SSMIBM特色销售方法论课件.pptx

Signature Selling Method-IBM特色销售方法论,课程介绍,This material is licensed to you as an individual.It may be used by you in your sales efforts with customers but may not be used to teach other sales people.,Quality,Volume,Speed,Agenda,欢迎Signature Selling Method:IBM 特色销售方法论自我介绍/分享销售中遇到的挑战讨论并选择商机模拟案例日程安排,团队练习-1 您曾在销售过程中遇到的挑战,团队讨论团队分享并归纳出三个人曾在销售过程中遇到的困难选出团队的“新闻发言人”自我介绍您的姓名您的公司和您所担任的职务您已从事多久的销售工作？团队的“新闻发言人”阐述你们的“三大挑战”,SSM和您,专业销售如是说：,SSM销售销售流程,执行,管理,计划,SSM销售流程是以客户为核心的销售过程,客户的采购流程,评估业务环境与策略,1,细化业务策略与发展方针,2,确立需求,3,评估选项,4,选择解决方案选项,5,解决顾虑做出决定,6,实施解决方案并评估结果,7,可验证的成果：就结果与进展与客户达成一致,关注,发现,确立,确认,有条件一致,赢,实施,理解客户业务与IT环境，建立关系,与客户探讨产生的商机,协助客户建立购买愿景,阐明IBM的能力并确认商机,与客户共同开发解决方案,完成交易,监控实施以确保满足期望,SSM销售流程能使客户、IBM和销售人员第三方受益,客户眼中的IBM：想客户所想规划在前，销售在后销售价值，而非仅仅是产品销售整体解决方案,IBM的销售团队和销售人员眼中的SSM帮助找到客户中对的人，根据客户需求提出解决方案，加快销售周期加速找到合适的资源增加销售管道中每一单销售的质和量拓宽客户的价值认识，注入更多的独特价值，以提高赢单率,团队练习-2 商机模拟练习,团队讨论，共同选出一个商机案例来完成以下的案例讨论练习建议您选择的商机是：您的重要业务有一个或多个竞争友参与竞争（not sole sourced）了解客户的业务背景、关键人物、业务需求、组织结构很早介入客户地购买流程模拟练习中，团队还需提供的信息客户描述（无需透露客户的名字或您接触的关键人物，或者其它可能泄露该商机的关键信息）销售人员的姓名您所希望出售的产品或服务预估的销售金额预计的完成销售的时间,适用于所有类型的客户适用于所有的购买方式适用于所有类型的商机,这取决于：“您公司的组织结构“销售人员的数量,IBM业务合作伙伴SSM销售方法论课程目标,使销售流程与客户购买流程相一致及时发现商机并将自身的解决方案与客户的业务发展方针相挂钩快速有效地判断商机为商机制定能够制胜的竞争策略在客户的组织中，找出关键人物以帮助更好的赢单引导客户的购买愿景，使之更加关注我们的独特价值在每次与客户的交流和沟通中，为其创造价值为销售提供统一的语言，使内部沟通更加顺畅更好的管控销售管道，明确每个销售阶段的商机情况销售更多！,期待通过这个课程，能帮助你：,两天的行程安排,Quality,Volume,Speed,单元1,SSM阶段1：建立关系,通过理解客户的业务环境，流程和挑战，与客户建立关系,当客户：,业务代表的工作,完成标志,可验证的成果：,内部管理工作（经理或系统）：,评估业务环境和策略,调研用户所在的行业、竞争对手、业务方向和通用的业务流程了解用户对技术选择和筹措资金的偏好创建发展客户关系及客户覆盖的策略与计划为客户开发体现行业先进理念的业务策略针对客户的业务策略，确定现有商机的优先级,IBM团队所展示出对客户问题和需求的理解，使得客户重视与IBM的关系,由客户审核的客户计划或合作计划将客户的业务发展方针映射到IBM团队的业务优先次序，并保持一致IBM团队邀请客户中的关键人物参与到业务研讨活动中客户与IBM团队就业务合作推进的途径和IBM提供服务的步骤达成共识与客户共同识别体现行业先进理念的重点业务领域，并确认IBM团队在该方面的领导地位,建立客户计划和团队信息之间的共享平台对商机的优先顺序进行排序执行客户关系和客户覆盖的策略和计划,哪些是Homebody电器面临的关键业务问题？,Homebody的组织结构地图,CEO痛：股价持续下跌因：公司营业额持续减少,COO痛：公司营业额持续减少因：市场占有率逐步减少,VP Sales&Marketing痛：市场占有率逐步减少因：不了解客户的购买方式,CIO痛：公司现行的IT技术无法满足VP Sales&Marketing的需要因：缺乏对新技术的认知和运用,业务发展方针,业务发展方针的两段论模型,期望的商业结果,可衡量可操作具有立即执行的迫切理由,由,计划的业务工作,基于行动的广泛而不是过分具体的着重于业务重点,获取更多营业收入,实施IT解决方案,由,业务发展方针实例,业务发展方针练习,战略协调模式（SAM）,运营高效企业,市场主导企业,行业落后企业,行业领先企业,B1,B2,关注成本,低,低,高,高,关注收入,低,低,关注收入,高,关注成本,高,战略发展方向达成目标所预计的时间将会采取的具体行动,关注收入的业务发展方针,关注成本的业务发展方针,通过关闭3号车间，来优化制造资产配置通过集中管理对原材料的采购和收获来提高生产质量通过对运输进行集中运营来提高后勤行政方面的效率,通过帮助客户更好地利用客户服务中心，来提高欧洲客户的忠诚度通过建立新的销售渠道，来提高对小型客户的覆盖率通过收购一家电子商务公司，使全球市场的销售额翻一番通过重新设计产品开发流程，来提高产品进入市场的速度,策略效果模式（TIM）,团队练习 3 SAM/TIM角色扮演,阅读Homebody案例学生散页每个学员都会被指派角色：销售代表，或者Yoshi Goto仔细阅读你的角色说明IBM销售代表此次会谈的目的：明确之后的1-3年中，Homebody的战略业务方向明确Homebody的关键业务发展方针，和其优先顺序如果还有时间，明确各个业务发展方针的迫切行动理由Yoshi此次会谈需注意：这不是一次批评会，没有必要反对销售代表的每个建议站在客户的角度提出反馈,战略协调模式（SAM）,运营高效企业,市场主导企业,行业落后企业,行业领先企业,B1,B2,关注成本,低,低,高,高,关注收入,业务发展方针练习,Homebody理解客户对解决方案的购买偏好,下列图表称为：整体解决方案框架（ISC）：在IBM给客户的解决方案中的确包括以下4块的内容SSM阶段4中将会对ISC作更详细的讨论和讲解,Homebody 客户对技术的购买偏好,在你改变别人主意之前，你首先得知道别人在想些什么,Homebody：疼痛链,CEOPain：原股价持续下跌R：利润额日益下滑R：公众形象不佳（失去大客户）,CFOPain：利润额日益下滑R：成本不断增长R：业务收入却不断降低,VP Sales&MarketingPain：市场份额减少R：客户种程度降低R：不甚了解客户的购买模式R：客户服务质量下降R：开发新产品的周期延长,COOPain：业务收入不断降低R：市场份额减少,CEOPain：原股价持续下跌R：利润额日益下滑R：公众形象不佳（失去大客户）,VP ManufacturingPain：开发新产品的周期延长R：产品开发工程师在不通的区域工作R：设计师无法与供应商密切配合R：制造部门制造出的新产品与设计不吻合,VP I/SPain：系统的工作量增加R：大范围的改动针对制造部门的MRP系统,VP Customer ServicePain：客户服务质量下降R：客户服务响应速度变慢R：何时的零件缺货R：服务质量下降,CIOPain：无法满足制造部门和客户服务部门的需求R：利润额日益下滑R：公众形象不佳（失去大客户）,VP StrategyPain：没有向电子商务转型的计划R：缺乏资源,Homebody客户计划的要素,客户业务档案SAM/TIM业务发展方针业务驱动力商机概况及计划现有的商机，按照所处阶段依次排列与具体交易细节相关的链接当前的商机评估（OA）客户关系与客户覆盖计划关键客户以及与其关系客户组织关系地图技术发展计划客户的技术倾向性基础安置信息行动计划和公司发展相结合的行动计划商机发展计划Set/Met背景信息关键人物录关键相关链接,Homebody 客户计划客户业务档案商机概况及计划客户关系与客户覆盖计划技术发展计划行动计划背景信息,Homebody的更新信息,通过拜访，Yoshi Goto认为你在关注客户业务方面做的很好。通过此次拜访，你发现：Homebody有六大关键的业务发展方针其中最关键的是：通过尽快将客户关系管理流程投入使用，来提高客户忠诚度和可提供的营业额Sarah Updown，VP Sales and Marketing,将负责此项业务发展方针至今为止，还没有任何针对该方针的行动或方案,团队讨论角色分配,以一桌为一个团队，分配以下角色：队长 监控团队演练的进程，确保每个团队成员的参加计时员 控制时间，并确保团队按时完成商机负责人 提供客户和该商机的背景信息记录员 记录下团队思考的结论“客户主管”扮演客户“反对的声音”不时的挑战团队的结论,团队练习4 业务发展方针，技术倾向、疼痛链,针对团队之前所做选择的商机案例，完成以下练习运用SAM&TIM找出该客户在未来1年到1年半的业务发展方针，并突出强调与我们商机有关的业务发展方针。总结出客户的疼痛链，至少蕴涵4个客户关键人物。记录客户现有的技术购买偏好。将团队的讨论结果写到白板上。以下是一些参考模板,战略协调模式模板（SAM）,运营高效企业,市场主导企业,行业落后企业,行业领先企业,B1,B2,关注成本,低,低,高,高,关注收入,业务发展方针模板,疼痛链模板,职务：痛：因：因：,职务：痛：因：因：,职务：痛：因：因：,职务：痛：因：因：,技术购买偏好模板,Quality,Volume,Speed,单元2,SSM阶段2：探讨商机,与客户一起探讨由建立关系的交互活动所产生的商机,当客户：,业务代表的工作,完成标志,可验证的成果：,内部管理工作（经理或系统）：,细化业务策略和业务发展方针,与客户展开对话（高阶客户拜访）以揭示和分析客户业务需求结合行业先进理念，将客户的业务需求转变为潜在的商机完整地理解客户采取迫切行动的理由创建商机计划或选择放弃,客户代表有兴趣与IBM进一步合作,与高阶客户进行一次成功的有关行业先进理念的探讨建立商机计划和时间表客户认同IBM团队理解他们的业务发展方针和迫切行动的理由识别并尝试与潜在的客户中的项目负责人沟通,更新商机阶段=发现阶段开始对商机进行评估更新客户计划,为何要进行商机评估？,A,B,C,X,Y,Z,当前的商机,潜在的商机,Z=1,Z=0对A、B、C的关注减少了X&Y都失去了Z=-1,+,-,客户采取迫切行动的理由,业务现状,业务驱动力,业务发展方针,客户采取迫切行动的理由是什么？客户做出决策的时间截点是何时？该项目延后后会带来哪些后果？该项目的按时完成会为客户带来哪些回报？对客户的业务的可衡量的影响是什么？,独特的商业价值,业务现状,业务驱动力,业务发展方针,独特价值,解决方案,能力,我们将可以提供哪些具体的可衡量的商业价值？客户如何定义和衡量价值？我们如何用客户的语言量化这些价值？客户是否完全理解了我们将提供的价值？这些价值如何使我们从竞争中脱颖而出？,商机评估表-1,商机评估表-2,商机评估表-3,商机评估表-4,赞助者/决策者/关键决策者,在每个商机中会出现的角色赞助者提供信息会在公司内部为你开路，帮你销售会带你找到关键决策者决策者具有正式决策权有可能是关键决策者关键决策者对决策有足够的影响力可以带你到组织的任意角落可以跳过正式流程帮你在客户内部引导并影响购买愿景的建立位于政治圈/甚至核心圈内,疏通你的销售管道,找到有痛的人（正确的人）-痛则思变激发好奇心，而不是增加压力多方面的强化利益（横向、纵向、量化）,潜在的痛（以前未曾发现或者并未发现解决之后的价值）,能感受到的痛,购买愿景,利益刺激（撒盐）,利益刺激：正确的人，合适的问题,合理运用适当的销售辅助工具，会更好的帮助你疏通销售管道：销售辅助工具：关键人物录参考案例初始价值陈述新产品/新服务的客户拓展（Business Development Dialogue Prompter）,满足客户对价值的期望,引导客户对价值的认知,初始的价值陈述,客户对价值的认同在不断增加,销售人员强加给客户的价值在不断减少,Quality,Volume,Speed,单元3,SSM阶段3：建立愿景,明确客户需要的业务能力，并协助其建立购买愿景,当客户：,业务代表的工作,完成标志,可验证的成果：,内部管理工作（经理或系统）：,确定需求,将客户的业务发展方针与期望的业务能力相联结澄清业务需求并细化需求拜访并取得客户方联络人的支持，理解决策过程，确认并拜访客户正式决策中心的成员在适当的时候，找到并接触关键决策者,客户确认其所陈述的业务需求，并认可支持IBM团队与关键决策者的沟通,确认客户的业务发展方针和业务需求开发或影响客户的勾描愿景确认在客户内部获得支持,更新商机阶段=确立商机更新销售管道的预测更新商机计划,Homebody的组织结构,正式的购买角色,使用者,评估者,决策者,最终批准者,U,E,D,A,面对变化的适应能力,Innovators革新者,Visionaries远见者,Pragmatists实用主义者,Conservatives保守者,Laggards落后者,对我方的态度,反对者,不支持者,支持者,赞助者,X,-,=,中立者,+,覆盖程度（交往程度）,没有联系,很少联系,多次联系,深入联系,A,Homebody的组织关系地图,A,正式职别与影响力,职别（正式的）,（非正式的）影响力,5,3,4,2,1,1,2,3,4,0,5,掌控结果,让事情发生,看着事情发生,不明所以,政治圈PoliticalStructure,核心圈InnerCircle,Homebody的组织关系地图,A,核心圈,政治圈,如何判断他或她的影响力？,团队练习-5 绘制一张组织关系地图,根据小组选择的商机，绘制一张组织关系地图。需包括以下内容：关键人物的4点关键信息正式的购买角色面对变革的适应能力对我方的态度覆盖程度（交往程度）在此商机中，谁处在政治圈、谁处在核心圈？将团队讨论的结果画在简报架（Flip Chart）上,创建愿景,找到有痛的人（正确的人）-痛则思变激发好奇心，而不是增加压力多方面的强化利益（横向、纵向、量化）与团队的其他成员一起整理客户的购买愿景,潜在的痛（以前未曾发现或者并未发现解决之后的价值）,能感受到的痛,购买愿景,利益刺激（撒盐）,重塑愿景,愿景加工模式,痛$,开放式问题,控制式问题,确认式问题,描绘能力,扩大影响,诊断原因,建立购买愿景（创造价值）,何时运用疼痛诊断提示？,Homebody的疼痛诊断提示,痛：市场份额日益减少谁的痛：电子制造企业的VP Sales and Marketing解决方案：基于互联网络的客户关系管理体系,团队练习-6 为所选的商机，设计疼痛诊断提示,为团队所选的商机，设计疼痛诊断提示至少罗列出导致业务问题的3个原因以及与之对应的我们能够提供的业务能力运用疼痛链来设计影响式问题将团队讨论的结果画在简报架（Flip Chart）上,疼痛诊断提示模板,化解客户的顾虑,评估业务环境与策略,1,细化业务策略与发展方针,2,确立需求,3,评估选项,4,选择解决方案选项,5,解决顾虑做出决定,6,实施解决方案并评估结果,7,理解客户业务与IT环境，建立关系,与客户探讨产生的商机,协助客户建立购买愿景,阐明IBM的能力并确认商机,与客户共同开发解决方案,完成交易,监控实施以确保满足期望,明确需求,评估解决方案,评估风险,愿景加工模式重塑愿景,客户当前购买愿景,开放式问题,控制式问题,确认式问题,描绘能力,扩大影响,诊断原因,建立购买愿景（创造价值）,“如果您选择这个解决方案会对您以及您的业务带来哪些影响”,PAIN$,借此找到关键人物,愿景加工模式,明确拜访对象决定购买的权利,不具备,具备,如果对方是潜在的赞助者，通过他找到关键人物如果对方不是赞助者，诱之以利，借助他找到关键人物引出潜在关键决策者的联络方式,收集信息，制定评估计划。了解各方面情况，如：法务/技术/行政支持等建议客户审核建议书预案向客户提交评估计划,怎样与潜在赞助者沟通：,引导他重新阐述遇到的业务问题（痛），业务发展方针和迫切行动的理由。了解导致业务问题（痛）的原因了解他的购买愿景得到他的承诺，共同开发新的购买愿景得到他的帮助，找到关键人物得到推动商机进程的可验证的结果。,Quality,Volume,Speed,单元4,SSM阶段4：确认商机,阐明IBM的能力和价值，并确认商机,当客户：,业务代表的工作,完成标志,可验证的成果：,内部管理工作（经理或系统）：,评估待选的解决方案,核实并影响客户的购买和评估标准与客户决策中心成员以及业务受益人一起制定IBM团队的初步解决方案，销售IBM独特的业务价值评估关键决策者所关注的问题以及满意条件进行商机评估，如风险过大则放弃该项目,客户关键决策负责人和IBM团队同意在初步解决方案基础上进一步的合作,创建初步的解决方案（建议书框架）和价值陈述同意IBM团队提交的评估计划，或者IBM团队决定放弃该项目,更新商机阶段=确认更新销售管道的预测更新商机计划准备投入人力,高阶客户拜访,愿景加工模式,愿景加工模式,Yoshi Goto COO痛：业务收入不断降低因：市场份额减少,Sarah Updown VP Sales and Marketing痛：市场份额减少因：客户程度降低因：不甚了解客户的购买模式因：客户服务质量下降因：开发新产品的周期延长,潜在的关键决策者,赞助者,9-Block Model,9-Block Model,测试您的关键决策者,愿景加工模式,明确拜访对象决定购买的权利,不具备,具备,如果对方是潜在的赞助者，通过他找到关键人物如果对方不是赞助者，诱之以利，借助他找到关键人物引出潜在关键决策者的联络方式，并与IBM销售团队一起整理信息,收集信息，制定评估计划。了解各方面情况，如：法务/技术/行政支持等建议客户审核建议书预案向客户提交评估计划,针对Homebody的评估计划,桥接到初步的解决方案,桥接是一种咨询流程，确保在客户业务问题与您最终的解决方案之间建立关联,业务驱动因素,业务发展方针,问题,解决方案要求/可能的设计方案,初步解决方案,经过修改的价值陈述,桥接要素,了解客户的业务需求，并排出优先顺序,整合优势资源，将最匹配客户需求的解决方案推荐给客户,考虑多种可行性方案来满足客户的需求,将客户的业务发展方针和业务上的痛作为切入点，桥接有三个基本要素：,制定初步解决方案,购买愿景,利用愿景加工模式来了解客户地业务需求，并排出优先顺序,咨询&服务,应用软件,初步解决方案,系统&网络,系统管理,运用整体解决方案框架来整合客户的需求，并设计出多套与之匹配的可行性方案,整合优势资源，将最匹配客户需求的解决方案推荐给客户,运用整体解决方案框架来整合各类需求信息,运用整体解决方案框架来整合各类需求信息,可行性设计：雇佣专业咨询借鉴他人成功CRM案例，直接购买培训现有的人员从其他公司雇佣相关的专家和人才,Homebody的初步解决方案,User TrainingFinancing alternatives,每年350万到450万美金的收益,总共350万到400万美金的投入,7-10个月,方案的潜在价值,预估的投资额度,实施方案的时间框架,Homebody细化的价值陈述,“Homebody 电器公司相信他们能够通过以下手段提高公司整体的运营：”预测关键客户的流失率，并采取预防措施分析客户的购买模式，增加向上销售（up-sell）和交叉销售（cross-sell）的收入分析服务部门的使用率，直接与客户沟通在产品设计方面，鼓励设计工程师与供应商的紧密协作通过以上手段，能够提高公司以下整体的运营并保证每年350万到450万美金的收益：提高客户忠诚度10%到15%提高整体收益率1%到3%加大对客户满意度服务的投入成本3%到4%加快新产品投入市场的速度20%到50%使用我们公司的客户关系管理系统以满足以上需求需要350万到400万美金的投入,满足客户对价值的期望,引导客户对价值的认知,初始的价值陈述,客户对价值的认同在不断增加,销售人员强加给客户的价值在不断减少,销售价值,细化的价值陈述,团队练习-7 制定初步解决方案,针对团队所选的商机，完成以下练习制定相应的初步解决方案至少为整体解决方案框架（ISC）的每个组成部分，找出一个关键需求并相应的设计几个可行性方案运用ISC桥接模板来组织你收集到的需求信息自我挑战：适当的加入一些附加的产品来扩大整体解决方案的涵盖范围模拟向用户阐释你是如何将他的业务需求桥接到自己的解决方案的将团队讨论的结果画在简报架（Flip Chart）上以下提供相应的模板以供参考,桥接模板,初步解决方案模板,方案的潜在价值,预估的投资额度,实施方案的时间框架,Quality,Volume,Speed,单元5,SSM阶段5：开发方案,与客户共同开发详细解决方案,当客户：,业务代表的工作,完成标志,可验证的成果：,内部管理工作（经理或系统）：,选择待选的解决方案,和客户一起细化解决方案，创建价值陈述勾画解决方案的整体设计，并且推荐实施计划验证竞争策略，并对自身的竞争战术进行适当的调整评估双方的价值，成本和风险得到内部合同与谈判部门对非标准合同条款的批准,客户关键决策者有条件地批准所提议的解决方案,客户认同IBM团队项目建议书中的解决方案，价值陈述及时间计划双方皆认同提交的建议书和相关报价明确客户签订合约的标准客户同意跟踪解决方案的业务价值并将结果告知IBM团队,更新商机阶段=有条件的一致更新销售管道的预测更新商机计划,竞争策略,开发,侧面攻击,正面出击,化整为零,坚守阵地,防守型策略,进攻型策略,竞争策略,总结,开始,客户有迫切行动的理由吗（#5），或者我们能为客户找到一个吗？,我们能参与竞争吗？（#6#11）,Y,我们具备3;1的压倒性竞争优势吗？,Y,Y,我们具备3;1的压倒性竞争优势吗？,我们具备3;1的压倒性竞争优势吗？,我们具备3;1的压倒性竞争优势吗？,我们具备3;1的压倒性竞争优势吗？,放弃,N,N,N,N,N,N,Y,Y,Y,Y,团队练习-8 竞争策略,针对团队选择的商机：相对于竞争对手，分析我们的优劣势选择一种对应的竞争策略，并根据情势的变化，改变对竞争策略的运用团队讨论你们的结论将团队讨论的结果画在简报架上,Homebody评估计划,从初步解决方案到最终建议书。,初步解决方案,我们需要做些什么？,向客户提交的最终解决方案,预估成本预估客户的投资回报预估实施时间,确切的投资金额相应的投资回报具体的实施计划,从初步解决方案到最终建议书,相对简单的案子,相对复杂的案子,向客户提供解决方案结构蓝图的操作规范基于整体解决方案框架（ISC）所涉及的范围商机所有人根据客户的具体情况度身定制“行动快速，思路清晰”,等到客户的承诺和积极的投入结构清晰简明易懂从中体现为能为IBM团队和客户带来的价值展现出IBM团队的专业将客户对风险的担心降到最低,团队练习-9 解决方案结构蓝图的操作规范,在最终签约之前，你和您的客户还想要了解什么？,解决方案结构蓝图的操作规范,IT考量项目如何管理？团队需要谁的加入？如何在客户的其他部门销售我们的解决方案？我们有哪些技能，还需要哪些？供应商在其中有什么作用？,价值陈述的要素：,当前的状态期待的结果业务解决方案投资分析/财务分析具体行动,投资分析,必须的投资包括：,硬件6 NT ServersSystem upgradesCommunications equipment upgrades软件MQ SeriesUDBVisualAge JAVASiebelWebSphereCustom Web Interface to transaction processing systemTivoli Distributed MonitoringTivoli Manager(Domino and MQ Series)Tivoli Storage managerTivoli Netview服务Strategy ConsultingCRM Transformation ConsultingApplication development and host integration servicesUser trainingWeb hosting serviceFinancial consulting for acquisition alternatives,US$600,000US$800,000US$2,000,000,投资分析,付款方案,满足客户对价值的期望,引导客户对价值的认知,初始的价值陈述,客户对价值的认同在不断增加,销售人员强加给客户的价值在不断减少,销售价值,细化的价值陈述,赢在价值,建立价值诉求,Homebody的解决方案,Web Hosting Services 3 year contactPurchase with step financing option,Quality,Volume,Speed,单元6,SSM阶段6：完成交易,完成交易,当客户：,业务代表的工作,完成标志,可验证的成果：,内部管理工作（经理或系统）：,解决顾虑并作出决定,对解决方案进行必要的细节完善，确定验收标准解决任何影响客户最终批准的问题，重新研究其会对IBM团队产生的风险在合同部门和法务部门的帮助下，就最终条款和条件进行谈判准备合同，并完成双方的合同签署,客户与IBM团队签订合同，实现双赢,已签订的合同和工作说明书公布实施团队并确立项目计划,更新商机阶段=赢更新销售管道的预测更新商机计划项目确立，协调启动实施团队,情景假设,“你们拿下了这个单子，但是我还是有些顾虑,不知你们是否可以在建议书上作出一些细微的调整。我希望。”,谈判准备,明确有哪些有争议的问题需要法务部门的协作兼顾双方长期的合作战略明确双方的共同认知和价值在相关标准的基础上，找出一些可选方案了解/优化你的“谈判未成的最佳替代方案”（BATNA）可进可退，灵活应变明确立场背后的利益,立场 VS 利益,立场是针对如何满足利益的推断或假定,谈判练习,在与Yoshi做提议前进度检查时，Yoshi提出如果能在合约谈判中满意的解决以下问题，就同意向我方购买：价格：和竞争对手相比太高了支持：John Hugget必须参与CRM转换的咨询项目服务：希望IBM团队能够确保软件的运作效能,团队练习-10 谈判练习1,阅读下文，了解辅助信息。本页是谈判准备模板，帮助你收集信息Homebody可能关心的利益点和我方的利益点问题的重要性（NO.3最重要，NO.1最不重要）相关的标准,问题A：价格太高,团队练习-10 谈判练习2,运用此页的谈判准备模板：向Yoshi提出可行性方案：能够同时满足Homebody和我方的利益建立在相关标准之上列出每个问题的重要性，明确可以使用的这种方案及其使用的条件如果你无法认同任何一个方案，找出最佳替代方案,谈判联系：问题A,问题A：与竞争对手相比，价格太高 Boris详细查看了所有的项目，他正在想办法在今年内降低公司的运作成本。Yoshi必须能够证明Homebody正在从这笔交易中获益，而不是赔本。我们的建议书中的报价比其他竞争对手高出35%。Tony Technology对此很生气，开始质疑选择我们的正确性，他也向他的同事抱怨说我们开价太高了。我们的立场：我们可以灵活的更改报价，但是没有办法下降35%。,谈判练习：问题B,问题B：John Hugget必须参与CRM转换的咨询项目在之前的预备会议上，Sara对John非常满意。她感到John是CRM的专家而且也有成功项目经验。John的参与会对项目的成功起到关键作用你的立场：John已经加入另一个项目，脱不开身。Lois Knight，有着和John一样的经验和技能，而且有时间参与项目。她的处事风格也非常符合Homebody的要求。,谈判练习：问题C,问题C：Homebody的律师希望我方能够承担保证软件的运作效能因为Homebody正向IBM团队购买整体解决方案，他们希望明确各方责任来保证项目的成功。如果CRM软件系统无法达到承诺的运作效能，IBM团队将要承担相应责任。对Yoshi来说，这并不是主要关心的问题，但是Homebody的律师认为根据以往的经验，责任的认定非常重要。你的立场：当客户提交的CRM解决方案有许多先前的成功案例没曾在多个不同用户的商业环境中成功运作，所以系统无法正常运作的风险是相当小的。,谈判模板-1,问题A：价格太高,问题B：要John Huggett参与,问题C：保证软件的正常运作,谈判模板-2,针对每个问题的可行性方案：ABC,我方最佳替代方案：_,折中方案：,客户最佳替代方案：_,客户利益优先顺序,IBM团队利益优先顺序,Quality,Volume,Speed,单元7,SSM阶段7：监控实施,监控实施以确保满足客户的期望,当客户：,业务代表的工作,完成标志,可验证的成果：,内部管理工作（经理或系统）：,实施解决方案并评估结果,客户业务受益人一起跟踪解决方案所带来的收益管理客户期望值与客户一起定期评审，来管理项目实施以满足或超越客户的期望寻求拓展客户价值并创造新商机的方法与客户关键决策者定期检验项目进展，进一步推进与客户的关系,客户认识到IBM团队解决方案的价值，并创造出额外的客户关系资本,客户签署项目完工报告，并认可满足其期望交付结果调研（目标=非常满意）客户同意该项目作为参考案例创造或发现新商机,纳入案例分享系统（知识管理）更新客户计划创建新商机阶段（关注）和销售管道预测,满足客户对价值的期望,引导客户对价值的认知,初始的价值陈述,客户对价值的认同在不断增加,销售人员强加给客户的价值在不断减少,销售价值,细化的价值陈述,赢在价值,建立价值诉求,交付价值,评估收益,开发新的商机,运用你对客户业务和IT环境的了解，更加深入地挖掘客户的需求与客户组织中的关键人物加强联系用共同的方法、语言和销售辅助工具，帮助IBM团队的其他成员加深对客户的了解，加强他们在客户组织中的渗透给予对客户的了解，在客户新的购买流程中，帮助客户了解更多先进的理念的企业策略将此客户纳入案例分享系统,客户的购买流程,1,2,3,4,5,6,7,IBM特色销售方法论的销售流程,将客户纳入参考案例分享系统,业务情况：关键业务问题：变革原因：能力需求：我们提供的解决方案：实施结果：,Quality,Volume,Speed,销售管道管理,销售管道管理：议程,用SSM来管理销售人员销售管道管理缩小指标差距关键商机分析与检验开始行动课程总结,如何运用SSM来管理您区域内的销售？,IBM特色销售方法论,购买流程销售流程销售辅助工具,可验证的成果&周而复始的销售流程,销售管理框架,分析进度检查后续行动,加快销售速度提高销售质量增加销售额,衡量整体销售进度的健康程度推动关键商机的进程推动并提升公司业务发展,销售管道管理能帮你回答这些问题.,销售管道中你现有的商机足够让你完成销售指标吗？销售管道中的商机都是真的吗？现有的商机距离完成销售指标还有多大的差距（GAP）？我要采取怎样的行动来缩短其中的差距（GAP）？,用SSM管理销售管道,从客户计划或其他渠道获悉的商机,根据客户业务发展方针，开展商机计划,客户表示有兴趣与IBM团队进一步合作,发现,确立,确认,有条件的一致,协助客户建立购买愿景,客户确认其所陈述的业务需求，并认可支持IBM与其关键决策者的沟通,阐明能力和价值,客户关键决策人和IBM团队统一在初步解决方案的基础上进一步合作,与客户一同开发解决方案,客户关键决策人有条件的批准所提议的解决方案,完成销售,客户和IBM团队签订合同,销售流程,可验证结果,销售管道,从发现到赢,赢,现有的商机能帮助我完成销售指标吗？,销售管道中你现有的商机足够让你完成销售指标吗？销售管道中的商机都是真的吗？现有的商机距离完成销售指标还有多大的差距（GAP）？我要采取怎样的行动来缩短其中的差距（GAP）？,缩小管道差距GAP可以采取的行动,推动商机进程,SSM正在改变我们的销售。,现今很多销售都在做：关注客户现有的I/T项目利用自己熟悉的资源，销售自己熟悉的解决方案用主管标准评估商机在销售流程中停滞不前,今后我们必须这样做：结合客户的业务发展方针挖掘商机，从而帮助客户实现关键的业务价值结合IBM团队的资源，销售整体解决方案用共同客观的标准评估商机，先计划，再实行在销售流程中，始终与客户的关键决策人站在一起,将业务合作伙伴整合到IBM的市场和销售流程中,评估业务环境与策略,1,细化业务策略与发展方针,2,确立需求,3,评估选项,4,选择解决方案选项,5,解决顾虑做出决定,6,实施解决方案并评估结果,7,理解客户业务与IT环境，建立关系,与客户探讨产生的商机,协助客户建立购买愿景,阐明IBM的能力并确认商机,与客户共同开发解决方案,完成交易,监控实施以确保满足期望,客户的采购流程,Provide Industry Market ResearchPartner Educatione-business CenficationPW Portal,Partner PlanGPI GlobalPartner Info,Business Partner ConnectionsGlobal Solutions Directory,PC/SGPI Product InfoProof-of-ConceptBenchmark DataSizing GuidesBeta CodeIntegrate eBids into PC/S,e-ConfigGPIFinancingBP ConnectionsCustomerReferencesServicesProposal Generate ToolTaloted ProposalsList Price Data Feeds,PromotionsSpecial BidsCustomer ReferencesBenonmarksIntegrate eCPC into PC/S,Technical SuportOustomer ReferencesPartner Plan,客户,BP销售,Partner World,PartnerPlanCo-MarketingPW LeadManagementBP EventsBP Connections,协同合作伙伴，达成业务共赢,扩大IBM和业务合作伙伴的交流与合作为开拓商机&增长收入，提供新的资源加速IBM和业务合作伙伴向电子商务转型的进程,联合战略项目,BPConnections,PWLead Mgmt.,AffiliateProgram,InteractiveSolutionsMktplace,未来还有更多。,千里之行，始于足下开始行动,未来的30天内为关键商机建立商机管理档案定时和你的销售经理对前五个关键商机做进度检查使用对应的销售辅导工具推动商机的进程针对销售管道中的关键商机，尽快推动上级的确认使用Partner World portal未来的60-90天为新商机做商机评估持续推动销售管道中的所有商机分析你的销售管道为停滞不前的商机制定后续行动计划定时和你的销售经理对前十个商机做进度检查运用销售辅助工具通过鉴定，向电子商务转型,谢谢请提出宝贵建议！,