飞亚达平衡计分卡开发应用课件.ppt

,热烈欢迎浙江利豪控股集团祝总一行到公司参观指导！,热烈欢迎,飞亚达公司平衡计分卡的开发运用与管理,飞亚达公司,目录,目录一如何建立公司（部门）平衡计分卡二岗位平衡计分卡的开发三,一、如何建立公司（部门）平衡计分卡,一、如何建立公司（部门）平衡计分卡1战略图开发基础理念2飞亚,平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来,平衡计分卡,授权/个人目标我需要做什么,战略行动方案我们需要做什么?,使命我们为什么存在,价值观对我们最重要的是什么,愿景我们想成为什么,战略我们如何实现我们的愿景?,平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来树立战略目标开,平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标,指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系,愿景,结果,驱动,平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的,平衡计分卡蕴含因果逻辑关系,知识、技能、系统和工具,建立战略能力.,为客户带来独特的利益.,驱动财务结果.,实现愿景,装备我们的人员.,平衡计分卡蕴含因果逻辑关系财务结果内部能力客户受益建立战略能,何为“平衡”计分卡？,财务,非财务,何为“平衡”计分卡？财务非财务结果驱动长期短期内部外部,平衡计分卡包括的主要战略管理工具,平衡计分卡包括的主要战略管理工具,1.1 高层领导的决心 1.2 清楚描述变革目的 1.3 领导团队参与 1.4 明晰愿景和战略 1.5 理解新的管理方法1.6 确定项目经理,5.使战略成为持续性流程,3.围绕战略整合组织目标,3.1 确定总部角色3.2 公司与战略业务单位协同3.3 战略业务单位与支持部门协同 3.4 战略业务单位与外部合作伙伴协同3.5 与董事会协同,5.1 建立BSC报告体系 5.2 组织战略回顾会议 5.3 整合战略和计划/预算 5.4 与战略 链接的HR和 IT 计划 5.5 与战略链接的管理流程 5.6 与战略链接的知识共享 5.7 建立战略管理办公室,2.1 开发战略图2.2 建立平衡计分卡2.3 设立目标值2.4 行动计划的确定2.5 确定负责人,4.1 建立战略意识4.2 与个人目标链接4.3 与个人激励链接4.4 与能力发展链接,4.使战略成为每个人的工作,SFO战略中心型组织最佳实践,2.把战略转化为可操作的行动,1.通过领导力推进变革,战略中心型组织（SFO）第二项原则,1.1 高层领导的决心5.使战略成为持续性,战略图-描绘您的战略,战略图描述组织如何创造价值用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环,战略图-描绘您的战略战略图描述组织如何创造价值,战略图设计模板,财务角度,客户角度,内部角度,股东长期价值,生产力战略,成长战略,提高客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,新收入来源,学习和成长角度,人力资本（技能/知识/价值）战略能力：执行战略活动所需要的技能/才干/技术诀窍等能力,信息资本（系统/数据库/网络）：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力,组织资产,文化：执行战略所需要的共同使命/愿景和价值观,领导力：调动公司朝着战略发展的各种高素质领导的可获得性,团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享,协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致,客户价值定位,价格,质量,可用,选择,功能,服务,合作,品牌,产品/服务 特性,关系,形象,供应生产分销服务风险管理,运营管理,选择获取保留发展,客户管理,发现机会选择组合设计/开发上市,创新,环境安全和健康雇用社区,规章和社会,战略图设计模板财务角度客户角度内部角度股东长期价值生产力战略,财务业绩描绘了战略的有形结果,创新流程,客户管理流程,运营流程,社会和环境流程,长期股东价值,财务,客户,内部,学习和成长,战略化能力素质,战略化技术,领导和管理,氛围或行动,新的收入来源,增加客户价值,提高资产利用率,改善成本结构,客户价值定位,增加客户价值,产品领先,优异运作,做好公民,价格质量,时间特征,服务关系,品牌,客户价值定位定义了企业的差异化战略,内部流程描绘了如何执行战略,学习和成长描述了成功执行战略所需要的人力资本、IT资本、组织资本等无形资产,作为有力的沟通工具，战略图运用平衡计分卡框架描述组织价值创造的战略,因果关系定义了把无形资产转化为财务业绩的逻辑关系,什么是战略图?战略图描述了公司是如何创造价值的,财务业绩描绘了战略的有形结果创新流程客户管理流程运营流程社会,财务角度 期望的战略结果,赢利性企业的主要目标是创造持续增长的股东价值，意味着一种长期承诺。同时，企业必须展示出改善的短期业绩。短期结果往往是以牺牲一定的长期投资为代价来实现的。因此，描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。财务目标典型的与盈利性相关。公司通过两种基本方式创造价值：增长战略与生产力战略。企业通过各种途径创造收入的增长：销售新产品，加深现有客户关系，面向不同客户/市场，增加产品系列等等；生产力战略：以降低直接成本和间接成本来削减成本；或者有效的利用财务和实物资产，以减少支持既定业务量水平所需的营运和固定成本。,财务角度 期望的战略结果赢利性企业的主要目标是创造持续增,财务角度综述,原则：专注关键的结果指标“什么对股东是最重要的？”清晰的描述增长战略和生产力战略界定效率贡献的主要来源确认业务增长的主要来源需考虑的要点：明确企业为股东所创造的价值和所负的主要责任明确战略主导方向：坚持飞亚达表和亨吉利世界名表两条经营主线明确企业盈利的主要来源，收入与成本的匹配企业收入增长的动力来源：基于原有基础上的成长、新的业务机会所带来的增长机会更加有效地利用资本公司面临的主要财务风险,财务角度综述原则：,财务角度,客户角度,客户角度：战略的核心是创造一个持续的、差异化的价值定位,长期的股东价值生产力战略增长战略改善成本结构提高资产利用扩大,客户角度综述,原则：确认目标市场、客户群清晰描述如何为客户提供有别于竞争对手的差异化产品和服务专注关键的结果指标“什么对客户是最重要的？“突出目标市场、客户对业务的增长点描述如何为目标市场、客户提供增值服务建立在市场上最能体现价值的形象需考虑的要点：对目标客户价值定位基于不同的价值定位，如何有效满足客户需求在未来影响客户购买决策的因素将供应商作为客户,客户角度综述原则：,客户目标,股东目标,内部流程的目标,市场R&DJV/合作关系,创新流程,销售服务关系,客户管理流程,内部物流生产外部物流供应商关系,运作流程,健康安全环境社会,法规&社会,内部流程推进实现两个关键的企业战略要素：1）企业向客户传递的客户价值主张；2）为完成财务角度的要素，他们需要持续降低成本，提高效率，开拓新增长机会等。Kaplan/Norton将企业流程归类为4类：运营管理/客户管理/产品创新/法规与社会。他们建议企业根据自身的特点确定3-4个内部流程的主题，并且需要结合企业关键的客户目标，重点确定内部流程的主题。,客户目标股东目标内部流程的目标市场创新流程销售客户管理流程,内部流程角度综述,原则：专注企业价值链上最能推进财务角度和客户角度目标实现的环节寻定需要改进，并需要高层领导关注的几个主要领域专注那些对财务角度和客户角度目标形成障碍的领域有效的运用“主题”工具，抓住主要的分战略目标指导性要强，易于分解时能继续保持目标的重点需考虑的要点：为达到客户的目标，公司所应关注的核心业务流程为成功执行战略并战胜竞争者，公司在流程上必须胜出的重点公司一些关键内部流程在未来的3年内的改变，如何改变？公司业务部门对公司的价值贡献。在日常工作中所遇到的战略性跨部门合作问题。,内部流程角度综述原则：,学习与成长角度,学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；,学习与成长角度创新流程客户管理流程技能运营管理流程法规和社会,学习和成长角度综述,原则：专注能驱动长期目标的关键的人员能力目标和信息技术目标清晰确定企业对人员发展的承诺，并确定能驱动员工行为的行动规划确定整个企业都需要关注的几个学习/成长型目标，如市场敏感度，管理技能，人力资源的战略性工作等需考虑的要点：为了达到客户目标，管理人员与员工所应该具备的知识和技能为高效地实施内部关键的业务流程，管理人员与员工所应具备的知识和技能公司的企业文化，对该企业文化所持观点公司在组织能力方面所具备的促进企业长期发展的条件（如文化、领导力、知识分享和团队协作等）公司已经投入运行的软件系统信息系统对企业的经营目标的直接贡献,学习和成长角度综述原则：,目标是对行动的声明，明确了我们将如何实施战略目标是为了实现战略而确定的一系列相互关联的首要任务,目标范例,动词,形容词,名词,+,+,行动,描述,结果,打造世界一流水平的员工队伍,定义“战略目标”,目的,目标陈述,我们的成功依赖于我们持续开发新技能，工作新方法的能力。我们会积极开发我们的技能，获得必要的关键技能，保证我们的技术资源配置取得效益的最大化，工作任务的分配建立在详细计划和通过卓越的阿技能满足客户需求的基础上的。,目标是对行动的声明，明确了我们将如何实施战略目标范例动词形容,计分卡是战略要素组合的工具,计分卡是战略要素组合的工具角度目标指标目标值行动方案责任人财,选择衡量指标标准,战略沟通 战略目标：改进订单处理流程 衡量指标：订单响应速度？制造周期？交货周期？可量化很多看似不可量化的东西，其实也可能量化；如员工能力素质数据收集的难易程度更新频率是否可层层分解,Page 24,选择衡量指标标准战略沟通 Page 24,指标可采用多种形式,百分比%,指标的类型有多种，在选择类型时请兼顾优点与缺点,名次排序,评分等级,绝对值,指数,比率,指标可采用多种形式百分比%指标的类型有多种，在选择类型时请兼,行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距,行动方案实施进销存系统并在下年培训所有业务代表,行动方案目标在于消除绩效差距.,销售预测准确率,+-10%,指标,目标,实际,目标t,18,10,差距,衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展,衡量指标/目标值,目标提高产能利用率,战略目标明确了战略的组成部分,行动方案目标,行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距行动方案行动方案目标,K7-飞亚达品牌沟通方案,行动方案名称飞亚达品牌沟通方案所支撑的公司战略目标名称P9-,平衡计分卡的分解过程，确保了组织战略执行的纵向一致与横向协同,Top-down Design自上而下的规划,SBU平衡计分卡,部门平衡计分卡,集团公司平衡计分卡,Bottom-up execution自下而上的执行,岗位平衡计分卡,横向协同,横向协同,横向协同,平衡计分卡的分解过程，确保了组织战略执行的纵向一致与横向协,1战略图开发基础理念2飞亚达公司战略图开发,前期准备工作,1、用两年的时间、经过上下共三轮讨论确定公司的使命、愿景和价值观；2、观念的引进和理论学习；3、正式导入：与专业咨询公司合作。平衡计分卡启动会议；成立平衡计分卡项目领导小组；成立OSM战略管理办公室；配合OSM专人和兼职人员全程配合开发,前期准备工作 1、用两年的时间、经过上下共三轮讨论确,战略地图制定过程,飞亚达公司战略图,资讯输入,上级战略规划、计划,规划、计划、总结资料,资讯整合、分析与提炼,战略地图制定过程飞亚达公司战略图资讯输入上级战略规划、计划规,为股东创造回报,财务,生产力战略,愿景：塑造国际化品牌，成为全球化企业；成为中国第一名表连锁经营商业品牌,增长战略,提高资产利用率,主营业务快速发展,合理控制成本费用,客户,内部流程,学习与成长,组织资本,信息资本,人力资本,我的时刻 Its my time,提升飞亚达均价 三色堇其他品牌的增长,提高亨吉利平均单产亨吉利新店带来的增长,物业经营稳中有升,飞亚达表业库存飞亚达应收帐款亨吉利库存管理,提升飞亚达顾客满意度,飞亚达,高端品牌,时尚品牌,尊贵、优异的购物体验,首选名表消费场所成为顾客的秘书、朋友和顾问广泛认同的最优秀的名表零售商品牌,技术研发,提升飞亚达品牌形象,形成连锁网络,快速、健康拓展销售网络,客户关系管理,强化亨吉利品牌资源,吸引和保留VIP客户,提供网络资源支持,促进销售增长和品牌形象,提升亨吉利销售人员技能,提升技术研发和设计人员的能力,提升品牌策划人员的技能,完善以BSC为平台的战略管理系统,推行精益6西格玛,推行飞亚达企业文化,提升高管人员领导力,加强与优秀合作方的维护和拓展,提供相关战略主题工作的信息支持平台,制造,提高敏捷制造能力,生产管理质量标准化,合作并建立与优秀供应商关系,专业创新,典雅加时尚元素,时尚略偏前卫,与重点品牌的供应商良好的合作关系,艺术文化,了解目标顾客需求,培育核心技术专长,提升设计大赛的国际交流平台,加速研发新产品,创建和抢占高端渠道,开拓海外市场,加强品牌推广,为股东创造回报财务生产力战略 愿景：塑造国际化品牌，成为,目录,目录一如何建立公司（部门）平衡计分卡二岗位平衡计分卡的开发三,二、岗位平衡计分卡的开发,二、岗位平衡计分卡的开发1岗位平衡计分卡开发的原则2岗位平衡,1.1 高层领导的决心 1.2 清楚描述变革目的 1.3 领导团队参与 1.4 明晰愿景和战略 1.5 理解新的管理方法1.6 确定项目经理,5.使战略成为持续性流程,3.围绕战略整合组织目标,3.1 确定总部角色3.2 公司与战略业务单位协同3.3 战略业务单位与支持部门协同 3.4 战略业务单位与外部合作伙伴协同3.5 与董事会协同,5.1 建立BSC报告体系 5.2 组织战略回顾会议 5.3 整合战略和计划/预算 5.4 与战略 链接的HR和 IT 计划 5.5 与战略链接的管理流程 5.6 与战略链接的知识共享 5.7 建立战略管理办公室,2.1 开发战略图2.2 建立平衡计分卡2.3 设立目标值2.4 行动计划的确定2.5 确定负责人,4.1 建立战略意识4.2 与个人目标链接4.3 与个人激励链接4.4 与能力发展链接,4.使战略成为每个人的工作,SFO战略中心型组织最佳实践,2.把战略转化为可操作的行动,1.通过领导力推进变革,战略中心型组织（SFO）第四项原则,1.1 高层领导的决心5.使战略成为持续性,平衡计分卡的分解过程，确保了组织战略执行的纵向一致与横向协同,Top-down Design自上而下的规划,SBU平衡计分卡,职能部门平衡计分卡,集团公司平衡计分卡,Bottom-up execution自下而上的执行,岗位计分卡,横向协同,横向协同,横向协同,平衡计分卡的分解过程，确保了组织战略执行的纵向一致与横向协同,使战略成为每个人的工作,营造战略变革的氛围,确保每个人都对战略有足够的认识(您无法执行您都不理解的事情),取保每个人都知道他在整个战略中扮演的角色,强化组织期望的行为与对战略的认知度,创造战略认同,协同个人目标,协同激励机制,1,2,3,使战略成为每个人的工作营造战略变革的氛围确保每个人都对战略有,将公司目标变成每一位员工的日常工作,将公司目标变成每一位员工的日常工作公司总经理分管副总部长科长,建立个人指标的几个标准,标准1:直观 个人的指标必须支持业务部门或职能部门的目标标准2:链接 链接个人目标与企业运营实际标准3:平衡 每一个角度都尽量有一个目标和指标标准 4:聚焦 不能超过7个指标,建立个人指标的几个标准标准1:直观 个人的指标必须支持,个人的目标必须支持组织中上一级的指标,客户保留率,生产一次合格率生产计划完成率,生产线利用率生产计划完成率,交货及时率,客户角度范例,财务范例,运营利润,可变成本超支的管理费用,废品率人均劳动生产率,客户满意度,可变成本期间费用,运营利润,废品率,缺席率设备利用率,标准1:直观个人的指标必须支持业务部门或职能部门的目标,个人的目标必须支持组织中上一级的指标客户保留率生产一次合格率,优化产品成本Cost Effective Production,充分有效的利用资产Efficient and fullyutilized assets,基建投资最小化Minimize CapitalOutlays,周转最优化OptimizeUp-Time,减少周转率Reduce Turnarounds,发现瓶颈Find Bottlenecks,问题诊断技能Problem DiagnosisSkills,创新品牌Brand of Innovative,双赢利关系（批发商）Mutually profitable relationship(wholesaler),财务Financial,客户Customer,营运利润率Increase Operating Margin,内部流程Internal,超前的产品开发Proactive product development,标准2:链接 链接个人目标与企业内部运营,计划服务Schedule Service,建立计划Build Plan,平衡计分卡Balanced Scorecard,绩效模型Performance Model,维护计划Maintenance Plan,完成维护Perform Maintenance,优化产品成本充分有效的利用资产Efficient and f,减少停工成本,下一道工序对工作绩效的等级评定,设备的利用率坚持定期的维护,参加故障诊断培训,机器操作员#452个人指标,标准3:保持平衡,财务指标对您内部角度的目标的影响如何？,谁是你的内部客户？你怎么知道你是否提供了他们所需的成果,减少停工成本下一道工序对设备的利用率参加故障诊断培训机,标准4：聚焦,应该是：而非这样,废品率Scrap Rate出席率Attendance工厂投资回报率Plant ROI,工作完成表现率Job Performance Rating 工厂总体客户满意度Overall Plant Customer Satisfaction工作小组表现满意度Satisfaction With Work Team Performance,机器利用率Machine Utilization坚持定期维护Adherence to Regularly Scheduled Maintenance参加质量流程会议Quality Circle Meetings Attended等等etc.,参加问题诊断培训Problem Diagnosis Training Attended使用不同机器的交叉培训Cross-training on Various Machines建立参加工作会议的氛围Climate for Action Meetings Attended等等etc.,机器操作员#452个人指标,标准4：聚焦应该是：而非这样 废品率Scra,部门平衡计分卡与部门(经理)考核,部门/业务单位战略图和平衡计分卡可作为公司对部门绩效评价的主要依据。部门绩效考核指标的设定可由人力资源部每年初从部门平衡计分卡的指标和行动方案中挑选出一些作为考核项，经公司OSM初审，公司高管层审定后作为考核标准。平衡计分卡中的指标可以分为以下三类用途（如下表示例所示）：考核指标，用于部门绩效的季度/年度考评；管理内控指标，主要用于部门内部的季度平衡计分卡管理分析和控制，其本身由于指标数据的来源以及出于部门管理分析和评估的需要，可能并不适合作考核指标，而且也不需要做考核指标；观测指标，这类指标目前由于缺乏明确的数据流程、缺乏相应的目标值设立标准等原因造成目前使用不够成熟，可以先观测一段时间，等成熟后再作为考核指标。,部门平衡计分卡与部门(经理)考核部门/业务单位战略图和平衡计,举例-部门绩效考核指标,一般而言，部门经理的绩效考核指标与部门考核指标保持一致,举例-部门绩效考核指标一般而言，部门经理的绩效考核指标与部门,举例-部门绩效考核打分方式,各项指标的评价结果输出为A、B、C或D，设定A（五角星）为120分，B（绿灯）为100分，C（黄灯）为80分，D（红灯）为60分，则部门所有考核指标评价结果的加权即为部门绩效指标的总体评价分(P)：P(考核指标评分指标权重),举例-部门绩效考核打分方式各项指标的评价结果输出为A、B、C,示例,亨吉利万象城店领班岗位计分卡,示例亨吉利万象城店领班岗位计分卡,岗位平衡计分卡开发注意事项人员开发岗位计分卡时，最好是部门经理和岗位员工共同参加内容要充分结合岗位工作计划要注意平衡全面和重点的关系全面是指计分卡不应该漏掉本岗位关键的职能和重要的工作目标重点是指计分卡应该突出关键和重要的工作，而不是面面俱到注意从两个纬度来开发目标和指标逐一考虑如何支撑部门的目标和指标考虑本岗位的主要职能和当年工作重点,岗位平衡计分卡开发注意事项,步骤一：部门BSC往岗位分解的建议,部门平衡计分卡与部门员工绩效的关联部门员工绩效指标设定的原则：共同为了完成部门的平衡计分卡目标，而非简单为了考核对照部门在本年度内要达成的一些指标和行动方案，部门经理和部门内部每个员工进行沟通和讨论，将这些指标和行动方案落实到每个员工身上，从而形成员工的绩效考核在指标设定方面，建议如果此指标是某一个岗位单独完成，那么可以将这个指标具体落实到这个岗位；如果某一项指标是由几个岗位共同协作完成，而且很难区分之间分工的界面，那就这几个岗位共同来承担此指标的完成，俗称“背指标”。在行动方案落实方面，建议如果一项行动方案是某一个岗位独立完成的，那么可以将这个行动方案具体落实到这个岗位。如果一项行动方案是部门综合性的行动方案，这项行动方案可以统一由部门经理来承担；但具体执行的时候，是由部门经理与某些相关岗位共同完成。,步骤一：部门BSC往岗位分解的建议部门平衡计分卡与部门员工绩,步骤二：结合岗位职责的岗位独有目标,开发时可以列出岗位的主要工作内容（如下例所示）：一服务管理1.1 提升服务的亲和力1.落实服务规范二 营销管理2.完成生产任务2.提升营销能力2.落实营销规范三业务管理3.提升业务能力3.落实业务文件规范,指导原则：开发岗位独有目标时应该以该岗位的主要工作入手，当员工列出该岗位的主要工作之后，会发现其中主要的工作目标与步骤一中所确定的相关部门目标重合。没有重合的其他的主要工作目标也应该纳入岗位计分卡中，虽然这些目标没有在部门的平衡计分卡中出现，但是对于该岗位而言，这些工作是重要的。,步骤二：结合岗位职责的岗位独有目标开发时可以列出岗位的主要工,步骤三：完善岗位计分卡模板填写,平衡计分卡指标开发完之后，为了便于对管理，还要完善相应的模板，内容包括目标值，指标定义/计算公式，跟踪频率，数据来源等，其中目标值的设置应该在部门平衡计分卡的目标值确定之后经由岗位员工提出，部门经理审批通过。以下是岗位平衡计分卡指标模板：,步骤三：完善岗位计分卡模板填写平衡计分卡指标开发完之后，为了,目录,目录一如何建立公司（部门）平衡计分卡二岗位平衡计分卡的开发三,提要,提要(一)、飞亚达OSM(战略管理办公室)设计,飞亚达集团,业务单元,集团OSM办公室OSM主任：1位。BSC专员：8名。包括一个专人，其余由财审部、人力资源部以及下属业务单元的OSM工作组组长兼任,业务单元OSM工作组OSM组长：1位BSC专员：1-3名由各业务单元相关部门人员兼任,部门BSC经理:1名,由部门经理兼任部门BSC专员1名，由本部门员工兼任,飞亚达集团OSM组织,总部部门,部门BSC经理:1名，由部门经理兼任部门BSC专员1名，由本部门员工兼任,业务单元下属部门,飞亚达集团业务单元集团OSM办公室业务单元OSM工作组部门B,战略管理办公室 角色与职责,1,2,战略回顾 安排战略管理回顾和学习会议的时间表,3,组织协同 确保所有业务单元和职能部门与战略协同,OSM职责,计分卡管理 设计并报告平衡计分卡指标,战略管理办公室 角色与职责12战略回顾 安排战略管理,OSM应和其它部门的职责进行整合,OSM可以负责,OSM应当负责,Q1,Q2,Q3,Q4,今年,战略更新愿景阐述更新战略规划,财务资源整合预算行动方案,人力资源整合个人目标激励个人发展,战略图/平衡计分卡更新,战略回顾,行动方案管理,最佳实践共享,1,2,4,5,7,8,9,战略传达,6,协调组织更新公司角色定位整合公司-分子公司整合分子公司-职能部门整合公司-董事会,3,HR,CFO,CKO,*,*,*,战略管理办公室通常担负的角色与职责,OSM应和其它部门的职责进行整合OSM可以负责OSM应当负责,飞亚达OSM职责说明-1,战略规划更新组织修订集团整体战略集团战略图与计分卡更新更新飞,飞亚达OSM职责说明-2,计划/预算的链接协助将行动方案预算（战略性预算）纳入集团整体,飞亚达OSM职责说明-3,飞亚达OSM职责说明-3战略回顾编制集团平衡计分卡报告最,目录,目录(二)、飞亚达战略管理流程,集团与业务单元战略规划更新,集团战略图及计分卡更新,业务单元战略图及计分卡更新,总部部门战略图及计分卡更新,集团预算编制,更新岗位计分卡,季度报告,子流程1,子流程2,子流程3,子流程4,季度报告,季度报告,季度报告,飞亚达集团平衡计分卡年度战略管理时间表,战略管理流程9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7,飞亚达集团高管层,飞亚达集团OSM,业务单元,子流程1-战略规划更新流程,启动集团战略规划更新,各业务单元更新战略规划,各业务单元战略规划定稿,讨论审定,汇总更新、编制集团的战略规划,讨论审定,集团的战略规划/战略图更新定稿,1,2,3,4,5,6,7,1,2,3,4,5,6,7,飞亚达集团高管层飞亚达集团OSM业务单元子流程1-战略规划,飞亚达集团高管层,飞亚达集团OSM,业务单元,子流程1-战略规划更新流程-说明,启动集团战略规划更新,各业务单元更新战略规划,各业务单元战略规划定稿,讨论审定,汇总更新、编制集团的战略规划,讨论审定,集团的战略规划/战略图更新定稿,1,2,3,4,5,6,7,流程说明,1 启动集团战略规划更新集团OSM与每年9月1日启动集团战略规划的更新流程。2 各业务单元更新战略规划各业务单元OSM根据公司内外部环境分析和公司以前战略执行情况，更新业务单元的战略规划。3 讨论审定集团高层讨论并确认各业务单元更新后的战略规划。4 各业务单元战略规划定稿各业务单元OSM根据集团高管层的讨论审定，在集团OSM配合下，形成业务单元的年度战略规划定稿。5 汇总更新、编制集团的战略规划集团OSM汇总各业务单元更新后的战略规划，并推进总部职能部门更新职能战略，汇总并编制集团的战略规划。6 讨论审定高管层上讨论并确认集团更新后的战略规划，并取得集团高层对集团战略规划的一致和认可。7 集团的战略规划/战略图更新定稿集团OSM在每年10月15日之前，根据集团更新过的战略规划，对集团现有的战略图进行相应的调整和改进。,飞亚达集团高管层飞亚达集团OSM业务单元子流程1-战略规划,飞亚达高管层,集团OSM,业务单元,子流程2-平衡计分卡更新流程,总部部门,集团平衡计分卡更新,讨论审定,部门战略图和平衡计分卡更新,初步审议,汇总业务单元和部门BSC,讨论审定,下发业务单元和部门BSC,1,2,3,4,5,6,7,8,1,2,3,4,5,6,7,8,9,9,更新业务单元战略图和平衡计分卡,集团平衡计分卡定稿,确定业务单元年度经营目标书,10,10,飞亚达高管层集团OSM业务单元子流程2-平衡计分卡更新流程,子流程2-平衡计分卡更新流程-说明,流程说明,1 集团平衡计分卡更新集团OSM根据集团战略图更新集团平衡计分卡，包括衡量指标、目标值和行动方案。2 更新业务单元战略图和平衡计分卡各业务单元OSM根据通过高管层审定的战略规划，更新业务单元的战略图和平衡计分卡。3 讨论审定高管层上讨论并确认更新后的集团平衡计分卡。4 集团平衡计分卡定稿集团OSM在每年11月30日之前，根据高管层讨论建议，形成集团平衡计分卡定稿。5 部门战略图和平衡计分卡更新各部门根据更新后的集团战略图和平衡计分卡，并结合部门以前战略执行的情况分析，在集团OSM的配合下完成部门战略图和平衡计分卡的更新。6 初步审议集团OSM初步审议各业务单元和部门的战略图与平衡计分卡，并根据实际情况提出修改意见。7 汇总业务单元和部门BSC集团OSM汇总各业务单元和部门的战略图与平衡计分卡。,飞亚达高管层,集团OSM,业务单元,总部部门,集团平衡计分卡更新,讨论审定,部门战略图和平衡计分卡更新,初步审议,汇总业务单元和部门BSC,讨论审定,下发业务单元和部门BSC,1,2,3,4,5,6,7,8,9,更新业务单元战略图和平衡计分卡,集团平衡计分卡定稿,确定业务单元年度经营目标书,10,子流程2-平衡计分卡更新流程-说明流程说明1 集团平衡计分,子流程2-平衡计分卡更新流程-说明,流程说明,8 讨论审定高管层会议上讨论并确定集团OSM汇总的各业务单元和部门的战略图与平衡计分卡。9 下发业务单元和部门BSC集团OSM根据高管层BSC审定会议纪要，在每年12月31日之前，将各业务单元/总部部门BSC定稿下发至各单位。10 确定业务单元年度经营目标初稿集团OSM根据各业务单元BSC定稿，拟定并确定各业务单元年度经营目标书。,飞亚达高管层,集团OSM,业务单元,总部部门,集团平衡计分卡更新,讨论审定,部门战略图和平衡计分卡更新,初步审议,汇总业务单元和部门BSC,讨论审定,下发业务单元和部门BSC,1,2,3,4,5,6,7,8,9,更新业务单元战略图和平衡计分卡,集团平衡计分卡定稿,确定业务单元年度经营目标书,10,子流程2-平衡计分卡更新流程-说明流程说明8 讨论审定飞亚,子流程3-人力资本协同-岗位计分卡绩效指标的更新-说明,流程说明,10 确定部门员工绩效考核总部各部门根据部门BSC定稿，在集团人力资源部协助下，提出部门员工绩效指标建议初稿。11 备案每年2月1日之前，集团人力资源部汇总各部门员工绩效指标，并备案。,飞亚达高管层,集团OSM,人力资源部,业务单元,业务单元/总部部门BSC 确定,讨论审定,确定集团副总绩效指标,总部部门,确定部门经理绩效指标,发布,讨论审定,发布,初审,讨论审定,下发部门经理指标,确定部门员工绩效考核,1,2,4,5,5,7,8,9,10,确定业务单元高管人员绩效指标,初审,13,备案,14,15,11,11,初审,3,子流程3-人力资本协同-岗位计分卡绩效指标的更新-说明流程说,子流程4-平衡计分卡季度回顾,流程说明,1 制定BSC季度报告季度后第一个月10号前，各业务单元OSM根据公司BSC运行结果编制业务单元BSC季度报告并发送给集团OSM。2 集团平衡计分卡季度数据收集季度后第一个月7日前，各部门收集指标数据并填写指标数据收集表。3 跟进BSC数据集团OSM跟进各部门数据收集情况，并形成季度集团BSC指标数据汇总。4 分析季度平衡计分卡指标和行动方案各指标和行动方案责任人分析指标与行动方案完成情况，并将分析模板抄送集团OSM。5 汇总集团BSC报告集团OSM汇总集团BSC季度报告，并发送给各主题报告人进行确认。6 确认各主题报告材料各主题报告人对分析材料进行确认。7 制定本部门季度BSC报告总部部门制定各部门季度BSC3+X报告，主要包括部门战略图，平衡计分卡，部门战略目标状态显示表，以及部门一些需要汇报的关键指标与行动方案。,飞亚达高管层,集团OSM,总部其他部门,人力资源部,业务单元,跟进BSC数据,分析季度平衡计分卡指标和行动方案,汇总集团BSC报告,制定BSC季度报告,集团BSC季度回顾会,部门BSC季度执行总结会,整理会议下一步改进事项,1,3,4,5,9,10,主题报告人,确认各主题报告材料,6,业务单元BSC季度回顾会,制定本部门季度BSC报告,8,7,集团平衡计分卡季度数据收集,2,OSM与各部门和业务单元的改进事项沟通,跟进改进事项的进展情况,11,12,13,季度考核,14,子流程4-平衡计分卡季度回顾流程说明1 制定BSC季度报告,子流程4-平衡计分卡季度回顾,流程说明,8 业务单元BSC季度回顾会业务单元OSM于季度后第一个月15号前召开业务单元BSC季度回顾会，回顾上一季度战略执行情况并针对需要改进的地方确认解决的途径，提供BSC报告会议纪要。9 召开集团BSC季度回顾会季度后第一个月的18号前，高管层召开季度BSC回顾会议，集团高层回顾上一季度战略执行情况并讨论关键战略议题。10 整理会议下一步改进事项集团OSM根据季度回顾会议纪要，整理汇总会议形成的须改进的以及新产生的行动方案。11 OSM与各部门和业务单元的改进事项沟通集团OSM就下一步改进事项与相关各业务单元/总部部门进行沟通确认。12 跟进改进事项的进展情况集团OSM跟进改进事项的进展情况，并督促这些改进事项体现在下次季度BSC回顾会议的报告材料中。13 组织召开部门季度平衡计分卡执行会议集团OSM季度后第一个月的18号前组织回顾各部门BSC执行情况并形成部门平衡计分卡执行会议报告抄送人力资源部。14 考核集团人力资源部根据集团整体、各业务单元、各部门BSC执行情况，进行季度考核。,飞亚达高管层,集团OSM,总部其他部门,人力资源部,业务单元,跟进BSC数据,分析季度平衡计分卡指标和行动方案,汇总集团BSC报告,制定BSC季度报告,集团BSC季度回顾会,部门BSC季度执行总结会,整理会议下一步改进事项,1,3,4,5,9,10,主题报告人,确认各主题报告材料,6,业务单元BSC季度回顾会,制定本部门季度BSC报告,8,7,集团平衡计分卡季度数据收集,2,OSM与各部门和业务单元的改进事项沟通,跟进改进事项的进展情况,11,12,13,季度考核,14,子流程4-平衡计分卡季度回顾流程说明8 业务单元BSC季度,人力资本协同,一季度,二季度,三季度,四季度,战略管理 流程,集团战略 规划,业务单元 战略分解,财务预算,管理控制 与学习,下年度,战略更新,本年度,战略管理是一个整合的闭环流程,战略更新澄清愿景更新战略,战略图/计分卡 设计和更新,计划/预算预算 战略举措,组织协同公司角色更新公司与战略业务单元的协同战略业务单元与支持部门的协同与董事会的协同,与人力资本的协同个人目标激励个人发展,战略回顾,战略举措管理,共享最佳实践,战略沟通,一季度,二季度,人力资本协同一季度二季度三季度四季度战略管理,如何解释红绿灯,偏离目标，不符合绩效目标,需引起关注,业绩下滑，或绩效界限,符合预期计划,实现目标,暂时无数据,如何解释红绿灯偏离目标，不符合绩效目标需引起关注,业绩,成功实施平衡计分卡的要素,将企业战略与绩效管理连接起来,运用SFO的五个原则(最主要是高层管理人员的决心、推动和参与)不要将平衡计分卡只作为绩效考核或KPI体系有平衡计分卡实施经验的专家指导平衡计分卡管理人员必须提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴,保证平衡计分卡的成功实施,成功实施平衡计分卡的要素将企业战略与绩效管理连接起来,运用,谢谢！,谢谢！,