企业内部控制课件.ppt

专题二,企业内部控制,?,?,?,1,内部控制理论沿革和批判,2,从企业治理的总体框架来理解内部控制的主,体定位,3,企业集团内部控制,精选,1,内部控制理论沿革和批判,内部牵制阶段,?,内部控制阶段,?,管理控制与会计控制阶段,?,内部控制结构阶段,?,一体化结构阶段,批判性思考,?,精选,1.1,内部牵制阶段,?,?,?,双人记帐制,借贷复式记帐法,柯氏会计词典的解释：,内部牵制是指一提供有效的组织和经营，,并防止错误和其他非法业务发生的业务流程设,计。其主要特点是以任何个人或部门不能单独,控制任何一项或一部分业务全部的方式进行组,织上的责任分工，每项业务通过正常发挥其他,个人或部门的功能进行交叉检查或交叉控制。,精选,1.2,内部控制阶段,?,?,?,1949,年、审计程序委员会,“内部控制,一种协调制度要素,及其对管理当局和独立审计人员的重要,性”,内部控制包括组织的组成结构及该,组织为保护其财产安全、检查其会计资,料的准确性和可靠性，提高经营效率，,保证既定的管理政策得以实施而采取的,所有方法和措施。,精选,1.3,管理控制与会计控制阶段,?,?,1953,年审计程序委员会,审计程序说明第,19,号,广义的说，内部控制按其特点可以划分为,会计控制和管理控制,会计控制有组织计划和所有保护资产、保,护会计记录的可靠性或与此,有关的方法和程序,构成。,管理控制有组织计划和所有为提高经营效,率、保证管理部门所制定的各项政策得到贯彻,执行或与此直接有关的方法和程序。,精选,1.4,内部控制结构阶段,?,?,1988,年、审计准则委员会,第,55,号审,计准则公告,内部控制结构是指为了对实现特定,公司目标提供合理保证而建立的一系列,政策和程序构成的有机总体，包括控制,环境、会计系统及控制程序这三个部分。,精选,?,(1),控制环境,控制环境是指对建立、加强或削弱特定政,策和程序效率发生影响的各种因素。,(2),会计系统,会计系统规定各项经济业务的鉴定、分析、,归类、登记和编报的方法，明确各项资产和负,债的经营管理责任。,(3),控制程序,控制程序指管埋当局所制订的用以保证达,到一定目的的方针和程序。它包括下列内容,:,经,济业务和经济活动的批准权,;,明确各个人员的职,责分工，防止有关人员对正常业务图谋不轨的,隐藏错弊。,精选,?,健全的会计系统应实现下列目标,:,鉴定和登记一切合法的经济业务,;,对各项经济业务按时进行适当分类，作为编制财务,报表的依据,;,将各项经济业务按适当的货币价值计价，以使列入,财务报表,;,确定经济业务发生的日期，以便按照会计期间进行,记录,;,在财务报表中恰当地表述经济业务以及对有关内容,进行揭示。,精选,1.5,一体化结构阶段,?,?,19,9,2,年,COSO,提出了题为“内部控制,一体化结,构”的研究报告,1995,年,审计准则委员会第,7,8,号审计准则公告,内部控制是一个受企业董事会、管理局和其他员工,影响的一个过程，这个过程是为了对以下目标的实现,提供合理保证：财务报告的可靠性；经营的效率和效,果；相关法律和法规的遵守。,内部控制由五个要素构成：控制环境、风险评估、,控制活动、信息与沟通、监控。,精选,精选,内部控制管理报告的实证研究,?,?,?,?,?,目标：,验证财务报告的可靠,性,87%,保护资产安全,81%,促使业务运营和管理,政策的一致性,54%,提升道德品德,51%,?,?,?,?,?,?,内容构成：,内部审计,78%,政策及程序维护,63%,可靠员工的选拔与培,养,43%,职务分离,42%,道德规范与行为准则,48%,精选,内部控制的组成要素,要素,要素的说明,进一步细分（如果可能）,董事会,企业管理者的素质,管理者的品行及管理哲,学,企业文化,组织结构与权责分派体,系,信息系统,人力资源政策及实务等。,控制环境,反映单位最高管理部门，董,事和所有者对控制及其重要,性的态度的各种行为，政策,和措施。,精选,要素,要素的说明,进一步细分（如果可能）,风险评价,分析和辨认实现所定目标可,能发生的风险,精选,要素,要素的说明,进一步细分（如果可能）,控制活动,控制活动的类别：,确保管理阶层的指令会被实,充分的职责分工,现的政策和程序。它帮助企,业务和活动的恰当授权,业保证它已针对企业目标不,充分的凭证和记录,能达成之风险采取必要行动。,资产和记录的实物控制,执行情况的独立检查等,精选,要素,要素的说明,进一步细分（如果可能）,信息与传,递,用来识别、归集、分类、记,录和报告企业的业务，保持,对相关资产的说明，使企业,内部的员工能取得他们在执,行、管理和控制企业经营过,程中所需的信息，并交换这,些信息。,信息,沟通,精选,要素,要素的说明,进一步细分（如果可能）,监督,管理部门对内部控制质量进,行持续的或定期的评价，以,确定各项控制是否按照意图,运行，是否在必要时进行了,修正。,内部审计,控制自我评估（,CSA,）,精选,?,MINHAEL HAMMR,：,内审机构应将自己视为公司的一种资源。,在帮助管理当局更有效地达到预期控制目标的,过程中发挥作用。内部审计师的使命将从简单,的“我们实施审计”向“我们帮助创建一些程,序，以期达到组织成功所需要的内部控制水平”,的方向发展。,精选,1.6,企业内部控制批判性思考,?,企业内部控制是一个古老而又年轻的话,题，人们对于内部控制的理论探讨先后,经历了内部牵制阶段、内部控制概念阶,段、会计控制与管理控制阶段、内部控,制结构阶段和一体化结构阶段，其中每,一阶段的发展都是一个扬弃的过程。,精选,?,内部牵制仅仅抓住了内部控制的部分内容，较为,狭隘，于是内部控制概念取代了内部牵制。由于,内部控制概念没有划分内部控制的构成要素，亦,无法满足审计人员承担与会计报表相关的内部控,制的关注责任，它又被随后提出的内部会计控制,和内部管理控制概念所取代。这种取代被管理人,员认为是审计准则制订者的武断行为，是“将一,块美玉击成了碎片”,于是内部控制结构概念产,生了。由于控制结构中控制程序这一要素并不能,与控制环境及会计系统相并列，这一概念很快被,一体化控制结构所取代。从内部控制的一般层面,来理解的话其逻辑应当是严密的，但是如果从操,作层面上来理解的话,一体化结构所描述的内部,控制显然缺乏可行性。,精选,内部控制是相对于外部控制而言的，更确切地说,内部控制是在组织内部针对不同的控制主体在其,可控范围为了实现其既定的目标，以信息沟通为,基础，采取一定的方法，对影响其目标实现的可,控因素所作出的一切努力。这一概念涵盖了控制,主体、控制客体、控制目标、控制手段和信息沟,通等具体内容。一般意义的内部控制必须分解为,不同的控制主体在其可控范围内的控制活动才能,够真正成为具有可操作性的属于企业管理范畴的,内部控制。,精选,2,从企业治理的总体框架来理解,内部控制的主体定位,精选,?,?,?,治理结构是用来协调和控制组织内各参与者之,间的利害关系和行为的一整套法律、惯例、文,化和制度安排。,公司治理要解决的最基本的问题,-,代理问题。,1999,年世界经济合作与发展组织,(OECD),对公司,治理作了如下描述,:,公司治理结构是一种据以对,工商业公司进行管理和控制的体系。公司治理,结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权,利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利,害相关者。并且清楚地说明了决策公司事务时,所应遵循的规则和程序。同时，它还提供了一,种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达,到这些目标和监控运营的手段。,精选,?,?,就企业角度而言,公司治理机制辐射两方面内容,:,一是企业与股东及其他利益相关者之间的责、,权、利分配；二是企业董事会及高级管理层为,履行对股东的承诺，承担自己应有职责所形成,的责、权、利在内部各部门及有关人员之间的,分配。因此公司治理从某种意义上提供了企业,法人财产制度的组织结构形态,(,图,).,这一组织结构形态的内在逻辑是通过制衡来实,现委托人对受托人的约束与激励,以最大限度地,满足股东和相关利益者的权益,.,精选,股东大会,监事会,董事会,经理层,各生产经营部门,及职能部门,员工,精选,?,纵观中外,许多企业都建立了公司治理的结构,然而在运行效果上值得思考。目前我国公司治,理普遍存在的问题有,:,股东大会不能发挥应有作,用,关键人具有几乎无所不管的控制权,监事会,的功能非常有限,债权人对公司实施的监控作用,较小,公司的市场价值与治理质量缺乏相关性等,.,安然,(Enron),公司的破产也凸现了美国公司治理,模式存在诸如治理结构中股东监督苍白,外部市,场体系对董事的监管脆弱与滞后等缺陷。,精选,?,西方谚语有两句似乎互相矛盾的话,一句,说“魔鬼在细节中”,一句说”天使在细,节中”二者是可以统一的,:,即使大体的方,向正确的框架已经确定,即使企业完全知,道如何建立结构,但是如果缺乏可行的操,作细节,缺乏可行的实施方案,缺乏具体的,落实环节,这个框架将成为导致灾难的魔,鬼,;,只有有了符合实际的可行的实施方案,方向正确的框架才能够变为可行的,.,精选,?,?,?,?,对许多企业来说公司治理更多的是一种概念和,框架而缺乏相应的细节性措施,缺乏在委托,-,代,理环节中约束与激励的具体控制活动,.,从这个,意义上来说,我们将企业公司治理的框架与内,部控制的主体定位相结合,可以达到形式与内,容的完美结合,.,建立在公司治理框架基础之上,的内部控制才是真正属于管理范畴的可操作层,面的控制活动,并表现为,:,以股东为主体对经营者的内部控制,以经营者为主体对管理者的内部控制,以管理者为主体对员工的内部控制,.,精选,2.1,以股东为主体的内部控制,?,?,?,?,?,控制主体：股东。,控制客体：经营者及整个企业的业务经营活动。,(,这里,经营者主要指企业董事会成员、总经理班子、监事会,成员等,),控制目标：财富最大化、财产安全、能获得如实报告。,信息沟通：财务报告。,控制手段：,建立“三会四权”的刚性治理结构,利用产品市场、经理人市场和股票市场（“用脚投,票”）进行控制,利用基本政策约束经营者,面向经营者的激励政策,精选,?,?,?,?,股东会,-,出资者所有权,董事会,-,法人财产权,监事会,-,出资者监督权,经理层,法人代理权,精选,基本政策,?,基本财务政策,基本筹资政策,（,注册资本政策、负,债,政,策、,筹,资,方,向,政,策、,担,保,政,策,等,基本投资政策,（,投,资,产,业,政,策、,投,资,方,向,政,策、,投,资,限,额、,投,资,收,益,率、,特,殊,资,产,配,置,等,基本盈利分配政策,?,基本会计政策,决定基本会计政策,注册会计师审计,基本费用政策,（,业务招待、,差旅费,、工资,、,捐赠和赞助,等,?,精选,激励,?,?,建立所有者和经营者之间长期合作关系,设计合理的报酬结构,精选,进,一,步,思,考：,建,立,大,股,东,的,约,束,机,制,精选,?,在,股,份,制,企,业，,特,别,是,上,市,公,司，,我,们,既,要,建,立,对,经,营,者,的,约,束,机,制，,更,要,建,立,对,大,股,东,的,约,束,机,制，,以,避,免,大,股,东,利,用,其,权,力,和,地,位,侵,害,小,股,东,的,利,益。,精选,?,目,前，,益,主,要,从,广,大,东,大,量,公,司,看,二,是,上,无,本,发,的,钱。,上,市,公,司,大,股,东,侵,占,小,股,东利,表,现,在,三,方,面：,一,是,上,市,公,司,股,民,那,里,募,集,的,资,金,被,大,股,占,用，,母,公,司,将,其,上,市,的,子,作,钱,柜，,从,其,身,上“,抽,血”；,市,公,司,为,其,大,股,东,担,保；,三,是,股，,替,大,股,东“,圈”,中,小,股,东,精选,?,大,股,东,侵,占,小,股,东,利,益，,是,股,份,公,司,特,别,是,上,市,公,司,的,制,度,性,问,题。,精选,?,?,?,?,?,?,因,此，,公,司,内,部,的,制,度,安,排,能,在,一,定,程,度,上,制,约,大,股,东的,不,良,行,为：,一、,增,加,独,立,的,外,部,董,事；,二、,强,化,董,事,会,监,督,职,能，,弱,化,其,管,理,职,能；,三、,限,制,大,股,东,的,投,票,权；,四、,建,立,投,票,权,转,让,市,场；,五、,增,加,机,构,投,资,者。,另,外，,还,必,须,加,强,外,部,约,束，,如,法,律,约,束、,舆,论,约,束、,中,介,机,构,的,约,束。,精选,上,市,公,司,独,立,董,事,试,行,现,状,?,?,?,?,独,立,董,事,成,为,企,业,的,智,囊,团,与,咨,询,专,家。,独,立,董,事,加,强,了,对,上,市,公,司,的,外,部,监,督。,独,立,董,事,使,上,市,公,司,的,运,作,更,加,规,范。,独,立,董,事,使,决,策,的,民,主,化,得,到,体,现。,精选,推,行,独,立,董,事,制,度存,在,的,问,题,?,?,?,?,独,立,董,事,的,独,立,性,难,以,体,现,独,立,董,事,的,知,情,权,与,工,作,时,间,得,不,到,保,证。,独,立,董,事,的,责,任,与,回,报,不,相,称。,独,立,董,事,与,监,事,会,等,机,构,的,关,系,有,待,理,顺。,精选,董,事,会,?,?,?,受,托,型,董,事,会,监,督,型,董,事,会,决,策,型,董,事,会,精选,3.2,以经营者为主体的内部控制,?,?,控制主体：经营者。,控制客体：管理者及整个企业的业务经营活动。,(,这里,管理者是指企业内部的职能部门及分支机构的负责人,),控制目标：实现经营目标、财产安全、能获得真实报,告。,信息沟通：责任报告。,控制手段：,组织（,人,事控制,预算控制,会计控制,政,策,控,制,内部审计,激励政策,精选,?,?,?,组,织（,人,事）,控,制,?,?,设,立,董,事,会,决,策,与,监,管,的,支,持,系,统,构,造,实,现,企,业,目,标,的,内,部,组,织,框,架,责,任,中,心,的,设,立,精选,设,立,董,事,会,决,策,与,监,管,的,支,持,系,统,?,?,案,例,1,：,双,鹤,药,业,的,组,织,结,构,案,例,2,：,中,国,石,油化,工,股,份,有,限,公,司,董,事,会,支,持,机,构,及,职,责。,精选,精选,精选,审计委员会的职责：,?,?,?,?,?,?,?,对公司聘任独立的会计师及费用提出建议,在公司期中和年度财务报告提交董事会之前，进行复,审,复核独立审计师出具的报告,检查公司的内部控制制度及执行情况,指导公司内部审计部门的工作,审核公司内部审计部门汇报，解决提出的问题,审计委员会应确保公司内部审计部门有足够的预算与,人力并在公司有适当的地位,精选,薪酬委员会的职责：,?,?,?,?,?,?,研究讨论公司薪酬分配和激励的总体方案,研究讨论公司年度薪酬计划及预算,研究讨论绩效考核评价体系,负责审查核定员工薪酬分配和高层管理人员薪酬激励,的预算执行情况,接受董事会委托，向股东大会报告有关薪酬事项,完成董事会交办的有关薪酬管理的其他事项,精选,发展战略委员会的职责：,?,?,?,?,组织开展股份公司重大战略问题的研究，为董事会决,策提供参谋意见,向董事会提出有关体制改革、发展战略、方针政策方,面的意见和建议,调查和分析有关重大战略与措施的执行情况，向董事,会提出改进和调整的建议。,对股份公司职能部门拟订的有关长远规划、重大项目,方案或战略性建议等，在董事会审议前先行研究论证，,为董事会正式审议提供参考意见。,精选,责,任,中,心,的,设,立,?,从,业,务,经,营,职,责,出,发，,企,业,内,部,组,织,可,分,为,销,售,中,心：,以,产,品,销,售,为,主,要,职,责。,生,产,中,心：以,产,品,制,造,为,主,要,职,责。,采,购,中,心：以,物,资,采,购为,主,要,职,责。,技,术,中,心：以,技,术,开,发为,主,要,职,责。,财,务,中,心：,负,责,货,币,资,金,运,作。,管,理,中,心：以,管,理为,主,要,职,责。,精选,综,合,中,心：,承,担,多,种,主,要,职,责。,责,任,中,心,的,设,立,?,从,财,务,职,责,出,发,，,企,业,内,部,组,织,可,以,分,为,成,本,中,心：对,成,本,或,费,用,负,责。（标,准成本中心和费用中心）,利,润,中,心：对,收,入,及,成,本,费,用,同,时负,责，,即对,利,润,负,责。,投,资,中,心：对,利,润,和,投,资,同,时负,责。,精选,?,例：,A,公司主要从事以空运为主要运输手,段的货运进出口代理、航空快递业务，,其下属分支机构（分公司）将达到,20,个，,覆盖全国大部分地区。,图,1,原组织机构（矩阵结构）,图,2,整合后的组织框架,图,3,整合后企业体现的财务功能,精选,图,1,原组织机构（矩阵结构）,总经理,人事经理,A,区经理,B,区经理,C,区经理,人事,人事,人事,市场经理,市场,市场,市场,业务经理,业务,业务,业务,财务经理,财务,财务,财务,精选,图,2,整合后的组织框架,精选,图,3,整合后企业体现的财务功能,精选,?,例：中国石化股份公司组织结构,精选,精选,预,算,控,制,?,?,?,?,?,?,预,算,与,组,织,控,制,全,面,预,算管,理,的,特,征,和,作,用,全,面,预,算管,理,的,过,程,企,业,预,算,的,内,容,体,系,预,算,编,制,起,点,的,合,理,确,定,问,题,现,实,分,析：,我,国,企,业,全,面,预,算,管,理,的,不,足。,精选,预,算,与,组,织,控,制,?,?,企,业：,一,种,对,市,场,制,度,的,替,代,预,算：,企,业,组,织,所,必,须,的,约,束,激,励,机,制,精选,全,面,预,算管,理,的,特,征,和,作,用,?,特,征：,?,它,一,定,是,涉,及,未,来,的,它,一,定,涉,及,行,动,存,在,一,个,关,于,个,人,或,团,体,行,动,原,因,的,要,素。,它,是,以,价,值,性,为,主,作,用：,在,于,对,于,企,业,业,务,流、,资,金,流、,信,息,流,和,人,力,资,源,流,的,整,合。,精选,整合“四流”，创造“一流”,精选,全,面,预,算管,理,的,过,程,?,?,?,?,确,定,预,算,方,针,和,预,算,目,标,预,算,编,制,预,算,原,则,预,算,草,案,预,算,协,调,复,议,和,审,批,预,算,监,控,与,调,整,预,算,考,评,精选,企,业,预,算,的,内,容,体,系,精选,预,算,编,制,起,点,的,合,理,确,定,问,题,?,?,?,?,市,市,市,市,场,场,场,场,进,入,期,成,长,期,成,熟,期,衰,退,期,以,以,以,以,资,本,预,算,为,重,点。,销,售,预,算,为,重,点。,成,本,预,算,为,重,点。,现,金,流,量,为,核,心。,精选,现,实,分,析：,我,国,企,业,全,面,预,算,管,理,的,不,足。,?,?,?,?,?,对,预,预,预,预,全,算,算,算,算,面,编,编,控,调,预,制,制,制,整,算,情,的,情,情,科,学,性,的,认,识,况,的,组,织,情,况,种,类,和,方,法,况,况,精选,会,计,信,息,控,制,?,?,双,轨,制,单,轨,制,精选,面,向,管,理,者,的,激,励,?,?,?,适,当,满,足,管,理,者,的,权,力,需,要,满,足,管,理,者,的,晋,升,需,要,确,定,合,理,的,经,济,报,酬,结,构,精选,3.3,以管理者为主体的内部控制,?,?,?,?,?,控制主体：管理者。,控制客体：普通员工及责任中心的业务经营活动。,控制目标：完成责任目标（资产安全、交易合法、如,实报告,和,业,务,优,化），员工忠诚和积极性,信息沟通：会计报告和统计报告。,控制手段：,员,工,工,作,设,计,和,员,工,聘,用,管理者对员工的,一,般控制方式,业务流程中的内部控制,员,工,错,弊,控,制,面,对,员工,的激励。,精选,管,理,者,约,束,和,激,励,的,目,标,?,?,完,成,受,托,责,任,安,全,性,目,标,资,产,安,全、,交,易,合,法、,如,实,报,告,效,益,性,目,标,业,务,优,化,员,工,忠,诚,和,积,极,性,精选,一般控制方式,?,?,?,?,?,职,务,分,离控制,授权批准控制,文件记录控制,实物保护,员工素质控制,精选,职,务,分,离：不,相,容,职,务,的,分,离,?,?,?,?,授权进行某项经济业务的职务与执行该,项业务的职务要分离,执行某项经济业务的职务与审核该项业,务的职务要分离,执行某项经济业务的职务与记录该项业,务的职务要分离,保管某项财产的职务与记录该项财产的,职务要分离,精选,职,务,分,离,:,会,计,和,财,务,的,组,织,控,制,精选,企,业,财,务,处,的,主,要,职,责：,?,?,?,?,?,?,筹,集,资,金,负,责,固,定,资,产,投,资,负,责,营,运,资,金,管,理,负,责,证,券,的,投,资,与,管,理,负,责,利,润,的,分,配,负,责,财,务,预,测、,财,务,计,划,和,财,务,分,析,工,作。,精选,会,计,处,的,主,要,职,责：,?,?,?,?,?,?,按,照,会,计,准,则,的,要,求,编,制,对,外会,计,报,表,按,照,内,部,管,理,的,要,求,编,制内,部,会,计,报,表,进,行,成,本,核,算,工,作,负,责,纳,税,的,计,算,和,申,报,执,行,内,部,控,制,制,度，,保,护,企,业,财,产,办,理,审,核,报,销,等,其,它,有,关,会,计,核,算,工,作,精选,授权批准控制,?,?,?,明确一般授权与特定授权的责任,明确每类经济业务的授权批准程序,建立授权批准检查制度,精选,文件记录控制,?,?,管理文件,组织图,岗位工作说明,方针和,程序的手册,会计记录,精选,实物保护,?,?,?,?,限制接近,定期盘点和比较,记录的保护,保险,精选,员工素质控制,?,?,?,?,?,?,?,招聘惯例,作业标准,培训计划,考核与晋升,员工信用保险,休假与工作轮换,工作环境,精选,业务流程中的内部控制,?,?,?,?,?,?,?,?,?,销售循环中的内部控制,采购循环中的内部控制,生产循环中的内部控制,工薪和人事循环中的内部控制,存货循环中的内部控制,固定资产循环中的内部控制,筹资循环中的内部控制,投资循环中的内部控制,货币资金循环中的内部控制,精选,采购循环,:,精选,采,购,循,环,中,的,内,部,控,制,?,?,?,?,?,对,采,购,循,环,的,各,项,业,务,建,立,职,责,分,工，,实,行,职,务,分,离,控,制,建,立,采,购,申,批,制,度,建,立,订,货,控,制,制,度,建,立,后,续,检,查,制,度,建,立,严,格,的,货,款,支,付,制,度,精选,采,购,业,务职,务,分,离,控,制,?,?,?,?,?,?,采,购,需,要,申,请,必,须,由,生,产,或,销,售,部,门,提,出，,采,购,部,门,采,购,货,物,的,采,购,人,不,能,同,时,担,任,货,物,的,验,收,工,作,付,款,审,批,人,和,付,款,执,行,人,不,能,同,时,办,理,寻,求,供,应,商,和,索,价,业,务,货,物,的,采,购、,储,存,和使,用,人,不,能,担,任,财,务,的,记,录,工,作,付,款,审,核,人,应,同,付,款,执,行,人,职,务,分,离,记,录,应,付,帐,款,的,人,不,能同,时,担,任,付,款,职,务,精选,建,立,严,格,的,货,款,支,付,制,度,?,?,?,?,发,票,价,格、,运,输,费、,税,款,等,必,须,与,合,同,复,核,无,误，,凭,证,齐,全,后,才,可,办,理,结,算。,支,付,货,款。,货,款,结,算,方,式,购,货,发,票,以,外,增,加,购,货,成,本,的,各,种,费,用、,损,失,的,合,法,性,和,合,理,性,分,析。,应,付,帐,款,明,细,分,类,帐,和,总,分,类,帐,的,经,常,核,对。,精选,固定资产循环,:,精选,固定资产循环中的内部控制,?,?,?,?,?,?,?,对,固,定,资,产,业,务,实,行,职,务,分,离,控,制,资,本,支,出,预,算,控,制,固,定,资,产,取,得,的,控,制,固,定,资,产,入,帐,控,制,固,定,资,产,的,维,修,和,保,养,制,度,折,旧,的,控,制,定,期,盘,点,控,制,精选,固,定,资,产,业,务,实,行,职,务,分,离,控,制,?,?,?,?,?,?,?,资,产,的,需,要,应,由,使,用,部,门,提,出,资,产,请,购,或,建,造,的,审,批,人,应,同请,购,或,建,造,要,求,提,出,者,分,离,资,本,预,算,的,复,核,审,批,人,应,独,立,于,资,本,预,算,的,编,制,人,固,定,资,产,的,验,收,人,应,同,采,购,或,承,建,人、,款,项,支,付,人,在,职,务,上,分,离,资,产,使,用,或,保,管,人,不,能,同,时,担,任,资,产,的,记,帐,工,作,资,产,盘,查,工,作,不,能,只,有,使,用,或,保,管,人,员,或,只,有,负,责,记,帐,的,职,员,来,进,行，,应,有,独,立,于,这,些,人,员,的,其,它,人,员,共,同,参,加,资,产,报,废,的,审,批,人,不,能,同,时,是,资,产,报,废,通,知,单,的,编,制,人,精选,工激励,?,?,把,握,普,通,员,工,的,真,实,需,要,激,励,普,通,员,工,的,基,本,原,则,激,励,要,渐,增,情,景,要,适,当,激,励,要,公,平,?,对,普,通,员,工,的,激,励,方,式,金钱,认可和赞赏,带薪休假,员工持股,提供个人发展和晋升机会,精选,管,理,者,和,工人,自,己,对,工,人,需,要,的,排,序,对,比,需,要,的,内,容,高,薪,工,作,稳,定,性,升,迁,及企,业,的,成,长,好,的,工,作,环,境,有,趣,的,工,作,管,理,当,局,对,工,作,的,关,心,技,巧,的,训,练,工,作,所,受,的,赞,赏,对,个,人,问,题,的,同,情,与,了,解,对,事,情,的,投,入,感,管,理,者,认,为,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,工,人,认,为,5,4,7,9,6,8,10,1,3,2,精选,3,企业集团内部控制,?,?,?,?,3.1,企业集团的特征及类型,3.2,企业集团治理及其与一般公司治理的,异同,3.3,集团公司对成员企业的控制和协调,3.4,母公司对子公司的控制和协调模式,精选,3.1,企业集团的特征及类型,?,?,?,?,A,从介于市场与科层组织的中间组织看企,业集团的基本特征。,B,企业集团的具体特征,C,企业集团的类型,D,与企业集团相关的其他中间组织,精选,A,从介于市场与科层组织的中间组织看,企业集团的基本特征,利用纯市场方式协调企业间关系的利与弊,利用纯组织方式协调企业间关系的利与弊,企业与市场的相互参透,-,企业集团,?,?,?,精选,?,利用纯市场方式协调企业间关系的利与弊,利用外部独立企业的核心生产能力,保留市场固有的灵活性和高强度激励,利,:,分享外部独立企业的规模经济和范围经济,弊,:,交易费用,精选,?,利用纯组织方式协调企业间关系的利与弊,?,利,:,节约市场的交易费用,实现快速协调,将企业的外部性内部化,?,弊,:,丧失市场交易所固有的高强度激励和灵活性,精选,?,?,?,今井贤一：,1,代表决策准则，即交易的参与者按什么,目标来作出决定；,2,代表关系准则，既参与交易的方式和相,互之间的关系。,精选,市场与组织的参透与中间组织的形成：,M2,M2+O2,O2,M1,纯市场,M1+O1,O1,有组织准,则参与的,市场,-,精选,有组织准,则参与的,市场,中间组织,-,有市场准,则参与的,组织,有市场准,则参与的,组织,纯组织,制度安排形式,市场,中间组织,配置资源的方,式,调节参考点,调节力量来源,组要的相对成,本,交易成本比较,组织成本比较,稳定性比较,业务关联性,合作性,竞争性,价格机制,价格机制和科层组,织混合调节,价格,契约和隐含契约,供求,谈判、博弈,交易成本,交易成本和组织成,本,大,适中,小,适中,小,无,差,强,较强,较强,较强,较强,精选,组织,科层组织调节,权威,计划,内部组织成本,小,大,强,强,强,弱,B,企业集团的具体特征：,多法人,多种联系纽带,多样化经营,多功能,多国化,?,?,?,?,?,精选,C,企业集团的类型：,财团型企业集团,母子公司型企业集团,母公司,子公司,工厂,集团本部,事业部,工厂,?,?,精选,采用“母公司,子公司,工厂”方式的,集团公司组织体制,精选,采用“集团本部,事业部,工厂”方式的,集团公司组织体,精选,D,与企业集团相关的其他中间组织,渐变一体化,战略联盟,机会性联盟,分包网络,隐含契约的伙伴关系,企业集群,精选,?,?,?,?,?,?,3.2,企业集团治理及其与一般公,司治理的异同,?,同,:,企业集团内部的企业,特别是公司制企业也面临着,与一般公司一样的代理问题,.,?,异,:,在股权结构,股东大会,董事会和监事会的构成,经营,者的激励方式,以及市场治理的强度等方面企业集团也,可能与一般公司存在较大差别,从而使同一治理机制在,一般公司和企业集团的作用力度和方式上出现差异,.,一般的公司治理着重解决代理问题,企业集团除此之,外还要解决成员企业之间的交易费用,.,精选,3.3,集团公司对成员企业的控制,和协调,?,?,?,?,A,股权控制,B,人事控制,C,财务控制,(,财务部长下管一级,财务总监,制度,成立集团财务公司,),D,审计控制,精选,财务总监的主要职责,:,?,?,?,?,?,?,审核企业重要财务报表和报告,并和经理共同确认其准,确性后上报董事会,.,经董事会授权,在董事会规定的额度范围内与经理联签,批准资金的支出事项,.,参与拟定企业的年度财务预算方案,决算方案,.,参与拟定企业的年度利润分配方案,弥补亏损方案,参与拟订企业发行企业债券的方案,审核企业投资项目的财务可行性,精选,?,企业集团财务公司在经营范围和经营方式上的,特点：,封闭经营,稳健经营,服务与效益相结合，服务优先,精选,中石化财务公司结算中心模式及运行机制,?,中国石化集团在其财务公司建立结算中心有,5,年多的历史，通过开展结算中心业务，企业,的应收账款大幅下降，,1997,年末为,225.18,亿元，,1998,年末为,224.44,亿元，,1999,年末降为,177.1,亿元；内部结算天数缩短为,4,12,天，较以往,通过银行结算快,10,天左右；,2000,年全年结算油,品,9554.63,万吨，资金总流量,9362,亿元，节约,利息上百亿元。同时，内部结算推动了省市公,司资金集中管理体制的建立，促进了集团内部,经营体制的改善，他们逐步摸索出一整套内部,结算模式，为集团重组上市后深化结算工作、,加强资金集中控制打下了基础。,精选,?,限定结算范围及对象,1,）结算范围：,内部结算对象只限于集团公司,所属成员单位，包括集团公司的全资企业、控股企业,和参股企业,(,包括上市公司和非上市公司,),，各类企业主,体的下属单位只能通过主体企业办理结算业务。,2,）确定结算品种：,内部结算的结算品种主要,限于集团公司内部的主营产品和业务，如：原油购销、,成品油购销、原料互供、关联交易等等。,精选,?,资金结算和集中控制体现为四个统一、三项协,议、二级财务控制,1,）四个统一：,该模式达到了票据流、资,金流和信息流的有序统一，使集团总部对各分,子公司资金流转现状的掌握和统一配置成为现,实。,(1),统一结算软件。,(2),统一凭证格式。,(3),统一票据传递。,(4),统一结算报表。,精选,?,2,）三项协议：,该模式使各参与主体能,在一个严格的结算纪律、层级界定明确、,激励与约束对称的游行规则中运行。,(1),转账结算协议。,(2),周转贷款协议书。,(3),票据贴现、转贴现协议书。,精选,?,3,）二级财务控制,第一层，将整个集团财务公司划分为七块，即中国石,化财务有限责任公司和六个财务分支机构,(,业务点或办,事处,),，每个办事处由财务总部制定所有岗位的责任制,度，做到各施其职各负其责。各分支机构负责制定自,身的经营计划并上报总部，管理所属辖区内各分子公,司的资金转账结算,(,包括票据的流动、资金的流动和信,息的传递,),、票据贴现和转贴现的协议签订、审核、周,转贷款协议的签订和办理存贷款、对各分,(,子,),公司头寸,进行控制与集中、内部稽核以及会计核算等业务。,?,精选,?,第二层，作为石化财务有限责任总公司又是整个集团,财务控制的最高层级，负责整个分支机构经营计划和,资金占用额度的审核与批准；内部转账结算、贷款协,议、贴现协议、统一票据等规则的制定与审批；对各,财务分支机构再贴现和转贴现的统一安排；负责整个,集团各分支机构资金统一调配、统一管理头寸，并每,日将各分支机构的超定额资金通过银行集中到财务公,司总部的银行加以控制和监督；统一由总部稽核处负,责对公司本部及各分支机构进行现场和非现场稽核和,专项稽核，其职能可以概括为负责整个集团统一信贷、,统一规则、统一资金集中、统一资金调配，统一稽核,监管，因此在这个层级是票据流、资金流和信息流的,终端，业务的发生与监控主要是在各财务分支机构与,财务公司总部之间进行。,精选,财务公司总部,办公室,经营管,理处,信贷,处,财务会,计处,结算,处,资金,营运,处,稽核,处,财务,总部,管辖,的地,区,广州,办事,处,武汉,办事,处,南京办,事处,上海,办事,处,河南,办事,处,兰州,办事,处,办事处主任,综合部,信贷部,精选,财会部,?,在中国石化的模式中，集团对各分子公,司的控制是通过各财务分支机构来实现,的，从而体现出资者对资金运用的最终,决策和控制权。财务总部对各分支机构,的监督与控制，一方面使财务的分层控,制成为现实，另一方面更多地体现了总,部的战略意图、全局思想、金融风险防,范和对出资者利益的保护,精选,D,审计控制,?,?,?,欧洲大陆审计控制模式,日本审计控制模式,英美审计控制模式,精选,欧洲大陆审计控制模式,精选,日本审计控制模式,精选,英美审计控制模式,精选,3.4,母公司对子公司的控制和协调模式,精选,A,企业集团的资本控制型模式,精选,?,模式描述,:,母,子公司均为独立法人,母公,司通过资本投入获得对子公司的控制权,具体来说,母公司依法参与子公司的股东,大会,董事会及监事会,对子公司的人事,任免,财务状况及经营活动等进行监控,.,母,公司从子公司中获取利益的方式只能是,按股分红,.,该模式适用于大型综合性多元,化经营得到企业集团,.,如赛格集团,精选,优点,:,?,?,母公司对子公司经营风险只承担以出资额为限的有限,责任,.,有利于减少集团的管理成本,对子公司控制的及时性和力度相对较弱,.,母公司与子公司信息不对称,子公司经理层掌握较大的自主权,缺点,:,?,?,?,精选,B,企业集团的行政控制型模式,精选,?,模式描述,:,母公司通过全资投入子公司,或通过,兼并等方式,获得对子公司的绝对控制权,从而,实现对子公司的直接而全面的控制,.,虽然从法律,意义上子公司是与母公司地位平等的法人机构,但实际上子公司没有独立的决策权,.,母公司对子,公司的所有职能部门实施直接控制,包括对子公,司的人事任免,财务,投资及经营活动的各方面,进行控制,子公司的收益全部归母公司所有,.,该,模式适用于规模较大的集中化经营的产业集团,.,如日本丰田汽车公司,.,精选,优点,:,?,?,?,母公司对子公司控制力度大,信息对称,便于母公司集中调配集团内各种资源,缺点,:,?,?,?,母公司的资产风险大,子公司经理层积极性难以调动,纵向指令线路多,横向协调工作量大,.,精选,C,企业集团的