第7章领导职能ppt课件.ppt

第七章 领导职能,1,管理学,2,2,第七章 领导职能,第一节 领导概论第二节 领导理论,3,第一节 领导概论,一、领导的内涵1、领导的定义传统理论对领导的定义:领导是运用组织授予的职权，指挥下属完成组织目标。现代理论对领导的定义:领导是指导和影响群体或组织成员，为实现所期望的目标而作出的努力和贡献的过程或艺术。领导的本质是影响力。,4,第一节 领导概论,一、领导的内涵2、领导的要素：领导者必须有下属和追随者；领导者拥有影响追随者的能力；领导者行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实现组织的目标。,5,第一节 领导概论,一、领导的内涵3、领导（角色）与管理（角色）的区别,6,第一节 领导概论,二、领导的功能 领导的功能是管理者在实施领导职能活动时体现出来的作用。具体包括：寻找路径：提供愿景；鼓舞；注重行动协同授权,授权的原则：视能授权原则；用人不疑原则；例行规范原则；逐级授权原则；授中有控原则；宽容失败原则。,7,第一节 领导概论,三、领导的权力基础1、权力 权力的本质就是一个人影响他人的能力。权力的来源：法定权力奖赏权力强制权力专家权力感召权力,8,第一节 领导概论,三、领导的权力基础2、权力与影响力的比较,9,第一节 领导概论,三、领导的权力基础3、运用权力和影响别人的技巧(1)要善于理性地说服别人，即利用各种客观的事实、数据和符合逻辑的论点来说服别人。(2)要善于利用交换策略特别是奖赏权力，答应下属以各种利益来交换他们努力工作。(3)要对下属提出合理的要求。利用职权按照组织规定的规则、政策和惯例对下属施加影响，提出合理的要求。(4)要给下属一定的压力，要求他们完成各种工作，否则会对他们做出惩罚。(5)利用领导者个人的吸引力，如双方的友谊来要求他人协助。,10,第七章 领导职能,第一节 领导概论第二节 领导理论,11,第二节 领导理论,一、领导的特质理论 领导特质理论的具有的研究集中于找出领导者实际特性或个人品质，以预测具备什么样的人格特征或品质的人最适合充当领导者。二、领导的行为理论 领导者的行为理论关注的焦点在于找出领导者的行为与组织绩效的关系，即什么样的领导行为可以带来组织的高绩效。三、领导的权变理论 领导的权变理论从领导者个人特质、领导者行为及领导环境交互影响来解释领导现象，认为任何领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效的领导方式。,12,第二节 领导理论,一、领导的特质理论西方国家的管理学者，把领导者的特性和个人品质作为描述和预测其领导成效的标准。对特质理论的两种观点：传统领导理论：认为领导者的品质和性格是遗传决定。现代领导理论：认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。,13,第二节 领导理论,一、领导的特质理论好的领导者应具备的7种特质：,1、外向健谈 5、心理健康2、外表潇洒 6、控制欲强3、智力过人 7、进取心强 4、开朗自信,分别从与领导才能有关的身体特征、智能特征、个性特征及社会特征来归纳卓越领导者的典型素质。,14,第二节 领导理论,一、领导的特质理论好的领导者所具备的7项素质引起他人信任的能力激励他人的能力教导他人的能力沟通和推销思想的能力制定计划和坚忍不拔实现计划的能力倾听的能力承认错误的能力 着重领导技能,15,第二节 领导理论,一、领导的特质理论区分领导者和非领导者的六项特质进取心：领导者表现出较高的成就需要，他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神领导愿望：领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任和对他人的控制欲诚实与正直：领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系,16,第二节 领导理论,一、领导的特质理论区分领导者和非领导者的六项特质自信：领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。智慧（高洞察力）：领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策。工作技能（商业知识）：有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策。,17,第二节 领导理论,一、领导的特质理论对“领导者的特征理论”的评价特质理论有一定的借鉴意义。但单纯的特质对解释领导来说并不充分。条目过多而且没有统一的结论，并且不具有这些特征的人还可能是一个有效的领导者。有效领导者的特质并不一定是“天生的”，有些特质可以通过后天的训练来达到。具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还需要采取正确的行动。,18,第二节 领导理论,二、领导的行为理论1、领导四分图理论（弗莱西曼）：描述领导者行为的主要有两个维度：关怀维度（关系行为）：指领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任、相互尊重的工作关系。定规维度（工作行为）：指领导者更愿意界定和构造自己与下属的不同权责角色、工作程序、工作制度等，以完成组织的工作目标。,19,第二节 领导理论,二、领导的行为理论1、领导四分图理论（弗莱西曼）：最好的、最有效的领导方式是兼顾对人的关怀和工作任务的关心。,以工作为重,以人为重,高,低,高,低,定规维度,定规维度,20,第二节 领导理论,二、领导的行为理论2、管理方格论（布莱克、穆顿）,(1,9),(1,1),(5,5),(9,9),(9,1),对生产的关心,对人的关心,高,低,高,低,贫乏型：以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份,乡村俱乐部型：对员工关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调，但对任务的完成动力较弱。,中庸型：通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能,团队型：工作的完成来自于员工的共同奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的 依赖，创造了信任和尊重的关系,任务型：由于工作条件的安排达到高效率的运作，但对员工的满意度的考虑较弱,21,第二节 领导理论,三、领导的权变理论基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映：有效领导F(领导者，被领导者，环境）即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。,22,第二节 领导理论,三、领导的权变理论关于领导权变理论的说明：“让工作适合领导者”还是“让领导者适合工作”是争论的一个焦点。斯蒂芬罗宾斯认为问题的答案在于领导者，在于领导者的自我控制能力的大小：如果领导者很容易调整自己的行为以适应环境，就可以改变自己的领导风格；如果领导者的风格很难改变，就只好改变环境；如果实在不能匹配，就只好改换领导者。,23,第二节 领导理论,三、领导的权变理论1、菲德勒的权变理论 菲德勒权变理论认为任何领导方式都可能是有效的，其有效性取决于是否与所处的环境相适应。菲德勒从组织绩效和领导态度之间的关系入手进行研究，经过15年的调查实验，得出结论：任何领导行为都可能有效，其有效性取决于是否与所处的环境相适应。他提出了：两种领导方式三种环境因素八种情境类型,24,第二节 领导理论,三、领导的权变理论1、菲德勒权变理论 两种领导方式 菲德勒设计了一种名叫“最难共事者”问卷（LPC,Least preferred coworker questionnaire）,用LPC值来测定人属于哪种类型（工作型、人际关系型）LPC测试问卷格式：设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印象。,25,第二节 领导理论,三、领导的权变理论1、菲德勒权变理论,26,第二节 领导理论,三、领导的权变理论1、菲德勒权变理论 将以上16项的得分相加：若LPC大于或等于64分：人际关系型的领导者LPC较低（58分以下）：工作型的领导者LPC（58-63分）：处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析使用LPC问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。,27,第二节 领导理论,三、领导的权变理论1、菲德勒权变理论三种环境因素领导与下属的关系：领导与下属之间相互的喜爱、尊重和信任程度任务结构：下属的任务的明确程度和下属对这些任务的负责程度职位权力：职位所赋予领导者的权力的大小以及影响程度,28,第二节 领导理论,三、领导的权变理论1、菲德勒权变理论任务中心式人际关系中心式任务中心式,29,第二节 领导理论,三、领导的权变理论1、菲德勒权变理论 菲德勒同时指出：领导风格和行为往往和领导者的个性相联系，领导风格和方式基本是不容易改变的，所以，应该按照情境的变化来安排不同风格的领导者；或者改变情境(改善上下级关系，提高结构的明确性，赋予更大的职权)使之与领导风格相适应。,30,第二节 领导理论,三、领导的权变理论2、情景领导理论 情景领导理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功，认为下属的“成熟度”对领导者的领导方式起着重要作用，对不同“成熟度”的员工应采取不同的领导方式。核心：重视下属的权变因素，认为最有效的领导风格应随员工的“成熟度”的变化而变化。成熟度：心理成熟度（工作的意愿）工作成熟度（工作的技能）,31,第二节 领导理论,三、领导的权变理论2、情景领导理论 四种领导方式：指导型（高任务低关系）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。推销型（高任务高关系）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。参与型（低任务高关系）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。授权型（低任务低关系）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务。,32,第二节 领导理论,三、领导的权变理论2、情景领导理论 四种成熟度：不成熟(R1)：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信.初步成熟(R2)：下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能.比较成熟(R3)：下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望.成熟(R4)：下属有能力而且愿意完成任务.,33,第二节 领导理论,三、领导的权变理论2、情景领导理论 有效领导方式的选择方法：当下属成熟程度为(R1)时,选择指导型领导方式。当下属成熟程度为(R2)时,选择推销型领导方式。当下属成熟程度为(R3)时,选择参与型领导方式。当下属成熟程度为(R4)时,选择授权型领导方式。,34,第二节 领导理论,三、领导的权变理论2、情景领导理论,关系行为,任务行为,高,低,低,高,35,第二节 领导理论,三、领导的权变理论3、路径目标理论（罗伯特豪斯）路径目标理论认为，领导者的主要职责是帮助下属员工实现他们的目标，并提出必要的指导和支持以确保员工的目标与群体或组织的总体目标相一致。,36,第二节 领导理论,三、领导的权变理论3、路径目标理论,环境的权变理论：1)任务结构2)正式权力系统3)工作群体,领导者行为：1)指导型2)支持型3)参与型4)成就导向型,结果：1)绩效2)满意度,下属的权变因素：1)控制点2)经验3)认识能力,领导方式必须是下属乐于接受的方式,领导方式必须具有激励性，激励的是以绩效为依据，同时以对下属的帮助和支持来促成绩效。,领导活动必须考虑员工需要面对的环境因素,领导活动必须考虑员工的个人特质,37,第八章 激励,38,管理学,39,第八章 激励,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买来按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（美国通用食品公司前总裁）,40,第八章 激励,国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！,41,第八章 激励,第一节 激励原理第二节 内容激励理论第三节 过程激励理论,42,第一节 激励原理,一、需要、动机和行为个体行为过程：一个简化模型,需要,心理紧张,动机,行为,满足,紧张消除或减少,人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。但有需要不一定就会产生动机，有某种动机不一定就会引发某种行为。只有最强的动机实际产生行为，这就形成了具体的需要结构和动机结构。,43,第一节 激励原理,二、激励与激励原理什么是激励？激励（Motivation）是协调组织成员个人动机与组织目标之间的关系，激发、鼓励、保持和强化有利于实现组织目标的个人动机，促使组织成员朝向组织目标所作的持久的努力。,A、激励的目的是调动组织成员的积极性 积极性表现在：责任心，主动性，创造性，忘我 B、激励作用的直接对象是动机，决定努力的方向和努力的强度C、所激发的动机要有利于组织目标,44,第一节 激励原理,二、激励与激励原理激励的模式：,期望值,激励,激奋心情,行为,遭遇挫折,积极态度,消极态度,达到目的,效价,未满足的需要,撤退取代补偿抑制攻击绝望,激励力效价期望值期望值：某一具体行动可带来某种期望结果的可能性的判断。是一种 主观概率，取值在01之间。效价：对某种结果的效用的价值判断。,45,第一节 激励原理,二、激励与激励原理,激励理论,46,第八章 激励,第一节 激励原理第二节 内容激励理论第三节 过程激励理论,47,第二节 内容激励理论,需要是人的行为积极性的起点和原动力。正确满足人的需要是激励人的积极性首先要解决的问题。,48,第二节 内容激励理论,一、需要层次理论马斯洛的需要层次理论,生理上的需要,安全和稳定的需要,尊重的需要,自我实现的需要,社交的需要,49,第二节 内容激励理论,一、需要层次理论,马斯洛的需要层次论的主要内容：(1)已被满足的需要,不再具有激励作用。(2)人类的需要会随经济条件的变化而改变。(3)低层次需要满足后，才有足够的动力去驱动高层次需要。(4)越高层次的需求，实现的难度越大，满足的可能性越小。而需求实现的难度越大，则激励力量也越强。(5)管理者，应该了解每一个下属的需求层次，以个人需求为基础进行激励，采取不同的激励方式。,Abraham H.Maslow19081970,50,第二节 内容激励理论,一、需要层次理论对马斯洛的需要层次模型的评价:（1）科学性研究需要是认识人们心理和行为规律的出发点。需要由低级向高级发展的趋向，揭示了一般人的共同的心理过程。需求层次论为管理者指出了调动积极性的工作方向和内容。（2）局限性它认为只有满足了低级的需要后，才能进入更高层次的需要，这种观点有机械论的嫌疑。实证研究表明低水平的需要未满足时，高级水平的需要也是可以发展的。,51,第二节 内容激励理论,一、需要层次理论管理应用：,52,第二节 内容激励理论,二、双因素理论赫茨伯格的双因素理论：观点：激发动机的因素有两类：保健因素（Hygiene）：它们可以防止员工产生不满，维持目前的积极性，但不能激励人激励因素(Motivator)：它们才能够激发员工的积极性和创造性，提高工作效率,53,第二节 内容激励理论,二、双因素理论双因素理论和需要层次理论的联系：,需要层次理论,双因素理论,54,第二节 内容激励理论,二、双因素理论双因素理论在管理中的应用：正确处理保健因素与激励因素的关系 工资和奖金不仅仅是保健因素，运用恰当也能成为激励因素。注重深度激励内在激励：工作丰富化,工作丰富化，就是将工作深度加深，使工作变得更加有趣和更加具有挑战性，从而增加工作对员工的激励作用。工作丰富化使员工对其工作享有更多的自主权、独立性和责任感。,55,第二节 内容激励理论,三、生存、关系、发展理论 该理论由美国耶鲁大学著名管理学家阿尔德弗提出来的，认为人的需要可归结为生存需要（existence）、关系需要（relatedness）和成长需要（growth）三种，简称ERG理论。生存需要：是指人全部的生理需要和物质需要，与需要层次论中的全部“生理”需要和部分“安全”需要相对应；关系需要：是指人在工作中相互间的关系和交往的需要，与需要层次论中的部分“安全”需要、全部“社交”需要和部分“尊重”需要相对应；成长需要：是指个人自我发展和自我完善的需要，与需要层次论中的部分“尊重”需要和全部“自我实现”需要相对应。,56,第二节 内容激励理论,三、生存、关系、发展理论ERG理论与需要层次理论的比较：,各层次需要同时并存“满足-前进”和“受挫-回归”并存,57,第二节 内容激励理论,三、生存、关系、发展理论ERG理论的主要观点：在同一层次上，少量需要满足后会产生更强烈的需要；较低层次的需要满足得越充分，对较高层次的需要越强烈；较高层次的需要满足得越小，低层次的需要则更强烈。,58,第八章 激励,第一节 激励原理第二节 内容激励理论第三节 过程激励理论,59,第三节 过程激励理论,一、公平理论 公平理论是美国心理学家约翰亚当斯1965年提出来的，又称为社会比较理论。基本观点：当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。,人们比较的不仅仅是自己的报酬与别人的报酬的比较，而且会同时比较双方得到的报酬(所得、产出)与付出的贡献(付出、投入)的比例。报酬包括收入、晋升机会、假期、各种津贴等；贡献则包括时间、精力、经验和能力等,60,第三节 过程激励理论,一、公平理论,PQ：对自己所获报酬的感觉；PI：对自己所付出的感觉；XQ：对参照系的报酬的感觉；XI：对参照系的付出的感觉；报酬：工资、奖金、提升、赏识、受人尊敬等付出：工作的质量和数量、技术水平、努力程度、能力、精力、时间等参照系：同事、其它企业同类型的职业、邻居、朋友、过去的自己、组织的承诺等。,61,第三节 过程激励理论,一、公平理论当员工感到不公平时，通常会采取的行动有（1）改变自己的投入（如不再那么努力）（2）改变自己的产出（如降低质量只单纯增加产量）（3）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，比下有余，获得心理平衡）（4）离开工作场所（如辞职，掉换工作）,62,第三节 过程激励理论,一、公平理论公平理论的管理意义：1、管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人的天性，应了解下属对各种报酬的主观感觉。（注意：公平感是一种主观感受！）2、为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，分配标准和分配程序的民主讨论（最困难的是就分配标准很难达成一致，往往是：考虑效率兼顾公平）；透明性、公开性和科学性的绩效考核制度和过程。3、要达到理想的激励作用，应在工作前便让下属知道并认可分配的标准。4、管理人员应准备下属可能因为感到不公平而做出的负面效应。这时应与下属多做沟通，在心理上减轻他们的不公平感觉。,63,第三节 过程激励理论,二、期望理论 期望理论是美国心理学家维克托弗鲁姆（Victor HVroom）1964年在他的工作与激励一书中提出的。,期望理论的基本假设：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。,64,第三节 过程激励理论,二、期望理论期望理论的激励公式：,65,第三节 过程激励理论,二、期望理论期望理论的模型分析及应用：,1）期望值：努力工作绩效的关系通过努力能否达到绩效目标？测评体系是否能准确地评估出自己是否达到了绩效目标？员工是否具备这个能力？是否需要培训？,目标设置的技巧,66,第三节 过程激励理论,二、期望理论期望理论的模型分析及应用：,2）期望值2：工作绩效奖励的关系达到了目标绩效奖不奖？未达到目标绩效罚不罚？是否按照完成目标绩效的程度来奖励，还是按照资历等非绩效因素？,管理者的信用,67,第三节 过程激励理论,二、期望理论期望理论的模型分析及应用：,3）效价：奖励个人需要满足的关系按需激励了解员工需要得到满足的形式,奖励的自助餐,68,第三节 过程激励理论,三、强化理论 行为改造型激励理论：研究重点是如何改造和转化人们的行为，变消极行为为积极行为。斯金纳的行为强化理论：由美国心理学家B.F.斯金纳（B.F.Skinner）于50年代提出，主要是研究行为结果对动机的反作用。强化在心理学上是指增强某种刺激同有机体某种反应之间的联系。在组织行为学中，强化是指行为与影响行为的前因和后果之间的关系，通过不断的改变环境中的刺激因素来达到增强、减弱和消失某种行为的过程。,69,第三节 过程激励理论,三、强化理论强化的四种类型：1、积极强化（正强化）：某种行为发生后，立即给予肯定或奖酬（如表扬、赞赏、发奖金、分配有意义的工作）2、消极强化（负强化）：为了加强人们所期望的行为，通过一种特定的强化来防止产生个人所不希望的结果。3、惩罚：在消极行为发生后，给予其不喜欢的对待或取消某些为人所喜爱的东西，从而减少或消除其消极行为。4、忽视（消退）：对行为后果不予强化、不予理睬。,70,第三节 过程激励理论,三、强化理论四种强化之间的关系：,组织希望的行为,组织不希望的行为,放置一些鲜花等积极的刺激吸引员工往这条路上走；如果走这条路，将会得到鲜花等奖励,放置一些垃圾等消极刺激来阻止员工选择这条路,正强化,负强化,一旦负强化不起作用，还是发生了消极的行为，行为者将会受到惩罚,惩罚,撤销积极刺激，表示对该行为的否定和轻视，从而减少员工的该种行为。,忽视,71,第三节 过程激励理论,三、强化理论员工强化激励方法及其效果分析：,72,第三节 过程激励理论,三、强化理论行为强化理论的管理应用：及时反馈及时强化；正强化和负强化相结合，以正强化为主；强化手段的差异性，提高效价；强化力度要达到最小的临界值才能有效；注意强化的时间和周期。,73,第三节 过程激励理论,四、波特劳勤模型：一个激励的综合模型,效价,期望值,努力,工作业绩,内在的报酬,满意,完成任务的能力,工作条件、对任务的理解程度,公平的报酬,激励是一个系统工程！,外在的报酬,74,第三节 过程激励理论,四、波特劳勤模型：一个激励的综合模型波特劳勤模型的五个基本点：1.个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受奖励的概率的影响。2.个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力程度，还受到个人能力以及对任务的了解和理解的程度。3.个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，剔除主观评估因素4.个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。5.个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其下一个任务的努力过程中。,75,激励的具体方式,激励的具体方式,民主管理,适当的工作安排,奖励,思想工作,培训,危机激励,76,案例,F公司是一家生产电信产品的高科技企业。在创业初期，该公司的董事长和总经理“海归派”黄明博士，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，三年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万，并且成功的在美国的纳斯达克上市。企业大了，人也多了，但黄明明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较个人的收入多少，尤其是一些元老级人物意见最大。黄明一贯注重思考和学习，他在一本介绍松下幸之助的用人之道的书中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪资。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生却提倡高薪资、高效率，不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”,77,案例,他想，公司发展了，我挣的钱不少，但大多数人，尤其是创业元老确实收入有点低，应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了薪酬制度，大幅度提高了所有员工工资，并且对办公环境进行了重新装修。高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。问题：（1）为什么在创业成功后大家的工作积极性越来越低，也越来越计较了？请用相关的理论来解释。（2）为什么在发放高工资后只坚持了两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态？症结在哪儿呢？请用相关的理论来解释。（3）该问题如何解决，请帮助总经理想想办法。,78,第九章 沟通,79,管理学,80,第九章 沟通,第一节 沟通的原理第二节 人际沟通第三节 组织沟通与管理第四节 组织冲突与谈判,81,第一节 沟通的原理,一、沟通的概念 沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接收者进行传递并获取理解的过程。,发出信息,接收与理解信息,82,第一节 沟通的原理,一、沟通的概念沟通的含义：沟通的主体是人沟通必须通过一定媒介沟通必须有内容沟通的目的是促进人们之间的了解与合作,信息应完整、准确,接收者理解并愿意采取行动,声音文字非语言,83,第一节 沟通的原理,一、沟通的概念沟通行为比例40%倾听35%交谈16%阅读9%书写沟通方式：语言沟通非语言沟通,84,第一节 沟通的原理,一、沟通的概念语言沟通：,85,第一节 沟通的原理,一、沟通的概念非语言沟通在面对面沟通中，65%的信息是以非语言信息传递的肢体语言、声音声调、物体的操纵,面部表情,小动作,空间位置,服装服饰,86,第一节 沟通的原理,二、沟通的过程,接收者,发送者,噪音,87,第一节 沟通的原理,三、沟通的作用和意义沟通在管理中的功能 沟通是润滑剂 沟通是粘合剂 沟通是催化剂 沟通在管理中的作用 激励 创新 交流 联系,88,第一节 沟通的原理,四、沟通的原则,89,第一节 沟通的原理,四、沟通的类型,个体,人际沟通：,自我沟通：,组织沟通：,90,第九章 沟通,第一节 沟通的原理第二节 人际沟通第三节 组织沟通与管理第四节 组织冲突与谈判,91,第二节 人际沟通,一、人际沟通的动因人的社会性决定了人们必须相互沟通社会分工的需要社会属性心理满足与情感交流任务性,92,第二节 人际沟通,二、情商与人际关系情感智力 美国哈佛大学心理教授丹尼尔戈尔曼提出情感智力概念。情感智力表现为：自我情绪认识能力情绪控制自我激励认知他人情绪的能力处理人际关系的能力,93,第二节 人际沟通,二、情商与人际关系理解他人和与他人相处的能力，主要指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。,在人成功的要素中智力因素是重要的，但重要的是情感因素。情感潜能是一种中介能力，决定了我们怎样才能充分、完美的发挥我们的各种能力。,提示,94,第二节 人际沟通,二、情商与人际关系人际关系中的情绪管理自我情绪了解自我情绪的表达自我情绪的调控了解他人情绪对他人情绪的影响,95,第二节 人际沟通,三、管理者的人际关系提高人际吸引力处理与下属的关系 交流、支持、尊重、公正、守信、能力处理与上级的关系处理横向人际关系,96,第二节 人际沟通,三、管理者的人际关系在什么情况下与上级关系容易出问题上级工作不称职上级无能上下级之间有严重分歧有多个上司下属过分依赖上级下属对上级有逆反心理下属不称职,97,第二节 人际沟通,三、管理者的人际关系处理与上级的关系了解并在适度范围内尊重上级的习惯清楚了解自己的需要、目的、长处、弱点和风格设法保持良好的关系处理好与上级的私人感情关系与工作关系间的平衡多说多做，争取得到上级的认可,提示,98,第二节 人际沟通,三、管理者的人际关系处理横向人际关系树立平等共处的观念。小心对待办公室友谊，掌握好真诚的分寸。要为同事保守秘密。不要有太多的牢骚和抱怨。不要把交往圈子限定在少数几或一个人身上。,建议,99,第二节 人际沟通,四、人际冲突问题1、人际冲突的主要原因沟通不良有限资源的争夺目标和利益的冲突协作中的冲突工作的不确定性导致的冲突个人因素,100,第二节 人际沟通,四、人际冲突问题2、如何提高人际沟通技能克服认知差异抑制情绪化反应保持积极倾听和建设性反馈避免言语沟通与非言语沟通的矛盾获取沟通的信任,101,第二节 人际沟通,四、人际冲突问题3、倾听的重要性倾听可获取重要的信息倾听可掩盖自身弱点善听才能善言倾听能激发对方谈话欲倾听能发现说服对方的关键倾听可使你获得友谊和信任,102,第二节 人际沟通,四、人际冲突问题3、倾听的重要性松下幸之助：首先细心倾听他人的意见。艾科卡：我只盼望能找到一所能够教导人们怎样听别人说话的学院。假如你要发动人们为你工作，你就一定要好好听别人讲话。作为一名管理者，使我最感满足的莫过于看到某个企业内被公认为一般或平庸的人，因为管理者倾听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用。玛丽凯：一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧。,103,第二节 人际沟通,一个困惑？我已经学习了很多沟通课程，掌握了大量的沟通方法，但处理人际关系开始行动时，始终觉得人与人之间的沟通还是一件很难的事。你能告诉我，问题出在哪里？,要达到更好的沟通应该明白沟通有两个层面，首先要做好的是“人内沟通”，然后才是“人际沟通”！,104,第二节 人际沟通,人内沟通“人内沟通”，就是要先在内心做到与自己和平相处、欣赏自己，并掌握自己长处和短处，对自己要有一个通盘的认识。当自己内心处于没有矛盾的状态时，表达起来才会自然而流畅，在别人的眼中才能明确地看到自己。如果我们没有“人内沟通”的落实，我们就会经常表现得摇摆不平，内心常常充满自我怀疑、自我否定的情绪，试问你是否经常扯自己的后腿，在心里总是埋怨自己、批评自己。在这样的“内在状况”下表现出的行动想获得别人的支持和接纳是难以理直气壮的。,105,第二节 人际沟通,人内沟通重建人内沟通需要思考以下几个个问题 我们的想法和意见是什么？我们习惯于征询别人的意见，但却经常忽略去听我们自己的意见。我们需要经常想一想：“我想要的是什么？”，“我的意见是什么？”。我是否用积极、鼓励的话在内心自我对话。我们是在被挑刺儿、找问题的环境中长大，养成了总是问“我做错了什么？”如果每个人在内心对待自己有如对一个岁孩子说话似的，充满了爱心、鼓励、宽容和了解，我们就可以从许多不必要的内疚感的阴影中走出。我做事不分大小都一样用心吗？如果打心眼里认为自己做的事是微不足道的小事或自己是大材小用，始终感觉不到成就感，就如同先自贬为小演员，然后只配演小角色。只有用心敬业做好演员，才能得到大角色。人只有自重才能获得尊重。对自己的要求过分苛刻吗？追求高标准或急于求成吗？这一切给我们常带来太多、太沉重的挫折感。如果我们每天仅仅进步一点点，你会享受到积少成多的乐趣,106,第二节 人际沟通,人际沟通定律沟通的黄金定律你想怎样被对待，你就怎样对待别人沟通的白金定律以别人喜欢的方式去对待他们,107,第九章 沟通,第一节 沟通的原理第二节 人际沟通第三节 组织沟通与管理第四节 组织冲突与谈判,108,第二节 组织沟通与管理,一、组织沟通的基本形式1、上行沟通,上行沟通的障碍 组织中的信息过滤与扭曲下级往往将上级不感兴趣或坏消息延迟报告。沟通链上出现瓶颈上级与下级关系不良,改进不良沟通定期实施员工调查 设立员工意见箱 恳谈会制度 公司内部刊物设立有关栏目开发申诉程序 管理者的技能进行培训,上行沟通的涵义：是指在组织中信息从较低的层次流向较高的层次的一种沟通。沟通媒介：书面报告、意见箱、口头报告、座谈会。注意：自下而上的沟通通常存在于参与式管理和民主的组织环境之中。,109,第二节 组织沟通与管理,一、组织沟通的基本形式2、下行沟通,下行沟通的障碍 公司发展所带来的组织结构的复杂化；对沟通的忽视；员工和管理层隔离和不信任 主管们很少检查自己的沟通技巧；管理层把信息当作权力和工具传递中信息的遗漏和曲解,改进不良沟通应从高层管理者做起 来自上层的信息必须是确实可靠的 利用多种信息渠道，使用多种方式沟通,下行沟通的涵义：指组织中信息从较高的层次流向较低层次的一种沟通。沟通媒介：文件、通知、手册、报告、会议、口头指示。沟通的内容：组织决策、规章制度、工作目标和要求。,110,第二节 组织沟通与管理,一、组织沟通的基本形式3、横向沟通,横向沟通的障碍 部门化是横向沟通的最大障碍 公司战略和组织结构所产生的主次之分也导致沟通的不畅空间距离 员工之间、部门之间为工作资源、职位和认可的竞争与冲突,改进不良沟通构建正确的组织结构 准确制定个人的工作说明 鼓励定期会议或其他交流信息的方式 对冲突进行有效管理,横向沟通的涵义：横向沟通是指发生在同一工作群体成员之间、同一等级的工作群体之间，以及任何不存在直线权力关系的人员之间的沟通。平行沟通：是指与其他部门同等地位的人之间的沟通；斜向沟通：是指与其他部门中不同地位即职权等级不同成员之间的沟通。,111,第二节 组织沟通与管理,一、组织沟通的基本形式3、非正式沟通 非正式沟通指的是正式沟通渠道意外的信息传递和交流。,非正式沟通的特点 信息往往不是完整的非正式沟通主要是有关感情或情绪问题 表现形式具有多变性和动态性不需要遵循组织结构原则沟通大多数在无意中进行,非正式沟通的优缺点优点：沟通形式不拘，直接明了，速度快。缺点：沟通信息难以控制，传递的信息不确切，容易失真，可能导致小团体、小圈子，影响组织的凝聚力。,112,第二节 组织沟通与管理,二、组织沟通的网络,113,第二节 组织沟通与管理,三、有效沟通的管理1、有效地信息管理2、有效地管理沟通者提高语言表述能力培养积极倾听的技能3、有效地管理组织沟通的渠道4、改革沟通制度、建立良好的沟通氛围建立信息沟通检查机制建立建议制度进行员工调查和反馈,114,第九章 沟通,第一节 沟通的原理第二节 人际沟通第三节 组织沟通与管理第四节 组织冲突与谈判,115,第三节 组织冲突与谈判,一、冲突与组织冲突1、什么是冲突 冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感觉到的不一致的差异。,116,第三节 组织冲突与谈判,一、冲突与组织冲突2、冲突的原因信息差异认识差异目标要求差异角色差异,117,第三节 组织冲突与谈判,二、冲突的管理1、冲突处理策略：,低,高,高,低,坚持性,合作性,竞争(控制),回避,折衷(妥协),合作,顺从,118,第三节 组织冲突与谈判,二、冲突的管理,他们对待冲突的立场是：不惜一切代价回避冲突。其中心思想就是逃避，因而会使各方都很沮丧。个人目标通常不能满足，人际关系也不能维持。这是一种撤退的风格。,当冲突微不足道，或还有更紧迫、更重要的问题需要解决时；当你认识到对方不可能满足你的要求时当使问题得以解决还不如不解决好时；当这一问题与其他问题无关或是其他问题的导火索时；当其他人能有更好的解决冲突的办法时。,回避型：即不坚持又不合作策略,119,第三节 组织冲突与谈判,二、冲突的管理,他们对待冲突的态度是：不惜一切代价维持人际关系，很少或不关心双方的个人目标。他们把退让、抚慰和避免冲突看做是维护这种关系的方法。这是一种退让或非赢即输的风格，其特点是：对冲突采取退让的立场，容忍对方取胜。,当你发现自己是错的，希望倾听、了解一个更好的观点时；当你想表现出自己的通情达理时；当该问题对别人或组织比对你更为重要时；为了对以后的事情建立起社会信任时；当融洽与稳定至关重要时；当你允许下属从错误中得到学习和经验时。,顺从型：不坚持自己的利益，有较高的合作倾向策略,120,第三节 组织冲突与谈判,二、冲突的管理,他们对待冲突的立场是：既要考虑目标又要考虑双方关系。这种风格以说服和运用技巧为特点，其目标是找到某种权宜性的、双方均可接受的方案，使双方利益都能得到满足。,当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后果时；当为了对一个复杂问题达成暂时的和解时；时间十分紧迫需要采取一个权宜之计时；折中策略可以作为协作或竞争都不成功时的备用方案。,折中(妥协)型：介于坚持己见和合作倾向之间的策略,121,第三节 组织冲突与谈判,二、冲突的管理,他们对待冲突的方法是：不考虑双方关系，采取必要的措施，确保他们的