第15讲：分公司和子公司的绩效考核ppt课件.ppt

分公司和子公司的考核,一、分（子）公司考核中存在的问题,1.过于注重财务指标考核 传统的分（子）公司考核以财务指标考核为主，以财务绩效代表经营绩效，忽视非财务绩效信息对于管控的重要性。以财务指标为主体的考核体系存在缺陷。,一、分（子）公司考核中存在的问题,（1）公司总部与分（子）公司，尤其是母子公司之间，可能采取不同的会计方法，因而削弱了财务报表信息的可比性。（2）分（子）公司的考核结果往往与分（子）公司经营者利益挂钩，因而经营者可能采取报表粉饰手段，使考核结果严重失真。（2）财务指标考核体系过多地关注过去的绩效，而忽略对未来发展能力的考核，可能导致经营者采取短期经营行为，削弱企业长远利益，不利于企业绩效的持续改进和提升。（3）财务考核是事后考核，只能反映分（子）公司前期生产经营状况，无法揭示绩效提升或下降的原因，不利于公司总部的战略决策。,一、分（子）公司考核中存在的问题,2.考核指标值的制定带有主观性 指标值的制定对总部和分（子）公司来说都是个困难的过程。一般而言，总部并不确定分（子）公司的业绩潜力究竟怎样，只能每年不断地提高业绩标准，以期尽可能地挖掘分（子）公司的潜力。相反，分（子）公司经营者为了给自己留有持续改善和免责的余地，倾向于找出各种理由要求总部降低业绩标准。因此，这是一个博弈过程。在实践中，总部的谈判力量通常取决于其对分（子）公司的了解程度。,一、分（子）公司考核中存在的问题,3.各分（子）公司考核指标缺乏针对性 为统一管理和简化考核体系设计，很多企业对分（子）公司的考核采取统一的考核指标和标准，考核指标没有体现各个分（子）公司的差别和特点，致使考核针对性差。,二、分（子）公司考核应注意的问题,1.根据管控目的和管控模式确定考核方式 在不同的管控模式下，公司总部对分（子）公司的考核方法和侧重点应有所不同：（1）分权管控模式 在分权管控模式下，分（子）公司自主管理和控制公司的生产运营，公司总部给子分（子）公司较大的决策权和自主权，只对其采用结果控制，以充分调动其积极性。因此，在这种管控模式下，考核的重点应放在结果指标上。,二、分（子）公司考核应注意的问题,（2）集权管控模式 在集权管控模式下，公司总部对分（子）公司的考核具有完全控制和绝对控制权，其目的是完全控制分（子）公司的运营以确保公司战略有效实施。集权管控模式是一种重视过程的管控模式，即公司总部对分（子）公司的整个运营流程进行全盘掌控。因此，这种模式下，应兼顾过程考核与结果考核。,二、分（子）公司考核应注意的问题,2.合理确定考核指标值（1）协商定标准 在公司总部对分（子）公司进行充分调研的基础上，结合上年度工作业绩情况和本年度市场预测，与分（子）公司协商，合理确定分（子）公司考核的指标值。公司总部应设专人对分（子）公司的市场趋势和发展规划进行跟踪。这样不仅有利于指标值的合理制定，而且有助于加强对分（子）公司经营与发展的指导和监控。,二、分（子）公司考核应注意的问题,（2）联合利润法 在年初时，由公司总部和分（子）公司各提出一个认为合适的指标值，然后进行算术平均，作为当期考核指标值，也可利用分（子）公司的自报数乘以80%作为上级的要求基数进行简单算术平均，形成指标值。当年终实际完成数超过年初自报数时，对少报部分收取5成罚金，当年完成的指标值超过考核指标值，则利润完成超额部分的70%归分（子）公司所有。,二、分（子）公司考核应注意的问题,3.指标体系应有针对性 公司总部对各分（子）公司的考核指标体系应有针对性，不宜搞通用模式，考核指标应体现差别性原则，即考核指标的设置应体现各分（子）公司的特点，明确各分（子）公司的发展定位，并引导其核心竞争力的发展方向。,二、分（子）公司考核应注意的问题,4.建立绩效监控机制（1）日常报表制度。要求分（子）公司定期上报相关指标的数据资料，以报表形式向总部汇报，以便获取绩效信息，有效衡量分（子）公司的绩效水平。（2）总部领导巡视制度。总部领导或其代表定期、不定期对各分（子）公司进行巡视，与分（子）公司经营层沟通，重点了解各分（子）公司经营者的工作计划和指标进展情况。（3）定期述职制度。分（子）公司经营者定期到总部述职，向总部高层和相关部门负责人汇报业绩状况和下一步的工作计划，并接受质询。,二、分（子）公司考核应注意的问题,5.考核结果与薪酬分配 分（子）公司考核结果在薪酬分配方面的应用可分为两种方式：（1）用于分（子）公司经营者的薪酬分配 这种方式是将分（子）公司的考核成绩与分（子）公司经营者的绩效工资或奖金挂钩，可参见本书第6章第一节。,二、分（子）公司考核应注意的问题,（2）用于分（子）公司的薪酬分配。分为两种形式：与分（子）公司的工资总额挂钩。这种方式是将分（子）公司的考核成绩与该公司的工资总额进行挂钩，实现对分（子）公司的激励和对工资总额的有效控制。与分（子）公司的奖金分配挂钩。这种方式可在案例一中得到体现。案例一将利润与年终奖挂钩，即利润奖励=实际利润奖励比例，有效实现对分（子）公司的激励。,二、分（子）公司考核应注意的问题,以下为某子公司的挂钩办法：Q=Q0+P（1+2+3）式中 Q当年可提取计入成本的工资总额提取数；Q0基础工资总额，Q。=0.8P；P本年度工资总额基数；1销售收入完成系数；2利润完成系数；3流动资金周转率（或净资产收益率）系数；修正值，是根据市场情况及其他不可测因素，对计算值进行的补充调整。,案例1：某分公司考核方案摘要,一、总体思路 方案将各分公司定位于利润中心、管理中心，把公司的战略目标分解为各分公司年度及季（月）度目标，进而对KPI的完成情况进行季度考核。根据考核的结果对各分公司总经理进行季度激励。如分公司有临时重要任务，总公司将对分公司进行附加专项考核。,案例1：某分公司考核方案摘要,二、考核目标 通过对各分公司考核进行有效控制，推进公司战略目标的实现；通过规范化的业绩目标的设定、沟通、考核及反馈，促进各分公司工作方法和绩效的提升；将分公司高管收入与分公司业绩目标挂钩，实施有效激励，对分公司所有员工年终实施有效激励。,案例1：某分公司考核方案摘要,三 考核内容（指标）（见表）,案例1：某分公司考核方案摘要,四、年终考核 1.各分公司年终奖的核算 每年年终，根据全年的季度考核结果及税后毛利完成情况，对各分公司年度完成目标情况进行考核，根据考核结果进行奖金分配。2.各分公司年终奖具体分配 各分公司依据公司相关规定，提出年终奖金具体分配方法及比例，总公司核准后执行。,案例2：某分（子）公司考核方案摘要,为有效激励分（子）公司管理者，推动分（子）公司的持续发展及规模效益增长，逐步规范内部管理，某集团公司制定了分（子）公司业绩考核方案。,案例2：某分（子）公司考核方案摘要,一、考核指标体系（见表）在此基础上，设立基准指标，作为绩效考核体系主体的基础，具有“一票否决权”，具体包括重大质量事故、重大安全事故和重大客户投诉。,案例2：某分（子）公司考核方案摘要,二、考核操作（一）考核责任划分 考核者：股份公司总经理或主管副总。在绩效考核过程中，考核者除考核外，还有指导、帮助、激励被考核者的责任和权利。归口管理部门：企业管理部。负责组织绩效考核的实施，汇总整理绩效考核结果，并负责绩效申诉的组织处理。信息提供部门：财务部、企业管理部、人力资源部、工会。考核结果审核者：股份公司绩效考核领导小组（股份公司副总以上组成）。,案例2：某分（子）公司考核方案摘要,（二）考核周期及考核内容 季度考核：主营业务收入、净利润指标。半年考核：主营业务收入、净利润指标和管理体系规范性指标。年终考核：全部指标。,案例3：某公司直属单位考核办法摘要,一、考核内容 1.公司根据各单位营运管理范围和业务特点，确定各单位考核指标及考核指标目标值。2.考核内容由经营类指标、安全类指标、精神文明与党风廉政建设类指标、优质服务类指标、生产运行类指标、电网规划建设类指标、员工发展与成长类指标共七类组成。3.各类绩效考核内容计分标准均采用百分制，分别按各分类考核办法的具体规定组织实施。,案例3：某公司直属单位考核办法摘要,二、绩效考核的管理 1.公司成立绩效考核管理领导小组，作为考核的最高管理机构，负责绩效考核办法审定、考核结果审定、审议形成被考核人申诉反馈意见，以及决定其他公司考核管理过程中遇到的特殊、重大问题。公司绩效考核管理领导小组组长由公司领导组成，小组成员包括总经理工作部、思想政治工作部、综合计划部、战略规划部、人力资源部、财务部、基建部、生产技术部、安全监察部、营销部、农电工作部、电力调度（交易）中心、审计部、监察部、科技信息部、保卫部、工会、行政管理中心等有关部门的负责人。,案例3：某公司直属单位考核办法摘要,2.公司绩效考核管理领导小组下设绩效考核管理办公室，在绩效考核管理领导小组的领导下开展工作，负责考核办法的拟定、考核指标的选定、考核目标值的确定、绩效考核的实施管理等工作。办公室设在人力资源部，办公室主任由人力资源部主任担任。办公室成员：总经理工作部、思想政治工作部、综合计划部、战略规划部、人力资源部、财务部、基建部、生产技术部、安全监察部、营销部、农电工作部、电力调度（交易）中心、审计部、监察部、科技信息部、保卫部、工会、行政管理中心等有关部门的人员组成。,案例3：某公司直属单位考核办法摘要,3.综合计划部是经营类指标考核的责任部门，主要负责制定考核办法，提出考核意见，上报指标考核结果，营销部、财务部是其考核的配合部门。4.安全监察部、科技信息部是安全类指标考核的责任部门，主要负责制定考核办法，提出考核意见，上报指标考核结果。行政管理中心、保卫部、生产技术部、基建部、营销部、农电工作部和电力调度（交易）中心是其考核的配合部门。5.思想政治工作部是精神文明与党风廉政建设类指标考核的责任部门，主要负责制定考核办法，提出考核意见，上报指标考核结果。监察部、人力资源部、保卫部、行政管理中心和工会是其考核的配合部门。,案例3：某公司直属单位考核办法摘要,6.营销部是优质服务类指标考核的责任部门，主要负责制定考核办法，提出考核意见，上报指标考核结果。生产技术部、监察部和客户服务中心是其考核的配合部门或单位。7.生产技术部是生产运行类指标考核的责任部门，主要负责制定考核办法，提出考核意见，上报指标考核结果。电力凋度（交埸）中心、营销部和客户服务中心是其考核的配合部门。8.基建部和战略规划部是电网规划建设类指标考核的责任部门，主要负责制定考核办法，提出考核意见，上报指标考核结果。,案例3：某公司直属单位考核办法摘要,9.人力资源部是员工发展与成长类指标考核的责任部门，主要负责制定考核办法，提出考核意见，卡报指标考核结果。思想政治工作部、工会是其考核的配合部门。10.人力资源部是绩效考核工作的归口管理部门，主要负责制定企业考核管理办法，协调考核管理工作，汇总考核指标目标值和考核意见等，并负责实施考核兑现管理。,案例3：某公司直属单位考核办法摘要,三、绩效考核的实施 1.按照各单位的业务特点，设定考核指标体系权重表。其中，信息安全类考核内容占全部考核权重为2%，电网规划前期类考核内容占全部考核权重为1%。,案例3：某公司直属单位考核办法摘要,2.直属单位考核得分计算公式为：S=AKl+BK2+C3+D4+EK5+FK6+G7 其中：S为单位的考核总得分；A为经营类指标考核得分，B为安全类指标考核得分，C为精神文明与党风廉政建设类指标考核得分，D为优质服务类指标考核得分，E为生产运行类考核指标得分，F为电网规划建设类指标考核得分，C为员工发展与成长类指标考核得分；Kl为经营类指标考核权重值，K2为安全类指标考核权重值，3为精神文明与党风廉政建没类指标考核权重值，4为优质服务类指标考核权重值，K5为生产运行类指标考核权重值，K6为电网规划建设类指标考核权重值，7为员工发展与成长类指标考核权重值。考核得分和考核权重值分别用百分数表示，并保留三位小数。考核得分=按照各考核内容考核期实际评分/100。,案例4：某分公司绩效考核办法摘要,为保障公司年度工作重点，全面实现公司预算目标，促进公司有效发展，综合评价地州市分公司经营管理水平，特制定本办法。,案例4：某分公司绩效考核办法摘要,一、考核指标体系 考核指标体系分为预算完成指标、竞争力指标和激励约束指标三部分。预算完成指标权重为60%（月度为63%），竞争力指标权重为40%（月度为37%），激励约束指标不设权重，直接从总分中加减。具体见2010年综合绩效考核指标体系表。地州市分公司综合绩效考核得分=预算完成考核得分+竞争力考核得分+激励约束考核得分。,案例4：某分公司绩效考核办法摘要,2010年综合绩效考核指标体系表,案例4：某分公司绩效考核办法摘要,案例4：某分公司绩效考核办法摘要,二、绩效目标与考核周期 1.公司管理层与各地州市公司负责人签署年度经营业绩责任书中明确的主要绩效目标。2.考核周期从每年1-12月，对绩效目标的执行情况按月考核。考核结果在次月15日前向各地州市分公司通报。每月12日前区公司各考核责任部门按照考核分工及时提报对地州市分公司的考核数据，由企业发展部发布考核通报。,案例4：某分公司绩效考核办法摘要,三、考核分工 1.预算完成考核 效益类指标由财务部负责，重点业务指标由市场部负责。2.竞争力考核 客户综合感知指标由客户服务部负责，收入/利润贡献度指标、EVA同比改善指标由财务部负责，网络支撑质量指标分别由网络公司运行维护部、网络建设部负责。3.激励约束考核 业务发展质量指标由市场部负责，控制类指标由区公司各相关部门负责。,案例点评,分（子）公司的绩效考核是公司总部对分（子）公司一定时期内的资产运营、财务效益、市场拓展、发展潜力等进行综合评价，并对分（子）公司及其经营者进行激励，从而改进和提升绩效的过程。如何对分（子）公司进行全面、准确、公平的考核，实现公司总部对分（子）公司的有效管控，提升分（子）公司的绩效水平，最大限度地发挥其现有能力和潜力，使分（子）公司与总公司的利益协调均衡，确保公司整体战略的实现，是对分（子）公司考核需关注的问题。,案例点评,本节选取4个分（子）公司考核的案例:案例二为分公司和子公司考核；案例一、四为分公司考核；案例三中的直属单位较复杂，有的不属于分（子）公司。案例的选取体现了分（子）公司考核的差异性，同时也体现了分（子）公司考核的现行模式和特点。,案例点评,（一）考核指标体系的模式 分（子）公司考核体系设计的一个重要问题是考核指标的设置。分（子）公司指标体系的设置有以下两种模式；1.财务指标模式 财务指标模式，顾名思义，是指公司总部将财务指标作为衡量分（子）公司绩效水平的唯一因素，仅对分（子）公司的绩效结果进行控制，而不关注其绩效产出的过程。用于考核分（子）公司的财务指标主要包括收入、利润、净资产收益率、总资产报酬率、成本费用利润率、资产负债率、总资产周转率等。财务指标模式与财务管控模式有直接的、必然的联系。单纯的财务管控容易造成集团企业下的各分（子）公司各自为政的局面，不利于集团企业整体战略的实现。本节没有选取财务指标模式的案例。,案例点评,2.兼顾财务指标与非财务指标的综合模式 在综合模式下，公司总部对分（子）公司的考核兼顾财务指标与非财务指标，即兼顾过程控制和结果控制。财务指标用于反映分（子）公司整体经营情况，非财务指标用于考核分（子）公司资产经营及管理等其他多方面因素，是对财务指标的有效补充。财务指标与非财务指标的结合构成较为完善的分（子）公司考核体系。案例一对分公司的考核采取综合模式，考核指标涉及客户指标、经营指标、销售量指标、经营费用指标、财务指标、管理指标、责任事故指标等。考核指标和考核角度较为全面，能够有效实现对分公司的过程控制和结果控制。考核目标由公司战略目标分解而来，确保公司总部与分公司战略目标的一致，形成上下协同的向心力，有效实现对分公司的管控。,案例点评,案例二为集团公司对分（子）公司的考核，考核指标包括KPI、内部运作指标、满意度指标和周边绩效。本案例与案例一相比，将满意度指标和周边绩效列入分（子）公司的考核体系，使考核更具全面性。对满意度指标和周边绩效的考核使分（子）公司的管理水平和工作效率等得以体现。方案中设置“基准指标”，具有一票否决性，能够有效预防分（子）公司重大事故和投诉等情况的发生。此外，季度、半年和年终考核内容各不相同，季度考核财务指标，半年考核财务指标和管理指标，年终考核全部指标，这种方式在保证指标体系完整性的同时，考虑了各个考核周期的重点以及考核内容对于考核周期的适应性。案例三和案例四中的考核指标模式也属于综合模式，但与案例一、二有所不同，体现了各自行业的特点。案例三中的考核指标体系将平衡记分卡与传统的三项责任制考核（经营目标考核、安全生产考核、精神文明与党风廉政考核）相结合。,案例点评,（二）考核方式 对分（子）公司的考核方式有两种选择：一是由主管领导考核，指标归口部门提供信息；二是由指标归口部门考核，主管领导或考核小组（考核委员会）审核。案例二属于第一种方式，考核者是股份公司总经理或主管副总，财务部、企业管理部、人力资源部、工会是信息提供部门。案例三、案例四属于第二种方式。在案例三中，考核指标分为7类，每一类指标都规定了考核责任部门和配合部门，公司考核小组负责对考核结果进行审核。,案例点评,采用指标归口部门考核，需要有一个部门或机构负责组织和协调工作。以案例三为例，公司绩效考核管理领导小组下设绩效考核管理办公室，在绩效考核领导小组的领导下开展工作，负责绩效考核的实施管理等工作。无论是主管领导考核还是指标归口部门考核，都有其合理性。如果从主管领导在绩效管理中所应当承担的责任看，应当选择主管领导考核的方式，如果从对指标完成情况的熟悉程度和分担主管领导的工作负担方面考虑，指标归口部门更适合作为考核者。,案例点评,（三）考核工作的责任部门 分（子）公司考核工作的责任部门有两种选择：一是人力资源部，二是像企业管理部、发展规划部这样的部门。案例三中规定，人力资源部是考核工作的归口管理部门.案例二中规定，企业管理部是考核工作的归口管理部门.案例四中没有提到这一点，但从“企业发展部发布考核通报”这一点看，企业发展部应当是考核工作的责任部门。,