房地产计划运营管理课件.ppt
,第一部分：房地产计划运营管理到底管什么目标,总部层面运营管理,综合经营调度,运营绩效管理,运营沟通决策,利润规划与调整,财务、税务建议,现金流规划与调整,可投资资源估算民投资规划,集团/项目年度运营目标,目标分解到职能/项目,目标的修正/调整,完成情况的跟踪/评估,运营会议管理体系,重大事项的报告/预警/决策,子公司运营月报编制,集团运营月报编制与发布,第一部分：房地产计划运营管理到底管什么目标总部层面运营管,投资管理,项目层面运营管理,方案扩初,施工图,施工营销,竣工交付,评估总结,项目策划,项目经营分析与收益测算,项目阶段性成果编制与评审,项目计划编制与进度管理,产品配置标准制定与调整,目标成本管理与跟踪,重要评审会议1+2+1次,项目投资评审报告,项目策划、设计成果、营销策划成果,项目过程成果调整更新/监控,项目后评估报告,项目测算可研版,项目测算策划版,项目测算方案版,项目测算（调整更新版）,项目经营分析总结,项目总体计划可研版,项目总体计划策划版,项目总体计划方案版,项目总体计划（调整更新版）,产品配置标准可研版,产品配置标准策划版,产品建造标准,产品建造标准（调整更新版）,成本测算可研版,成本测算策划版,成本测算（目标版）,成本测算（调整更新版）,项目获取前3天召开评审会,项目获取后15天内召开项目启动地,项目获取后60-75天内召开项目经营方案评审交底会,后评估会议,投资管理项目层面运营管理方案扩初施工图施工营销竣工交付评估总,房地产项目主要评价指标,关键绩效指标库,房地产项目主要评价指标财务纬度指标收益类：净利润/结转收入/,房地产项目目标（财务、客户、运营、能力等目标）,运营管理,人+钱+土地,什么是运营管理？运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控,运营管理管什么？,明确项目基准开发、经营目标,实现预定项目基准开发、经营目标,运营管理管什么？通过“以终为始”的管理手段，管理好影响项,第二部分：如何做好房地产项目的计划管理,房地产项目的开发流程主特点：,房地产项目开发流程特点：三多（多专业、多阶段、多关键活动）,房地产项目的特点：周期：项目动作时间长繁杂性：内外部接口多方式：并行、交叉运作多对象：以人为主，变数多结果：一次性，遗憾多,项目投资论证阶段流程,项目设计管理阶段流程,项目工程管理阶段流程,项目入伙管理阶段流程,项目营销管理阶段流程,第二部分：如何做好房地产项目的计划管理房地产项目的开发流程主,房地产项目的特点决定了房地产企业关注“进度”，关注“计划管理”,由于项目开发周期的拖长，房地产投资的机会风险会加大进度时间，是影响管理费用和财务费用高低的一个决定因素进度时间，是影响项目IRR的重要因素之一，而IRR是大部分企业作为项目投资决策的重要依据房地产项目内外部接口多，协同与协调非常繁杂计划管理的过程，是房地产项目系统分析和风险分析的过程,房地产项目的特点决定了房地产企业关注“进度”，关注“计划管理,案例：金地北京“格林小镇”一期延期交付引起业主投诉及索赔,案例：金地北京“格林小镇”一期延期交付引起业主投诉及索赔主要,计划管理的根本是什么？计划管理的根本不是制订计划本身，而,第二部分,1、如何建立计划管理体系,2、如何编制项目总体计划及项目专项计划,3、如何编制及管理月度/年度计划,4、计划的监控与预警,5、计划执行状况的评估考核,6、计划管理难点及对策,第二部分1、如何建立计划管理体系2、如何编制项目总体计划及项,1、如何建立计划管理体系,建立计划管理体系的目标,1、如何建立计划管理体系建立计划管理体系的目标匹配性完整性层,案例：集团三级计划体系运营管控型,集团级 集团发展战备规划/3年经营规划,某集团战略规划简单版,部门年度关键业绩指标,某公司年度关键业绩指标,某项目总体开发经营计划,某项目总体开发进度计划,某项目售楼处装修专项计划,案例：集团三级计划体系运营管控型集团级 集团发展战备规,案例：集团三级计划体系操作管控型,集团级 年度经营计划/3年经营计划,部门月度计划,公司月度计划,项目关键节点计划,项目总体开发进度计划,某项目开盘专项计划,员工月度计划,案例：集团三级计划体系操作管控型集团级 年度经营计划/,计划管理体系特点,1个目标 体现企业的战略及管理思想2个体系 项目计划体系+管理计划体系3+N个层级 分级计划管理,计划管理体系特点1个目标 体现企业的战略及,项目经营计划分级体系分析：三层级十四要素,项目总体经营开发计划,项目年度经营计划,项目月度/季度经营开发计划,项目经营计划分级体系分析：三层级十四要素项目总体经营开发计划,项目工程三级计划体系分析,售楼处专项计划,招标专项计划,设计专项计划,项目工程三级计划体系分析层级项目计划体系责任部门一级项目总体,项目三级计划管理体系应用时应注意：,在设定项目总体经营开发计划模版时需要切实考虑本企业的管理基础，需先抓重点，而后由易而难分步实施，也可以通过分解动作来达到目标项目开发经营目标的设定应简单明了项目经营开发计划，最终要通过管理计划来实现，重点要抓好月/季度计划的管理落实工作,项目计划的分级管理原则,项目三级计划管理体系应用时应注意：在设定项目总体经营开发计划,运营管控型项目计划分级管理方式：,运营管控型项目计划分级管理方式：项目计划总部城市公司项目备注,操作管控型项目计划分级管理方式：,在特殊阶段，总部需加强对项目总体进度计划和项目专项计划的管理,操作管控型项目计划分级管理方式：项目计划总部城市公司项目备注,项目节点分级策划,如何确定项目的关键节点？,项目节点分级策划如何确定项目的关键节点？事实上没有标准的项目,项目的里程碑节点,1、项目定位2、规划方案3、单体方案4、初步设计5、施工图设计6、总包监理单位确定,7、开工8、达预售条件9、结构封顶10、竣工备案11、入住开始12、开盘,项目的里程碑节点1、项目定位7、开工,体现管理思想的主要节点,体现管理思想的主要节点项目的难点及进度的过程控制点对财务/现,案例某运营管控型房地产集团公司一级关键节点计划,案例某运营管控型房地产集团公司一级关键节点计划序号关键节,案例某操作管控型房地产集团公司关键节点计划,项目关键节点计划,项目开发周期基准分析,项目开盘周期基准分析,项目前期工作周期基准分析,项目总周期基准分析,案例某操作管控型房地产集团公司关键节点计划项目关键节点计,案例：项目展示区开放基准周期,原则上，示范区开放时点与项目开盘时点一致，如有因特殊原因，两者可以不一致。售楼处开放时点比项目开盘时点至少提前30天对于6层及以下单体，示范区开放时要求展示立面整体效果；对于11层及以上单体，示范区开放时不展示立面整体效果；对于6-11层单体，示范区开放时是否展示立面效果，依具体情况而定,案例：项目展示区开放基准周期物业类型设计周期招标周期开工证施,案例：项目开发周期基准,案例：项目开发周期基准物业类型标准规模前期工作施工周期总周期,如何编制项目计划？,2、如何编制项目总体计划及项目专项计划,原则一：自上而下、自下而上上级计划是下一级计划的编制基准，下级计划复核上级计划的科学、合理和可实施性,原则二：分四步走,目标,任务,流程,计划,由上级计划或管理要求获得目标,为了达成目标而应完成的各项任务分解,如有必要，将任务往下继续分解，并通过工作流程的建立，找出各任务之间的逻辑关系,为工作设定时间要求及资源配置，形成计划,WBS分解,WBS分解+管理思想,编制项目计划的两个基本原则,如何编制项目计划？2、如何编制项目总体计划及项目专项计划原则,案例：编制幕墙招标计划,根据上级招标计划及管理要求确定的工作目标：在09年9月30日前要完成某项目的幕墙招标,第二步：目标分解成任务：（第一次WBS分解）,入围单位资格审查：,编制招标文件：,召开标前会：,确定招标文件和入围单位,招标过程：,确定幕墙单位：,组织合同签署：,第四步：为工作项建立逻辑关系，设定时间要求，形成计划,幕墙招标计划,第一步：目标 任务：,第三步：任务 流程：（第二次WBS分解+管理思想）,入围单位资格审查+编制招标文件 标前会 招标 确定幕墙单位 合同签署,幕墙单位资质预审，明确考察单位 组织考察 编制考察报告，提出入围单位建议,编制技术标（明确招标范围 明确设计要求 明确工程要求 汇总技术标）编制经济标 汇总招标文件,组织发标 投标单位编制投标文件 组织招标答疑 回标,组织招标小组开标会 技术标评审 经济标评审 招标小组评标会议，确定幕墙单位 发中标通知书,合同文本拟定 合同谈判 合同审批 签署合同,案例：编制幕墙招标计划根据上级招标计划及管理要求确定的工作目,编制项目计划时几种逻辑关系的表示方法,1、FS,2、SS,3、FF,4、SF,完成开始，有条件开始/顺序开始，最早开始，是一种串联关系，也有FS+nd或FS-nd,开始开始，同步开始/共享一个起点，是一种并联关系，采用得当时，会缩短关键路径，也有SS+nd或SS-nd,完成完成，同步结束，也有FF+nd或FF-nd,开始完成，条件倒退型，也有SF+nd或SF-nd,课题作业：假定今天是3月10日，请编制一个实楼展示样板房开放专项计划，精装修施工图已开始设计，将于3月20日完成，要求2011年4月30日开放,编制项目计划时几种逻辑关系的表示方法1、FS2、SS,如何编制项目总体进度计划,在项目进度计划管理范畴，项目总体进度计划起着是承上启下作用，可以校核关键节点，计划设定的合理性，为项目专项计划的编制提供参考依据，对项目的整体推进起着指导作用,项目关键节点计划,项目总体进度计划,项目专项计划,如何编制项目总体进度计划在项目进度计划管理范畴，项目总体进度,案例：项目总体开发进度计划,项目总体开发进度计划单期开发,项目总体开发进度计划多期开发,项目总体开发进度计划参考,应注意的几个要点：WBS分解要适可而止计划一定要得到充分讨论做到尽量完整逻辑正确对于目前无法明确的工作要有明示开发流程、管理思想及项目特点要结合考虑,案例：项目总体开发进度计划项目总体开发进度计划单期开发项目,课题讨论：编制项目总体计划需要明确哪些必要条件？,北京房地产项目报建流程,项目分期开发节奏图,项目总体进度计划编制流程,项目总体计划编制管理流程,课题讨论：编制项目总体计划需要明确哪些必要条件？北京房地产项,几点建议,项目总体开发进度计划建议要用专业的计划管理软件来编制（目前用得较多的是Project软件），便于过程的动态管理 项目计划是为了预测和演练项目，通过计划过程更好的理解项目，对各种可能出现的变化提前做好准备（计划）以便更好的控制 计划的编制：应有决策者、实施者及有经验的人共同参与，不要搞简单合成 计划本身没什么，计划过程才是重要的 计划明确后要及时向所有相关人员及时传达,几点建议 项目总体开发进度计划建议要用专,如何编制项目专项计划,一般有哪些专项计划？,工程进度计划设计专项计划报建专项计划营销工作计划招标计划开盘专项计划入住工作专项计划样板间装修专项计划展示区专项计划竣工验收专项计划市政施工专项计划。很多具体的实施计划都是一个专项计划,如何编制项目专项计划一般有哪些专项计划？工程进度计划,编制项目专项计划应注意的几个要点,1、要满足项目总体开发进度计划和关键节点计划的要求2、任务的WBS分解要落地，能够指导具体工作3、不要漏项4、如果需要，责任尽量落实到具体的人5、用专业的划分来确定计划结构较好6、专项计划一定要充分项目考虑实际情况,展示区专项实施计划,项目工程总体进度计划,招标专项工作计划,样板房专项计划,开盘专项工作计划,编制项目专项计划应注意的几个要点1、要满足项目总体开发进度计,编制项目计划时还应注意的几个要素,编制项目计划时还应注意的几个要素1、任务的名称在表达充分,项目计划体系与管理计划的关系,3、如何编制及管理年度/月度计划,项目总体开发经营计划,公司年度计划（KPI）,季度考核（KPI）,月度考核表,部门及员工月度工作计划,设计管理计划概念规划设计控制方案设计控制扩初设计控制施工图设计控制景观工程设计控制施工图二次设计样板展示区设计样板房设计与软装采购配合销售资料,总包施工进度计划场地规划设计人力/设备/材料配置桩基施工与验收安排基坑维护各楼栋基础/主体/砌筑/门窗/安装/装饰/外架拆除/井架拆除/收尾与验收安排,销售计划与财务测算开盘销售签约回款建安与配套费用支付项目财务测算经营规划测算经营分析战略规划,销售示范区实施计划售楼处样板房样板景观区域看房通道临时围板建筑立面展示门厅及公共部位装修电梯安装安全防护材料/饰品/工序展示,配套工程计划市政配套：供水/供电/燃气/有线电视/电信（网络）小区配套：消防/人防/泵房/智能化/景观/两污/道路总图装置：大门/围墙/车辆停放/标识重要工作：方案征询/配套招标/配套申请/现场踏勘/配套设计/签约/费用支付/土建与外管施工/设备安装/调试与验收/办理验收证明,分包工程与甲供材料计划范围划分与职责分工二次设计出图材料定板封样承包商考察推荐入围单位技术标准讨论工程量清单计算招标文件审批发标踏勘答疑回标开标评标定标商务洽商签约进场,分解,分解,分解,落实,项目计划体系与管理计划的关系3、如何编制及管理年度/月度计划,如何编制年度工作计划,如何编制年度工作计划编制年度计划4步骤1、确定公司年度的战略,案例：某公司的08年度计划编制,1、明确年度管理重点：人工效能提升2、编制各项目的年度开发经营计划3、确定公司整体经营管理计划（见下表）4、形成各单位08年度年度计划（三指标）,区域公司年度关键业绩指标,下属公司（项目）年度关键业绩指标,部门年度关键业绩指标,案例：某公司的08年度计划编制1、明确年度管理重点：人工效能,月度/年度/项目计划的关系,月度计划与年度计划、项目计划之间是一种钩稽关系，月度计划应支持年度计划和项目计划的实现,项目计划,月度计划,年度计划,月度计划模板的选择,月度计划模板的选择体现公司的管理思想,月度计划模板,月度/年度/项目计划的关系月度计划与年度计划、项目计划之间是,进行月度计划管理时的注意要点,要关注重点：关注公司的经营管理重点和项目计划的关键节点；要关注整体：要横向了解公司其它部门的工作安排情况，及时与需要协作的上下游部门进行协调，因为公司各部门的计划都是互相关联的；要有层次性：下一级计划要实现上一级计划的目标，月度计划要实现年度KPI的目标，员工计划要实现部门计划的目标；要具有可考核性：计划的目的要明确，完成时间、责任人、完成的标准和结果要表示清楚；要具有指导意义：计划是用来指导工作的，时效性比较强，在下月的工作开始实施以前要编制好下月的月度计划，不要等工作完成得差不多了再定计划；要保证计划的可行性、严肃性、延续性和适当的挑战性：在编制下月计划时，要检查上月计划的完成情况，计划一旦确定，就必须严格按计划执行，遇到困难要想办法克服，以确保计划的顺利推进；要经常关注计划的推进情况：平时要多检查计划的执行情况，发现异常情况要及时采取措施和对策。,进行月度计划管理时的注意要点要关注重点：关注公司的经营管理重,4、计划的监控与预警,计划的监控和预警方法 2个字“跟踪”，4个字“及时跟踪”,常见跟踪方式,采用计划/运营月报的方式进行跟踪采用项目月报的方式进行跟踪采用考核评估的方式进行跟踪,运营/项目月报,4、计划的监控与预警计划的监控和预警方法由计划管理部门根据关,5、计划执行状况的评估考核,常见的考核方式,根据关键节点计划的完成情况采用评分制度考核（季度）根据关键节点计划的完成率进行考核（季度）将关键节点计划纳入月度计划进行考核（月度）,5、计划执行状况的评估考核常见的考核方式根据关键节点计划的完,根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核的方法,根据关键节点完成率进行考核的方法,考核分值的计算/应用：,考核节点：落在本季度的所有节点节点考核得分=100*（考核节点分值总合-扣分总和）/考核节点分值总和90分以上的考核为1.4，40分以下的为0.7，其余按线性分布计算,根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核的方法序号类别分值扣,将关键节点计划纳入月度计划进行考核的方法,权重根据工作的重要程度按8、4、2、1设置：评价标准：（1）进度分：5目标完成；2受上游部门影响延迟，对公司影响较小；0未完成；（2）质量分：5优秀；4良好；3合格；2有差距；1不合格；（3）得分计算（上表示）A=（8*5+8*5+2*2）/（8+8+2）+（8*5+8*3+2*3）/（8+8+2）由A的高低决定绩效系数,项目关键节点跟进有,将关键节点计划纳入月度计划进行考核的方法序号工作事项/目标权,6、计划管理难点及对策,计划管理的主要难点,如何降低相关管理匹配体系的影响？如何保证计划有效执行？如何评价计划执行，如何进行责任界定？计划如何调整？,如何降低匹配体系的影响？,计划管理组织要清晰，计划管理部门/岗位的职责要明确，人员要到位,岗位说明书,权责要清晰，建立清晰的权责体系,权责手册,要建立系统的流程体系，协同各业务口的步调,管理体系文件清单,6、计划管理难点及对策计划管理的主要难点如何降低相关管理匹,如何评价计划的执行？,营销对设计的输入条件标准,如何评价计划的执行？技术上明确并细化项目开发周期基准管理上事,如何保证计划的有效执行？,如何保证计划的有效执行？设计阶段要保证设计输入条件的准确性成,如何进行计划调整,调整原则：入住时间节点一旦确定，不能调；其余项目关键节点不能随意调；唯一计划基准原则，在调整未得到批准以前，老的基准计划继续有效,调整审批：按类、按级审批,如何进行计划调整调整原则：入住时间节点一旦确定，不能调；调整,
