第5章建设项目采购管理ppt课件.ppt

第五章 建设项目采购管理,1 概述2 建设项目采购的基本模式3 采购方式的发展趋势,5.1 概 述,建设项目采购的含义有广义和狭义之分。狭义的采购是指购买工程实施所需的材料、设备等物资。而广义的采购则包括委托设计单位、委托咨询服务单位、工程施工任务的发包等。本章所要将的是广义的采购，是指采购人通过购买、租赁、委托或雇佣等方式获取工程、货物或服务的行为。,5.1.1 采购原则公开原则公平原则公正原则诚实信用原则5.1.2 采购方式：政府采购管理暂行办法中规定，政府采购采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源等采购方式。达到规定的采购项目，应实行公开招标采购或邀请招标的采购方式。,公开招标，也称无限竞争性招标，是一种由招标人按照法定程序，在公开出版物上发布招标公告，所有符合条件的供应商或承包商都可以平等参加投标竞争，从中择优选择中标者的招标方式。邀请招标，也称有限竞争性招标或选择性招标，即由招标单位按照邀请招标流程选择一定数目的企业，向其发出投标邀请书，邀请他们参加招标竞争。竞争性谈判，是指采购人或者采购代理机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。竞争性谈判采购方式的特点是：一是可以缩短准备期，能使采购项目更快地发挥作用。二是减少工作量，省去了大量的开标、投标工作，有利于提高工作效率，减少采购成本。三是供求双方能够进行更为灵活的谈判。四是有利于对民族工业进行保护。五是能够激励供应商自觉将高科技应用到采购产品中，同时又能转移采购风险。询价采购，是指对几个供货商(通常至少三家)的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。单一来源采购，是没有竞争的谈判采购方式，是指达到竞争性招标采购的金额标准，但在适当条件下采购人向单一的供应商征求建议或报价来采购货物、工程或服务。,必须招标的范围：（1）大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；（2）全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；（3）使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。必须招标的规模：本规定第二条至第六条规定范围内的各类工程建设项目，包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，达到下列标准之一的，必须进行招标。（1）施工单项合同估算价的200万元人民币以上的；（2）重要设备、材料等货物的采购，单项合同估算价在100万元人民币以上的；（3）勘察、设计、监理等服务的采购，单项合同估算价在50万元人民币以上的；（4）单项合同估算价低于第（1）、（2）、（3）项规定的标准，但项目总投资额在3000万元人民币以上的。,招标组织准备,招标申请,编制招标文件和标底,发售招标文件,踏勘现场、招标答疑,投标人编制投标文件,签收投标文件,开标,评标,发中标通知书,5.1.3 招标采购的基本程序,资格审查,投标邀请书。投标邀请书用来邀请资格预审合格的投标人，按规定时间和条件前来投标的文件。一般包括以下内容：招标人单位，招标性质，工程简况，分标情况，主要工程量，工期要求，承包人为完成本工程需提供的服务内容，发售招标文件的时间、地点和价格，投标文件送交的地点、份数和截止时间，提交投标保证金的数额和时间，开标时间、地点现场考察和召开标前会的时间、地点。投标须知。投标须知是指导投标人正确地进行投标报价的文件，告知他们所应遵循的各项规定，一般包括以下内容：项目或工程的简述，资金来源，承包方式，资格要求，组织投标人到工程现场勘察和召开标前会解答疑难问题的时间、地点及有关事项，投标人应承担编制和递交投标文件所涉及的一切费用，以及考察施工现场、参加标前会所发生的费用，填写投标文件的注意事项，投标文件的送达地址，截止时间，修改与撤销的注意事项，开标、评标、定标的程序 合同主要条款。技术条款。技术规范反映的是招标人对工程项目的技术要求，也是指导承包商正确施工确保工程质量的重要文件，同时也是监理工程师验收工程的主要依据。设计图纸。招标人在招标阶段给出图纸，是为了投标人拟定施工方案、确定施工方法以及提出替代方案、计算投标报价依据。图纸的详细程序取决于设计深度与合同类型。工程量清单。投标文件格式。评标标准和办法等。,招标文件主要内容,废标的条件,投标或者投标文件属下列情况之一的，作为废标处理：逾期送达的或者未送达指定地点的；未按招标文件要求密封的；无单位盖章并无法定代表人或法定代表人授权的代理人签字或盖章的；未按规定的格式填写，内容不全或关键字迹模糊、无法辨认的；投标人递交两份或多份内容不同的投标文件，或在一份投标文件中对同一招标项目报有两个或多个报价，且未声明哪一个有效（按招标文件规定提交备选投标方案的除外）；投标人名称或组织结构与资格预审时不一致的；未按招标文件要求提交投标保证金的；联合体投标未附联合体各方共同投标协议的。,中 标,1）确定中标人的时间 评标委员会提出书面评标报告后，招标人一般应当在15日内确定中标人，但最迟应当在投标有效期结束日前30个工作日内确定。2）发出中标通知书 招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。中标人应按照招标人要求提供履约担保，招标人也应当同时向中标人提供工程款支付担保。招标人与中标人签订合同后5个工作日内，应当向中标人和未中标的投标人退还投标保证金。,5.2 建设项目采购的基本模式,施工平行发包；施工总承包；施工总承包管理；设计任务委托的模式：设计平行委托、设计总包、设计总包管理；建设项目总承包；CM模式；施工联合体承包和施工合作体承包；工程管理委托的模式。,5.2.1 施工平行发包,施工平行发包，又称为分别发包，是指发包方根据建设项目的特点、项目进展情况和控制目标的要求等因素，将建设项目按照一定原则分解，将设计任务分别委托给不同的设计单位，将施工任务分别发包给不同的施工单位，各个设计单位和施工单位分别与发包方签订设计合同和施工合同。,施工平行发包的特点：费用控制 每一部分工程的发包，都以施工图设计为基础，投标人进行投标报价较有依据；对业主来说，要等最后一份合同签订后才知道整个工程的总投资，对投资的早期控制不利。进度控制 某一部分施工图完成后，即可开始这部分工程的招标，开工日期提前，可以边设计边施工，缩短建设周期；由于要进行多次招标，业主用于招标的时间较多。质量控制 符合质量控制上的“他人控制”原则，不同分包单位之间能够形成一定的控制和制约机制，对业主的质量控制有利；合同交互界面比较多，应非常重视各合同之间界面的定义和管理，否则对质量控制不利。合同管理 业主要负责所有合同的招标、合同谈判、签约，招标及合同管理工作量大；业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量较大。组织与协调 业主要负责对所有承包商的管理及组织协调，承担类似于施工总承包管理的角色，工作量大。,5.2.2 施工总承包,施工总承包，是指发包人将全部施工任务发包给一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体，施工总承包单位主要依靠自己的力量完成施工任务。,分包需要说明的几点：发包人只与总承包签一次合同，不与分包人直接签合同，也不直接发生业务上的往来；分包工程可以分为专业工程分包和劳务作业分包；招标人不得指定分包人；分包人不得再次分包；总承包单位和分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。,施工总承包的特点：费用控制 一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总投资的早期控制；若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。进度控制 一般要等施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包的招标，开工日期较迟，建设周期势必较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设项目上的应用。质量控制 建设项目质量的好坏很大程度上取决于施工总承包单位的选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。业主对施工总承包单位的依赖较大。合同管理 业主只需要进行一次招标，与一家承包商签约，招标及合同管理工作量大大减小，对业主有利；在很多工程实践中，采用的并不是真正的施工总承包，而用所谓的“费率招标”，实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制不利。组织与协调 业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小。,GC的项目开展顺序,施工总承包管理模式的英文名称是“Managing Contractor”，简称MC，意为“管理型承包”，它不同于施工总承包模式。采用该模式时，业主与某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体或者合作体签订施工总承包管理协议，负责整个建设项目的施工组织与管理。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，而具体工程施工需要再进行分包的招标与发包，把具体施工任务分包给分包商来完成。但有时也存在另一种情况，即施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，这时它也可以参加这一部分工程的投标，通过竞争取得任务。,5.2.3 施工总承包管理,MC的项目开展顺序,MC单位与分包单位不签约型,英文名称是 Managing Contractor 简称MC,意为管理型承包,第一种类型,第二种类型,MC单位与分包单位签约型,MC,施工总承包管理模式的合同结构,第一种类型MC的合同结构,*,第二种类型MC的合同结构,-纯施工总承包管理模式；,-承担部分施工任务的施 工总承包管理模式。,第一种MC又分为两种：,必须参加这一部分工程分包招标的投标，,分包合同的招标工作转由业主负责。,-分包商合同款由MC单位支付；,-分包商合同款由业主 直接支付。,根据由谁向承包商付款而分为以下两种类型：,在第一种MC中,工作开展程序不同 施工总承包管理模式与施工总承包模式不同，施工总承包模式工作程序是：先进行建设项目的设计，待设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。从图中可以看出，许多大型建设项目如果要等到施工图全部出齐再进行工程招标，显然是很困难的。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，换句话说，施工总承包管理单位的招标可以提前到建设项目尚处设计阶段进行。另外，工程实体由施工总承包管理单位化整为零，分别进行分包的发包，即每完成一部分施工图就招标一部分，从而使该部分工程的施工提前到整个建设项目设计阶段尚未完全结束之前进行。合同关系不同 施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即发包人与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。,施工总承包管理与施工总承包模式的比较,对分包单位的选择和认可 发包人通常通过招标选择分包单位。一般情况下，分包合同由发包人与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。如果施工总承包管理单位认为发包人选定的某个分包人确实没有能力完成分包任务，而发包人执意不肯更换分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负责工程的管理责任。对分包单位的付款 对各个分包单位的各种款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由发包单位直接支付。如果由发包单位直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。对分包单位的管理和服务 施工总承包管理单位既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的服务。当然，对于施工总承包管理单位提供的某些设施和条件，如搭设的脚手架、临时用房等，如果分包人需要使用，应该支付一定的费用。,施工总承包管理的合同价格 施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费(通常是按建安工程造价的一定百分比计取)，而不需要确定建安工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于设计图纸出齐的原因之一。分包合同价，由于是在该部分施工图出齐后再进行分包的招标，因此应该采用实价(即单价或总价合同)。由此可以看出，施工总承包管理模式与施工总承包模式相比具有以下优点：合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据；所有分包合同和分供货合同的发包，都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；施工总承包管理单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间的差价。在国内，普遍对施工总承包管理模式存在误解，认为施工总承包管理单位仅仅做管理与协调工作，而对建设项目目标控制不承担责任，实际上，每一个分包合同都要经过施工总承包管理单位的确认，施工总承包管理单位有责任对分包人的质量、进度进行控制，并负责审核和控制分包合同的费用支付，负责协调各个分包的关系，负责各个分包合同的管理。因此，在组织结构和人员配备上，施工总承包管理单位仍然要有费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调的组织和人员。,施工总承包管理模式的特点：费用控制 某部分施工图完成后，由业主单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价较有依据；在进行施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，没有合同总造价，是业主承担的风险之一；多数情况下，由业主方与分包人直接签约，加大了业主方的风险。进度控制 施工总承包管理的招标不依赖于施工图设计，可以提前。分包合同的招标也得到提前，从而提前开工，可缩短建设周期。质量控制 对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；对分包人来说，符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利；各分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负责，减轻了业主方的工作量。合同管理 一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量大。对分包人工程款支付又可分为总包管理单位支付和业主直接支付，前者对加大总包管理单位对分包人管理的力度更有利。组织与协调 由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。这是施工总承包管理模式的基本出发点。,施工总承包管理（MC）模式的特点,费用控制 某部分施工图完成后，由业主单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价较有依据；在进行施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，没有合同总造价，是业主承担的风险之一；多数情况下，由业主方与分包人直接签约，加大了业主方的风险。进度控制 施工总承包管理的招标不依赖于施工图设计，可以提前。分包合同的招标也得到提前，从而提前开工，可缩短建设周期。质量控制 对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；对分包人来说，符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利；各分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负责，减轻了业主方的工作量。合同管理 一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量大。对分包人工程款支付又可分为总包管理单位支付和业主直接支付，前者对加大总包管理单位对分包人管理的力度更有利。组织与协调 由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。这是施工总承包管理模式的基本出发点。与分包人的合同一般由业主签订，一定程度上削弱了施工总承包管理单位对分包人管理的力度。,5.2.4 设计任务委托的模式,设计平行委托设计总包设计总包管理,（1）设计平行委托概念：对设计任务的平行委托，委托方可以根据建设项目的结构进行平行委托，也可以根据建设项目的不同设计阶段或不同设计专业进行分别委托。在设计平行委托模式中，各个设计单位分别与业主单独签订合同，各个设计单位之间的关系是平行关系。特点：1）业主工作量大；2）容易造成设计不协调，影响设计质量；3）交互界面比较多，界面管理工作量大，很容易对设计质量、设计进度产生影响。,（2）设计总包概念：设计总包就是发包人将一个建设项目的所有设计任务一次性全部委托给一个设计单位或几个单位组成的联合体（或合作体）。接受设计任务的单位或联合体（或合作体）叫做设计总包单位，国内简称为设计总包。特点：1）业主只需要签订一个设计合同，有利于合同管理；2）业主只需要组织一次设计招标，减轻工作量；3）业主只需要与一个设计总包单位进行协调，有利于业主的组织与协调工作；4）对总包单位依赖性大。,（3）设计总包管理概念：设计总包管理，就是发包人委托一个设计总包管理单位，不仅承担一部分设计任务，而且要负责整个建设项目的所有设计的管理任务。设计总包管理单位将各个设计任务发包给不同的设计单位，负责对所有设计单位的协调、管理和控制，负责整个设计的进度控制、质量控制、限额设计，负责各个分包设计合同的管理。特点：1）业主有设计分包单位的选择权，而在这个设计阶段，对各个分包单位的组织、协调则由设计总包管理单位负责，减轻了业主的负担。2）设计总包管理单位利用自身的经验，负责对设计的进度控制和质量控制，往往更有利于建设项目设计进度和质量目标的实现。,5.2.5 建设项目总承包,业主方把建设项目的设计任务和施工任务进行综合委托的模式可称为建设项目总承包或工程总承包。,建设项目总承包的产生,解决设计与施工分离导致的问题设计单位忽视设计的经济性，投资额高，设计费大；较少考虑可施工性；不能结合施工单位的特点和能力进行设计；施工单位“按图施工”，影响了积极性的发挥；施工图完成以后再进行施工任务的发包，项目建设周期长；建设单位的组织、协调工作量大；,项目总承包两种具体模式,设计和施工总承包(D+B 模式)：对应FIDIC工程设备和设计建造（D+B）合同条件（新黄皮书）设计、采购和施工总承包（EPC模式）：对应FIDIC设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件（银皮书）FIDIC：国际咨询工程师联合会,FIDIC彩虹系列,红皮书：土木工程施工合同条件，是业主和承包人签订施工承包合同的国际工程承包合同标准文本。目前世行贷款项目必须采用FIDIC条款作为合同文本。白皮书：业主和咨询工程师签订的标准服务协议书。简称IGRA。是业主和咨询工程师签订咨询监理合同的标准文本。黄皮书：电气和机械工程合同条件。是业主与承包人签订电气和机械工程合同的标准文本。,FIDIC彩虹系列,银皮书：是目前国际上广泛采用的较为规范的EPC合同条件，是 FIDIC于 1999 年 9 月发布的样本工程合同“彩虹系列”中“EPC/交钥匙合同条件”(Conditions of Contract for EPC/Turnkey Project)的简称。就目前各国际机构编制的工程总承包合同范本来看，FIDIC银皮书在风险分摊方面是“亲业主”的，即该合同让承包商承担的风险相对较多，也因此FIDIC银皮书成为了很多国际EPC项目业主的首选合同版本。,建设项目总承包的范围,实行建设项目总承包需要明确的几个问题：由谁承担设计和施工总承包任务；何时开始总承包及承包的范围；如何进行总承包的招标、投标和评标。,项目总承包单位的介入时间,建设项目总承包的组织,国外承担建设项目总承包的组织机构一般有两种形式，一种是永久性组织，一种是临时性组织。永久组织又分两类，一类是拥有设计和施工力量，可以专门承包某一类型或某一体系的建设项目；另一类是只有管理人员，只进行建设项目总承包管理。临时性组织又可以分为以设计为主体和以施工为主体的两种形式。,建设项目总承包单位内部关系的处理,针对临时性组织情况，在建设项目总承包内部关系的处理上，国外一般做法是在设计阶段由设计单位负责，在投标和施工阶段由施工单位负责，而整个建设项目的经济风险由施工单位承担，设计单位只对其设计成果负责。如果项目不中标，业主会给予投标者以经济补偿，其分配原则一般是设计单位得到7080%，而施工单位得到2030%。如果项目中标，设计单位除了可以得到设计费以外，还可以参与项目利润的分配，一般可以得到利润的15%左右。,建设项目总承包的招标、投标与评标,构造招标：施工总承包的招标是以图纸和分部分项工程说明以及工程量清单为依据。功能招标：设计和施工总承包模式在招标时可能还没有一张图纸，这时的招标必须要有功能描述书以及有关的要求和条件说明。评标工作分两个阶段进行：首先是对设计进行审查，审查设计是否满足业主的功能要求；其次再对投标价进行审查。一般情况下，业主将在符合要求的设计方案中选择投标价格最低的投标单位作为中标单位。,建设项目总承包（D+B）模式的特点,有利于投资控制，能够降低工程造价。有利于进度控制，并缩短工期。有利于合同管理。有利于组织与协调。对于质量控制，因具体情况而有差异，关键是看功能描述书的质量。,5.2.6 CM承发包模式的概念,CM是英文Construction Management的缩写。CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取Fast Track（快速路径法）的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“Cost Plus”方式的这样一种承发包模式。,CM模式与MC模式有一个很大的区别：,CM单位,对设计的技术、经济方面提供咨询意见。,MC单位,必须按图施工,CM承发包模式的合同结构,CM/Non-Agency（非代理型CM）；,CM/Agency（代理型CM）。,由CM单位与分包商签约,由业主直接与分包商签约,两种CM模式的区别,(1)采用CM/Non-Agency模式，CM单位承担的风险大于CM/Agency模式(任何工程承包合同的签约者都将承担风险)；,(2)采用CM/Non-Agency模式，CM单位对分包商的控制强度大于CM/Agency模式；,(3)在CM/Non-Agency模式中，CM单位要承担GMP(保证最大工程费用)，而CM/Agency不承担GMP；,(4)两者合同条件的内容和组成有很大区别；,(5)在CM/Agency模式中，CM单位不向业主单独收取CMfee（CM单位的利润及风险费），而CM/Non-Agency要收CMfee。两者合同价的构成有很大区别。,GMP-保证最大工程费用,所谓GMP，是指CM单位向业主保证将来的建安工程费用的总和不超过某一规定的数额，这个最大数额在合同文件中称为保证最大工程费用(除合同文件规定的设计变更外)，超过保证最大工程费用的费用应由CM单位支付，业主不予承担。,GMP-保证最大工程费用,GMP保证最大工程费用,实际工程费用（如果超出）,实际工程费用（如果节余）,超出部分由CM单位承担,节余部分归业主,CM单位可提成一部分,费用,CM/Agency酬金有以下特点,CM单位收取的是CM班子的直接工作成本加一定比例的补偿,CM单位不向业主单独收取Cmfee。,CM合同价中不含在CM/Non-Agency中所包括的“Cost of the Work”,其组成CM/Non-Agency简单得多。,CM承发包模式的合同价,CM/Non-Agency模式的合同价,CM/Agency模式的合同价,5.2.7 施工联合体和施工合作体,施工联合体是一种临时性的组织，是为承担某个建设项目的某项特定工程任务而成立的，工程任务结束后，联合体自动解散。是为承担某个建设项目的某项施工任务而成立的临时性联合组织。施工合作体在形式和结构上与施工联合体一样，但实质不同。,施工联合体,以联合体的名义签约；有钱出钱，有力出力；根据投入量或协商确定百分比；联合体有代表和总负责人；如果有一家企业倒闭了，所引起的经济责任由其他成员负责。,施工联合体的投入和利益分配,联合体各方的投入，可以根据各方的特点和优势决定，以互补的优势实现整体的竞争力。联合体的经济分配可以根据投入资源的价值进行分配，也可以协商确定百分比。通常情况下，牵头公司时投入比例最大的公司，并要收取履约金额的0.5%5%作为牵头费。,施工联合体的特点,从城堡的角度看，采用施工联合体承包可以发挥各家的优势，主要优点在于：（1）可以分散风险；（2）能够获得更多的担保额度；（3）可以拓宽业务渠道和项目来源；（4）优势互补的联合还可以表现为：一个公司在当地有丰富经验或者有基地，而另一个公司则又特殊的专业技术；或者一个外国公司寻找当地与政府有良好密切关系的公司进行联合。,施工合作体,分别与业主签合同，各自承担风险，某一家公司倒闭了，其他公司不予承担，由业主自己负责。,施工合作体和施工联合体不同,参加合作的施工单位都没有足够的力量完成工程，都想利用合作体，他们之间既有合作的愿望，但彼此又不够信任。各成员公司都投入完整的施工力量，每家单位都有人员、机械、资金、管理人员等。其分配方法相当于内部分别独立承包，按照各自承担的工程内容核算，自负盈亏。根据内部合同，某一家公司倒闭了，其他成员单位不承担其经济责任风险，而由业主负责。由于是一个合作体，所以能够互相协调。适用于那些工作范围可以明确界定的建设项目。,5.2.8 工程管理委托的模式,业主方自行项目管理业主方委托项目管理业主方与项目管理咨询单位合作进行项目管理,业主方自行项目管理,业主方自行项目管理，即业主自行组建项目管理班子，自己编织设计任务要求，直接组织设计、施工，采购材料和设备，完成项目管理的所有工作，包括项目实施过程全过程中的投资控制、进度控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理以及组织与协调工作。,业主方自行项目管理组织结构示意图,总裁 或总经理,业主自己组建的工程管理班子,设计单位,施工单位,供货单位,其他单位,业主的其他职能部门,业主方自行项目管理的特点：,业主对工程建设和管理具有较强的主动权和控制权。业主方项目管理投入人员多，造成业主自身的人力资源管理有困难，而且项目完成后人员解散，人员的安置有许多困难和矛盾。人员多属临时招聘，其能力、经验和水平很难在短时间内体现出来，而且中间发现问题之后再更换人员会对项目造成项目；有一段的磨合期。不利于积累经验，不利于形成专业管理队伍。,业主方委托项目管理,业主方委托项目管理，即业主将建设项目管理的所有任务全部委托给项目管理咨询公司承担。需要说明的是，在委托项目管理模式中，项目管理咨询单位提供项目管理服务，其工作性质是咨询服务，不是承包。为业主的利益开展工作，但并不是业主的代理。根据建设项目的规模和特点，业主可以委托一个单位对工程进行管理，也可以委托多个单位进行管理。对项目管理任务的委托也可以分阶段进行。,业主方委托项目管理,业主方和工程咨询单位合作进行项目管理,有三种可能的合作方式：1.业主和项目管理咨询单位合作组建项目管理班子，形成一个项目管理机构。2.由业主自己组建项目管理班子，全面负责整个建设项目的组织实施，统筹安排或者完成项目管理的各项任务。其中，可能将几种或几个专门的项目管理任务单独委托项目管理咨询单位完成。3.由业主自己组建项目管理班子，而由项目管理咨询单位作为顾问。又分为两种情况：,业主方与项目管理咨询单位合作进行项目管理,代建制,代建制是指政府或政府授权单位通过招标等方式，选择社会专业化项目管理单位（代建单位），负责政府投资项目的投资管理和建设实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。方式一：代建单位与实施单位只有管理关系，没有合同关系，代建单位按照项目总投资的百分比或者固定的金额收取代建费。方式二，投资人和代建单位签订委托代理合同，代建单位再与其它实施单位（设计、施工、供货）签订合同。这种情况下，代建单位与实施单位既有管理关系又有合同关系，比较有利于项目的管理。,5.3 采购方式的发展趋势,D+D+B（Develop+Design+Build），即受委托方负责项目前期决策阶段的策划、设计和施工；D+B+FM（Design+Build+Facility Management），即受委托方负责项目的设计、施工和物业管理；F+P+D+B+FM（Finance+Procurement+Design+Build+Facility Management），即受委托方负责项目的融资、采购、设计、施工和物业管理。,Thank You!,