,56,市场策略,1、明确招商为主、自营为辅、小自然人为补充的新模式,2、明确重点市场、重点科室、有利于指标落实的市场布局,3、从整体营销的高度抓产品的竞争,4、推广策略,57,从三个层面进行全局的营销竞争,内容,措施和目的,政府,内外政策好代理商管理好,吸引代理商激励销售人员市场秩序好,销售,学术推广,体现价值、支撑高价为销售提供支持长久发展,市场,进医保高价中标,加强政府事务工作专人负责招投标管理，严格执行最低中标价,58,竞争策略,科芬奇的竞争分为两个框架：胃药和胃粘膜保护剂，品种繁多。总的指导思想是：靠学术+有吸引力的政策+完善的代理商管理进行整体营销竞争，放弃针对某个具体产品的竞争,59,市场策略,1、明确招商为主、自营为辅、小自然人为补充的新模式,2、明确重点市场、重点科室、有利于指标落实的市场布局,3、从整体营销的高度抓产品的竞争,4、推广策略,60,推广原则,学术推广外衣，关系营销内涵推广地区以医保省和重庆等重点市场为主，推广形式前期以专业的物料、培训为主，覆盖率高时以会议和专业广告和/或当地软文为主前期：6分精力负责内部招商经理、代表培训和招商辅助以及代理商代表的培训；4分精力负责推广。后期：可能08年冬天或09年，6分精力负责医生教育医生教育先抓重庆和医保省份的省级专家，每省2个左右，再抓1个国家级专家，用时再抓，不用不抓。学术会议以重点省的省级会议为主临床试验先以以促销临床为主（收费不赠药、简单、转变处方习惯），一定销量后再开始做正规临床大原则：无货不动、货少小动、货多大动,61,发展地区性VIP专家网络市场成熟一个，发展一个，专家网络建立与医院开发互为带动。优先组建核心市场专家网络每个核心市场重点发展12名speaker学术性会议先在成熟市场或者覆盖好的市场开展先在成熟医院或潜力大的医院开展以成熟市场地方性学术会议为主辅助于开展医院的小型科室会,以销量提升为前提和目的,因应终端覆盖和代理商业绩表现，适时开展代理商支持培训、医生的推广活动,给予代理商市场支持,以利益销售为主导，配合学术推广活动,以代理商培训为主要推广手段，包括：传达企业的理念培训产品知识市场运作策略市场发展前景等共同制定区域市场开发策略及行动方案对于代理商内部管理及未来发展提供建设性意见,以巡回式培训为主，主要针对业绩好、成长性好的代理商由市场部牵头根据设定条件决定培训,62,推广策略,对招商经理对代理商,对医生,内容,条件,产品培训代理商产品培训物料支持,招商手册、DA完成首次打款后首次打款后按目标医院数量匹配,区域学术会议促销临床论文发表,医院10家，销量达到要求重点市场着手准备,区域报纸软文,基本上考虑2009年，目标市场医院覆盖率50%以上时,对患者,63,推广策略举例：招商经理、代理商医药代表幻灯演讲比赛,参加人员：重点代理商的医药代表；时间：每人15分钟；演讲内容：产品幻灯片形式：先培训后比赛，产品经理评分，设一二三等奖、奖励小礼品,64,推广策略举例：招商经理、代理商医药代表幻灯演讲比赛,65,推广策略举例：促销临床,方向：1、科芬奇联合质子泵抑制剂治疗消化性溃疡对溃疡痊愈速度和复发的影响 2、三联疗法加科芬奇治疗溃疡的远期疗效观察目的：建立起科芬奇和PPI的联合应用的关系，带动科芬奇快速成长方式：1、省级专家牵头 2、给观察费、不赠药 3、N=200例，观察3-6个月 4、论文发表 5、论文宣讲费用：40000元,66,推广策略举例：促销临床,方向：1、单用科芬奇和单用铋剂治疗胃炎的疗效观察目的：得出单用科芬奇优于单用铋剂的结论，体现“全面修护”优于局部“防御”方式：1、省级专家牵头 2、给观察费、不赠药 3、N=100例，观察2个月 4、论文发表 5、论文宣讲费用：20000元,67,推广策略举例：数据库建立、短信平台,目的：掌握目标医生、掌握代表动态形式：1、建立科芬奇医生数据库、代表数据库 2、定期抽查幸运医生，了解对科芬奇的想法以及对代表的看法，传递最新信息，给予小礼品 3、代表产品知识短信有奖征答，市场部出题，设一二三等奖,68,物料制作,内训资料,产品手册Q&A幻灯片解说词招标公关手册,产品宣传资料,给医生的DA内科和消化科的总DA急诊外科的子DA,幻灯片,学术+联谊活动大型会议,展示用品和礼品,易拉宝拉网展架背板条幅POP品牌提示物,69,目录,整体策略产品战略产品定位市场策略招商体系人员配置销售政策三年预测工作安排,P 2-3P 4-16P 17-46P 47-68P 69-84P 85-89P 90-100P 101-105P 106-108,70,招商体系,1、代理商选择标准,2、招商手段,3、代理商管理,4、对招商经理的管理工具,71,代理商选择标准,72,代理商肖像,我们不需要这样代理商做OTC为主但是也有1-2家医院的手下没人只作简单分销的我们要格外留意这样的代理商特别才大气粗的特别容易谈成的（窜货专业户、代而不做、恶意投标）,区域代理商,散户,有区域内绝大部分三级医院资源、以消化科类产品为主营产品的有招投标、物价等政府公共关系资源、非医保地区，具备医保公关资源和公关能力尤佳、有医院终端推广队伍、有学术推广能力的尤佳（最好代理商老板是学医学药的，这样的人倾向于做专业化学术推广，并且有能力做）,有少量医院资源、自己进行推广或者有12个人进行推广、有学术推广能力,73,招商体系,1、代理商选择标准,2、招商手段,3、代理商管理,4、对招商经理的管理工具,74,代理商招募,代理商招募,网站招商广告,学术会,代理商数据库,当地主流媒体招商广告,药交会,沉入市场融入圈子,75,代理商招募,在网站发布招商广告公司网站招商信息发布公司网站开辟招商专栏在招商专栏开辟科芬奇专栏，专业介绍产品以及与产品有关适应症如胃病防治的相关知识由市场部负责定期更新国内著名招商网站信息发布选择全国及地方医药招商专业网站发布科芬奇招商信息定期更新与公司招商专栏相互建立链接由市场部负责建立代理商电话咨询管理数据库，根据数据信息分析，及时调整网站发布的版面、内容和频次市场部拟定网站改版、招商信息发布行动计划,76,代理商招募,在当地市场的主流媒体发布招商广告（招聘广告）在核心市场和重点市场进行媒体选择由区域招商经理申请，由市场总监、新药部经理一审，由总经理审批版面内容由市场部产品经理负责提供信息收集进入代理商电话咨询管理数据库，依据数据信息分析，调整广告版面、内容、发布频次市场部协同销售管理部、新药部拟定当地媒体信息发布行动计划利用药品交易会上做重点宣传，传递并收集信息组织有针对性的招商发布会、展台设立大型产品背板、收集代理商信息（制定代理商信息收集指标，作为参会人员绩效考核和费用核销的依据之一）、事先约定准代理商，通过药交会契机，集中谈判，促成生意市场部拟定08年药品交易会参展计划暨借助药交会招商行动计划利用学术会议传递并收集信息在参加的消化年会等相关学术会议上，集中传播产品信息利用每年的药剂科主任大会集中收集消化领域代理商信息购买现有代理商数据库市场部牵头销售管理部、新药部协同,77,代理商招募,关键是要招商经理，走出去，融入代理商“圈子”沉在市场。事先了解市场重点信息：当地医院基本情况当地医院配送商业基本情况当地竞争产品、同类产品基本情况（销量、临床费、中标价格、供货价格等）当地代理商第一批信息来自：事先通过上述几种方式获得代理商信息通过医院相关科室的医生处获得通过医院配送商业获得通过普药在当地的销售人员获得要多谈多接触。了解当地代理商之间关系、实力、需求。借树生根，做成一家，做实一家，借助代理商人脉，逐步拓展。把握几个原则：诚实守信为前提生意合作为基础人脉发展为关键共同发展做引导,78,生意促成的关键是提高招商人员的对话能力,定期组织招商人员内部培训利用周例会和月由有经验人员进行培训由新药部牵头、市场部参与，进行全国巡回式的或者集中式的培训小培训月月做、大培训季度或者半年一次有经验业务人员的传、帮、带（“一拖一”策略）销区招商经理及有经验业务员与新手协同拜访约定协同拜访频率，前期不少于4次/月协同拜访为短期业务人员业务能力提高的重要手段制定客户开发答问标准手册，协助新业务人员熟悉企业、产品、政策以及谈判技巧：企业基本状况产品特点及客观竞争优势代理商利益分析企业长期合作规划企业市场秩序维护办法细分市场特点竞争产品特点及市场策略每日记录客户开发内容，及时进行总结，提出关键问题，拿出解决办法：客户基本情况每次联络时间、沟通内容及客户认知、态度、观点、顾虑、下次联络时间等客户分析及开发建议联络中发现的其他问题,79,招商体系,1、代理商选择标准,2、招商手段,3、代理商管理,4、对招商经理的管理工具,80,代理商的管理,内容,体现形式,第一责任人,严格约束,淘汰机制分销协议开发进度保证金,代理协议,招商经理/地区经理,一般约束,培训、策略支持活动推广、临床试验、物料返利（与2挂钩）,代理协议规定原则框架（如：累计拿货100000盒奖励省级学术会议一次其他市场部视整体情况而定,产品经理,支持,1、日常货款票、资料准备邮寄2、情感联系（高层拜访、节日问候）,销售管理部工作流程市场部计划,销售管理部产品经理,服务,串货管理价格管理招标管理,代理协议,招商经理/地区经理,对大代理商和小的终端推广代理都纳入统一的代理商管理体系，协议支持政策按照统一的规定，与医院覆盖和销量挂钩,81,代理商管理的3个重点：窜货管理、招标管理、价格管理,窜货管理,价格管理,招标管理,设立专门招投标管理小组研究招投标策略设定招投标价格决策权限全国设定最低中标价，宁可放弃市场，不可放弃价格,供货价：不得低于中标价的92扣临床费：规定上限,详见窜货管理规定,82,管招商代理商信息收集、反馈重点终端信息收集签订经销协议督促回款管招标收集当地招标信息协助、监督代理商招投标管进度-医院开发进度管价格供货价：不得低于中标价的92扣中标价：遵循公司最低招标限价，尽量高价中标管秩序-窜货管理管发展-市场支持,管信息-建立客户信息管理平台既有客户档案数据管理客户电话咨询数据管理销区新增客户信息管理重点终端信息管理客户经销协议管理客户窜货信息管理管招标招标信息收集招标资料准备、审核招标价格审批管发货管回款管市场招商广告发布学术推广活动专家网络建设,逐步构建销区管理和总部管理相互互动、制度完善、流程简捷的招商管理平台,销区管理,代理商信息管理制度客户电话咨询一站式服务管理制度医院信息管理制度客户经销协议管理制度窜货管理制度,总部管理,招投标管理制度,客户发货、回款管理制度,VIP专家管理制度招商广告管理制度市场活动管理制度,1、2、3、4由内务支持部管理,5由市场部管理,配套制度,3、4,6,83,招商体系,1、代理商选择标准,2、招商手段,3、代理商管理,4、对招商经理的管理工具,84,对招商经理的日常管理工具（另附）,开户申请闭户申请月计划周计划周总结签约申请保证金处理申请代理商评价流程及筛选标准窜货管理制度招商经理述职报告模板,85,目录,整体策略产品战略产品定位市场策略招商体系人员配置销售政策三年预测工作安排,P 2-3P 4-16P 17-46P 47-68P 69-84P 85-89P 90-100P 101-105P 106-108,86,营销目标,87,指标分配,云星按照销售指标每季度分解比例为20：23：27：30（上下半年比例为43：57）科芬奇按照每季度0%：20%：40%：40%（上下半年比例为：20%：80%）,88,指标分配,1、考虑市场特点、产品特性、企业实际和前期资源投入情况，将全国市场划分成4类市场，其中核心市场5个，重点市场9个，一般市场6个:2、各市场销售占比，核心市场：重点市场：一般市场：其他市场70：25：4：1%,单位：万元,89,人员可以来自3个方面：从当地市场销售人员中选拔担任成熟地区的、有经验的、有志于从事的业务人员内部转岗（可以由从生产车间工人选拔）,人员管理,2008年人力部署原则上以科芬奇、云星的医保地区、川渝地区为核心市场，围绕核心市场，向周边拓展人力配置初期为7个人，随着市场的拓展和业务量的增加，需逐步增加人员组建专职的云星、科芬奇的招商人员,90,目录,整体策略产品战略产品定位市场策略招商体系人员配置销售政策三年预测工作安排,P 2-3P 4-16P 17-46P 47-68P 69-84P 85-89P 90-100P 101-105P 106-108,91,对外政策价格政策,建议：,控制中标价，控制在批发价的90扣以上提高底价，提到8元8.6,也就是中标价的2426扣在同一地区，明确规定代理商的临床费区间明确规定商业供货价不能低于中标价的92扣,分析见链接,92,对外政策返利政策,随量返利,市场支持返利,总比例,条件,形式,5个点,年度返还次年1月，以底价等值货物形式返还点,完成协议销量完成医院覆盖,5个点,科室会支持，每场500元，申请核销区域专家为主的学术活动总费用不超过总比例控制,医院覆盖达到协议要求,93,对外政策医院开发政策,目的：与代理商进行战略合作，督促代理商对区域内重点医院开拓通过新医院的开拓，提升销量分担原则：应用于核心市场和重点市场应用于具有发展潜力、合作良好的大客户或者重点客户主要针对具有潜力的重点医院由双方共同确定重点医院，并制定开发医院的时间进度计划分担比例：代理商：公司=7：3每家医院公司开发总费用承担不超过5000元，超过部分由代理商自己承担费用申请与核销由代理商前期垫付，医院3个月连续进货，并达到预期销量后，由公司一次性核销相应费用,94,销售政策自营（云星）,自营底价回款440万，折算平均中标价的92扣是1094万此政策按全价计算，供参考,95,销售政策招商（云星和科芬奇）,招商底价回款1160万，其中：云星：660万科芬奇：500万此政策按底价计算，供参考,96,绩效考核纯自营（云星）,公式：绩效奖金 产品销量 计提点数,说明,考核可根据全年销售完成情况打通计算奖金按季考核，按季发放，当季发放既得奖金的80，其余20年终统一发放医院实行备案制，未进行备案医院不计入考核范围采用纯自营方式进行医院开发与维护的，都适用于此政策,注：具体销量提成点数需要平衡招商经理通过招商获得收入计算，此值为参考值,97,绩效考核招商（云星和科芬奇）,公式：绩效奖金 计提奖金金额【80%+管理得分（20%）】,计提基数：3%计提金额计算办法：60%69%（含60%）：季度实际回款额3%-（季度回款指标任务-季度实际回款额）3%70%79%（含70%）：季度实际回款额3%-（季度回款指标任务-季度实际回款额）2%80%89%（含80%）：季度实际回款额3%-（季度回款指标