房地产公司内控制度修订课件.ppt

河南某房地产,内部控制制度手册,河南某房地产,流程图图标说明,BACK,流程图图标说明BACK,第一章,法律法规与风险管理,BACK,第一章法律法规与风险管理BACK,一、经济合同管理,管理目标1公司的重要经济行为由经济合同进展标准保护2合同的签订符合相关法律法规3合同内容详实合理，能够保障公司的利益关键控制点1重要经济合同的保密，公司各级管理人员不得随意调阅合同原件，只能到有关部门查阅复印件2合同样板应及时更新注释1在从事各项经济活动时，原那么上应当与对方签订业务活动前方可进展2有格式合同的优先使用公司的格式合同3业务部门拟定合同后须律师对合同进展审核，并根据修改意见与合同另一方进展谈判。4根据业务合同的管理规定，重要经济合同需要进展合同会审,发生经济业务,合同谈判,合同联办单,合同会审,相关部门备案/备查,盖章,合同履行,格式合同的设计,律师审核,格式合同批准,合同样板,01,02,03,律师审核,草拟合同,04,BACK,一、经济合同管理管理目标发生经济业务合同谈判合同联办单合同会,二、法律诉讼管理流程,律师初审,律师案件分析,集团总经理批准,起草诉讼申请准备诉讼材料,申请立案,参加诉讼,执行结果,重大诉讼报董事会批准,授权法律参谋或聘请外部律师处理,综合中心存档备案,管理目标1标准处理法律诉讼过程中的各项具体工作2防范公司法律诉讼方面的经营风险3维护公司合法权益关键控制点1制止公司管理人员越权处理对外诉讼活动2重大诉讼须聘请外部律师时，应评估律师的资格和水平3诉讼代理人须有集团总经理或董事会的书面授权注释1公司各部门/工程公司的对外业务需要经过法律诉讼解决时，责任人填写书面申请，说明申请诉讼事由、事件前期处理情况、相关证据和诉讼对方的详细情况，经部门/工程公司总经理审核后报集团,诉讼申请,01,02,03,BACK,二、法律诉讼管理流程律师律师集团总经理起草诉讼申请申请立案参,三、法律应诉管理流程,接到起诉文件,相关责任人提供相关文件和证据资料,重大紧急诉讼？,报告有关责任人及集团总经理,律师分析起诉内容,报告董事会,成立临时应急小组,授权法律参谋或聘请外部律师处理,应诉并及时向集团总经理汇报情况,案件处理结果,综合中心存档备案,管理目标1标准处理法律诉讼过程中的各项具体工作2防范公司法律诉讼方面的经营风险3维护公司合法权益关键控制点1制止公司管理人员越权处理对外诉讼活动2重大诉讼须聘请外部律师时，应评估律师的资格和水平3诉讼代理人须有集团总经理或董事会的书面授权注释1公司在经营过程中遇到外单位或个人对公司提出法律诉讼时，应指定专人接收、签署法院送达的起诉文件,01,BACK,三、法律应诉管理流程接到起诉文件相关责任人重大紧急报告有关责,第二章,方案考核及管理控制,BACK,第二章方案考核及管理控制BACK,一、各部门/工程公司制定部门/工程公司方案的控制,部门/工程公司制定月度方案,综合中心进展调整,临时工作任务方案,针对调整与各部门/工程公司进展沟通,经批准的部门/工程公司月度方案,部门实施,管理目标1所有方案与公司总体战略一致2方案的制定应当切合实际关键控制点1部门/工程公司的综合方案应该以总体战略为根底制定2各部门/工程公司对综合中心提出的方案调整进展充分的沟通注释1工程公司及各部门应考虑集团的总体战略目标来制定部门方案，方案应该预计各部门未来所需，然后制定方案，包括：销售、采购、费用、人力资源、固定资产等等2根据关键指标和公司方案要求分解部门/工程公司年度方案，制定部门/工程公司月度方案3综合中心根据集团公司总体的月度方案及关键指标对各部门/工程公司报送的方案进展调整4公司根据工作中出现的具体情况下达临时工作任务5由集团总经理审核通过所有部门/工程公司方案6批准后的方案返还各部门及工程公司实施，月末，季末，年度末作为部门考核的依据,01,03,02,04,06,05,各部门/工程公司/综合中心备案,BACK,分解制定集团公司月度方案,集团公司年度经营方案,分解制定部门/工程公司年度方案,方案报送综合中心,集团总经理批准,调整后的部门/工程公司月度方案,一、各部门/工程公司制定部门/工程公司方案的控制部门/工程公,二、工程公司各部门制定部门方案的控制,部门制定月度方案,办公室进展调整,临时工作任务方案,针对调整与各部门进展沟通,经批准的部门月度方案,部门实施,管理目标1所有综合方案与公司总体战略一致2方案的制定应当切合实际关键控制点1部门的综合方案应该以总体战略为根底制定2综合方案必须得到集团总经理的同意3各部门对办公室提出的方案调整进展充分的沟通注释1各部门应考虑公司的总体方案来制定部门方案，方案应该预计各部门未来所需，然后制定方案，包括：销售、采购、费用、人力资源、固定资产等等2根据关键指标和公司方案要求分解部门年度方案，制定部门月度方案3办公室根据公司总体的月度方案及关键指标对各部门报送的方案进展调整4公司根据工作中出现的具体情况下达临时工作任务5由总经理审核通过所有部门方案6批准后的方案返还各部门实施，月末，季末，年度末作为部门考核的依据,01,03,02,04,06,05,综合中心备案,BACK,分解制定工程公司月度方案,工程公司年度经营方案,分解制定部门年度方案,方案报送办公室,总经理批准,调整后的部门月度方案,二、工程公司各部门制定部门方案的控制部门办公室临时工作针对调,三、部门/工程公司月度绩效考评的控制,管理目标1提高各部门/工程公司的工作积极性，共同完成公司战略目标2考核标准应与总体战略方案一致关键控制点1考核标准的制定科学合理，并结合公司的实际状况2考核标准应得到集团总经理的签字同意3考核的结果与部门/工程公司的绩效奖励相结合注释1综合中心每月末、季度末以及年末根据公司的考核标准对各部门进展考核2月度考核方案任务占80分，组织建立占20分。对于必须确保完成的任务，采用关键分考核。3综合中心根据执行情况对各部门/工程公司进展考核评分4对评分的结果与部门/工程公司总经理进展沟通，尤其是对评分较低的部门/工程公司，使其认识自身的缺乏之处5集团总经理对公司本期的经营状况作出总体评价，以此对本期部门/工程公司总考核结果进展控制6考核结果经集团总经理批准后，部门/工程公司月度评分表反响到各部门/工程公司,01,03,02,04,05,期末综合中心进展考核,各部门/工程公司考核结果,集团总经理对集团公司总体评价,考核的标准,根据标准为各部门/工程公司评分,和部门/工程公司总经理沟通,BACK,销售额完成率,工程进度,组织建立,部门/工程公司对方案完成情况进展自评,集团总经理批准,考核结果由综合中心存档,部门/工程公司月度评分表,综合中心制定业务评价体系/集团考核标准,集团总经理批准,三、部门/工程公司月度绩效考评的控制管理目标01030204,第三章,财务管理控制,BACK,第三章财务管理控制BACK,一、财务预算控制,管理目标财务预算真实反映公司的年度财政目标，并且对公司的销售、本钱以及相关费用起指导和控制作用关键控制点1集团财务部编制费用预算，必须核对各部门上年费用，对费用预算增幅，减幅较大部门作出相应解释2财务预算进展动态预算控制，每月针对销售、本钱以及各项费用的实际发生数与预算数比较，发现差异并寻找原因，协调各部门制定下月预算实现方案以及本月超标/未达标补救措施3销售以及本钱的预算控制由各工程公司预算部负责执行，向集团公司预算汇总。其他部门发生的期间费用应在发生前经过集团财务部的预算审核，超出本月预算的费用除特殊情况不予批准注释1年度终了集团财务部负责编制公司下年度财务预算草案，提交至集团总经理，再向董事会汇报，董事会作出决议。2各部门/工程公司实行总经理责任制，并与集团财务部保持反响沟通，每月提交预算执行周/月报，由集团财务部汇总信息与管理层讨论；并且针对超标或未达标情况提供下月的补救措施，尽量保持全年度在预算控制范围内3财务预算需在全年根底上细分到月份4集团各部门的费用及各分工程公司与销售和本钱无关的期间费用应由集团财务部汇总，在发生前由 进展预算审核5半年度预算调整特指因为公司营运目标发生变更或新增的工程投资而进展的预算变更,年度终了,本钱中心汇编工程收入/本钱预算,各分工程公司收入/本钱预算,集团财务部汇编公司费用预算,各部门费用年度预算,集团财务部编制集团下年度全面预算草案,集团总经理批准,董事会审批,各部门、分工程公司讨论/规划部门预算,预算执行,不同意,批准,01,02,03,BACK,集团下年度财务预算,集团财务部每月编制动态预算分析,销售状况,期间费用,工程本钱,集团财务部汇总月度费用,销售周/月报及预算实现方案,本钱中心汇总本钱控制周/月报,月末财务预算报告,集团总经理,04,05,半年度预算调整,06,各工程公司费用年度预算,一、财务预算控制管理目标年度终了本钱中心各分工程公司集团财务,二、现金收支控制程序,业务经办人授权办理业务,现金收入原始凭证,财务复核,管理目标1保证现金收支正确，符合国家平安会计制度的规定，现金结算及时适当2保证现金存储平安完整，现金核算真实合规关键控制点1业务经办人办理现金收支业务，须得到一般授权或特殊授权2会计部指定人员审查现金收支原始凭证3出纳人员复核现金收支记账凭证及所附原始凭证4稽核员审核现金收支记账凭证及所附原始凭证5出纳员每日清点库存现金，并与日记账余额进展核对6由集团财务部经理、审计人员、稽核员组成清查小组，定期或不定期清查库存现金。注释1授权内相关人员审核原始凭证并签字盖章2会计部指定人员审查现金收支原始凭证，编制记账凭证3出纳按照凭证所列数额，收付现金，并在凭证上加盖收讫或“付讫戳记及私章。4出纳每日清点现金，发现短缺或盈余，及时查明原因，报批后处理，保证账实相符5清查盘点时，需有出纳人员、会计人员在场，核对账实，根据结果编制现金盘点报告单。,01,02,03,04,出纳人员收付现金/记录现金日记账,出纳清点现金账实相符,报审批处理,清查盘点报告,05,清查盘点,不通过,通过,会计帐务处理,缴存银行,现金付款原始凭证,根据授权审核,BACK,二、现金收支控制程序业务经办人现金收入财务复核管理目标010,第四章,固定资产管理,BACK,第四章固定资产管理BACK,一、固定资产采购控制,管理目标：1公司采购严格按照规定的流程进展2 采购的货品规格和质量到达公司规定标准3 采购过程符合法规，并保证公司的财务平安4 采购记录真实并完整地反映现实采购行为5 发出的采购订单、合同是正确完整的关键控制点：1 采购订单全公司统一管理，连续编号并连续使用2 只有被批准的采购方案才可填列订单，填列订单需有被批准的申请附于其后3 采购订单发出后留一份在综合中心，核对采购物品的规格4 订单发出前须经非填列人员复核各项条款的准确性5 复核后需签章，以明确责任6 集团财务部定期和综合中心核对采购记录注释：1采购申请表由部门负责人签字2综合中心经理根据公司实际情况，确定审批3采购人员根据采购单进展询价4采购人员根据审批后价格代表公司签订合同(小件物品可以不签订采购合同)，发出订单由综合中心经理审核，并由综合中心专人保管相关合同,综合中心经理审批,集团总经理审批,采购询价,签订采购合同/发出订单,合同保管,部门提交固定资产采购申请单,部门负责人审批,财务部经理 审核,01,02,03,04,采购,财务审核,综合中心经理审核,集团总经理审核,BACK,一、固定资产采购控制管理目标：综合中心经理集团总经理签订采购,二、资产验收及入账控制,管理目标：1 货品入库的记录准确反映真实情况2 各相关部门收货时情况充分了解以便沟通3 入库的货物质量到达公司规定标准4 入库的货物都有发票，且发票是真实有效的关键控制点：1 及时处理收入的货物，记录有关的信息数量、质量和对货物的描述，审核信息是否与采购单一致2 综合中心每月制作采购报告，与集团财务部核对3 购货发票入帐前，须对发票的真伪做出验证4集团财务部审核发票金额是否与采购单一致注释：1综合中心对入库资产验收，核对数量以及质量，保证发票与合同相符2综合中心通知领用，领用部门填写领用单，领用人签字3集团财务部根据发票、采购合同核对入账金额，由会计经理审核4综合中心核对入库单和出库单，以确保资产的领用手续完备,综合中心验收,部门领用,发票/合同/入库单,入账,资产管理报告,货品到达,相符？,集团财务部复核,综合中心经理审核,退货,否,是,不通过,通过,通过,01,02,03,04,BACK,二、资产验收及入账控制管理目标：综合中心部门领用发票/合同/,三、固定资产盘点的控制,管理目标：1公司的固定资产盘点符合国家会计制度规定2 所有的固定资产状况完好，并能正常使用3 固定资产管理人员应清楚资产的位置及目前的状态关键控制点：1 公司应当有书面的固定资产管理制度2 固定资产管理人员定期对资产进展盘点，并撰写盘点差异报告，与资产台帐、卡片相核对3 盘点如发现资产损坏或丧失应及时上报主管进展处理，并落实相关责任人员4 集团财务部应协同综合中心人员进展盘点5 盘点后需签章，以明确责任注释：1公司应根据固定资产管理制度制定资产盘点流程，盘点方案，包括参与人员，盘点时间和盘点范围等2除了年末审计时，集团财务部以及综合中心经理应视具体情况不定期进展复盘或抽查3盘点完毕，由参与盘点的人员起草盘点报告，由集团财务部和固定资产管理人员复核签字4假设有账实不符情况，应分析差异原因，起草差异原因报告5由管理层审阅盘点报告，分析具体部门或人员责任，考虑奖罚措施,盘点方案,制定盘点人员盘点清册,记录盘点报告,盘点日行政人员盘点,集团财务部以及综合中心经理复盘抽查,集团财务部备案,综合中心经理审核盘点报告,起草差异报告,提交盘点报告和复盘报告,账实是否相符？,综合中心/财务处理,管理层审阅,通过,不通过,相符,不符,01,02,03,04,05,BACK,会计帐务处理,集团财务部处理意见,会计经理复核,三、固定资产盘点的控制管理目标：盘点方案制定记录盘点日集团财,第五章,费用支出控制,BACK,第五章费用支出控制BACK,二、费用报销授权审批制度,费用发生,经办人填写报销申请单,审批后申请单,报销,管理目标1保证费用报销流程符合公司相关政策2保证费用审批在授权范围内关键控制点1经办人在授权范围内填写申请单应包括费用发生时间、金额、事由等详情2各级审批需在授权范围内，不得超越权限审批3对于费用报销，公司管理层应注意费用支出的合理性，审查是否有舞弊行为注释 1授权经办人填写报销申请单 2报销申请单需包括详细事由、发生时间、金额等相关原始凭证，为通用格式 3集团总经理在授权范围内审批 4审批后申请单交至相关部门执行报销,01,02,报销申请单,03,04,BACK,权限内,财务复核,部门负责人审核,集团总经理审核,二、费用报销授权审批制度费用发生经办人填写审批后报销管理目标,三、业务借支审批制度,出差需求,相关人员填写申请,出差申请单/借款申请单,部门负责人审核,财务复核,管理目标1保证公司管理层对出差的管理监视2保证出差业务借支的审批符合公司相关制度关键控制点1相关人员填写出差申请，应出于实际需要2部门负责人根据重要程度、时间缓急等真实情况作出是否批准出差，或者有可替代的方法3部门负责人、财务部经理、集团总经理根据实际情况作出是否提取业务借支的批准注释1根据实际情况，相关人员填写出差申请2申请单填列包括出差地点、时间、事由等3根据业务借支金额在授权范围内进展审批,01,02,03,授权的申请单,办理业务,领取备用金,业务需求,BACK,授权内,集团总经理审批,财务部经理审核,三、业务借支审批制度出差需求相关人员填写申请出差申请单/部门,四、费用报销流程,审批后报销单,会计/财务经理复核,管理目标1费用的报销符合公司的规章制度2控制公司的费用支出，保证用于公司经营管理关键控制点1 对于长期出差人员，集团财务部门要催促相关人员及时上报费用2财务经理应核查会计分录，定期向管理层上报费用分析报告3原始凭证应经过复核，并且由复核人员签章4出纳应按照记账凭证来支付现金注释1审批后报销单要及时交至集团财务部门处理2报销申请单需附上相关详尽的原始凭证3会计负责审查申请单与原始凭证是否相符，并签章4相关人员根据以上凭证编制记账凭证5出纳人员按照记账凭证支付现金，并盖上“付讫戳记6各会计人员及时进展登记账簿，及数据录入7财务部经理复核原始凭证、记账凭证以及账簿数据8定期向管理层提交费用报告,01,02,03,04,05,06,报销申请单/原始凭证,编制记帐凭证,出纳支付现金,登账/入账,财务部经理复核,费用报告,07,08,BACK,不通过,通过,四、费用报销流程审批后报销单会计/财务经理管理目标01020,第六章,销售和应收账款,BACK,第六章销售和应收账款BACK,一、销售策略的控制,针对工程进展市场调研,物料道具及样板间设计准备,客户确定购置现场下定,管理目标1产品的定位与公司开展战略一致2广告的投放与产品市场定位相符合关键控制点1工程的方案和实施应该以总体战略为根底制定2工程方案必须得到总经理的同意3广告的投放策略要根据工程的方案来安排和实施4销售经理应及时与销售代表沟通获取意见注释1集团营销中心讨论通过工程建议方案，集团集团总经理应平衡公司开展战略与各工程部之间的需求与现状，协调工程之间的开展2设计院出具规划设计方案3销售部门根据之前的数据制定销售策略、价格策略。广告策略主要由平面广告、媒体组合、客户俱乐部、积分奖励方案等其他活动组合而成4销售部根据客户需求与装修公司沟通，完成样板间设计及装修。,01,03,02,04,05,工程公司总经理审批,设计院出具规划设计方案,销售策略、价格策略制定,广告与推广活动,开展潜在客户群,销售部提供市场月报,产品市场定位,工程建议报告,集团营销总监审批,集团总经理审批,工程公司总经理审批,集团营销总监审批,集团集团总经理审批,BACK,一、销售策略的控制针对工程物料道具及客户确定购置管理目标01,二、销售流程控制,管理目标1销售流程的制定要与国家法律法规的要求相一致2销售流程的制定要确保交易的平安性3在销售过程中，销售价格及销售策略得到良好的执行关键控制点1总经理及主管副总应对销售流程的制定负责2销售部应关注国家政策的变化，使销售流程符合国家法律法规的要求3相关的审核程序得以执行4电脑系统的使用经过授权，并符合国家的相关政策注释1销售代表与顾客之间进展良好的沟通，使顾客充分了解产品的销售流程，以减少销售过程中出现的摩擦2部门经理，销售主管，销售代表具有适当的授权，各自在价格认可单上签字3定期对交易进展随机抽查评测，以确保销售流程的执行过程不存在偏差4正式合同的格式是由政府制定，公司在网上签订完毕后打印,录入房源表房源处于查询状态,与房管局网上联机备案,02,01,03,草签合同,顾客审核/销售代表审核,销售代表与顾客签订价格认可单,销售主管/现场会计审核,签署正式合同,价格认可单的审核,顾客交付首付款/代收费,04,BACK,二、销售流程控制管理目标录入房源表与房管局网上020103草,三、销售审核的控制,管理目标1销售部门对顾客的订单依据公司的授权标准进展审核2确保与达成的价格在公司产品价格范围之内，以减少价格纠纷3公司产品定价策略得以有效执行4躲避不良客户造成的未来销售风险关键控制点1制定不同级别的销售人员所具有的价格控制权限2价格认可单的批准由销售经理总控3草签合同的内容与价格认可单保持一致注释1特殊的销售状况，如团购价格的审批应由主管副总和总经理进展控制并备案2总经理会同财务部、销售部确定销售价格折扣底线，销售部负责制定价格的浮动幅度，财务部负责审批产品销售价格3价格认可单签订后财务、销售主管在上面签字认可，作为签订合同的依据4严格审核价格认可单上注明的价格、面积、折扣、买受人、房源位置和付款方式等内容，合同内容应与价格认可单相符，认可单一联保存在财务部，一联保存在销售部5销售主管对销售的折扣进展审批，超过销售主管权限的折扣逐级上报到营销经理，主管副总审核,01,03,02,04,销售代表与顾客充分沟通,意向价格,财务审核金额,不批准,批准,签订价格认可单,销售主管审核,销售主管/经理审核,批准,草签意向合同,买受人审核,销售主管审核,现场会计审核,房管局上机联网的备案合同,相符,相符,相符,05,网上签约,财务部审核,完成合同文本签订,BACK,三、销售审核的控制管理目标01030204销售代表意向价格财,公司需求集团公司需求,四、营销定价及调整流程,管理目标:1对工程销售价格进展准确判断2在确保公司销售目标实现的根底上，实现销售利益最大化：关键控制点：1营销部负责新工程销售价格制定和调整。2价格确实定与变更需经过相关决策流程的审核3销售价格的变动要与销售状况和进度相协调注释：1市场目标均价由集团本钱中心确定2工程公司结合目标本钱、市场、阶段战略、资金状况，营销、财务部共同确定，经主管副总和总经理批准后报集团公司决策3目标均价确实定须经集团公司本钱中心、集团财务部、营销中心进展价格会审，后报集团总经理审批。4销售价格的变更可由集团公司营销中心提出，也可以由区域工程公司提出5阶段性定价、销控、提价方案由工程公司营销部负责提出，由营销部负责在销售过程中落实。6楼盘模拟价格表根据目标均价由营销部负责制定7阶段性定价策略包含销售均价和销售率8阶段均价须经过工程公司营销部、财务部、主管副总和总经理的审核。,BACK,工程本钱及利润表,全市房地产状况及趋势,区域市场楼盘,竞争性楼盘价格,客户认筹信息,公司品牌及工程品质,本钱目标均价,市场目标均价,工程推广目标均价,公司阶段战略,现金流状况,集团集团总经理审定,阶段性定价策略,阶段性销控策略,阶段性提价节奏,营销策略,销售策略调整变更,实现销售目标,销售日报/周报/月报,销售,主管副总审批,总经理审批,推广方案,销售方案,总经理审批,价格模拟,01,02,04,03,06,05,07,08,阶段均价,09,集团公司进展价格会审,工程公司进展价格会审,目标均价确定,阶段均价确定,公司需求四、营销定价及调整流程管理目标:BACK工程本钱及,采购和应付账款,第七章,BACK,采购和应付账款第七章BACK,一、采购方案的订立及审批,工程开场,工程部经理草拟采购方案,预算部经理财务经理复核,主管副总/总经理审批,授权的采购方案,讨论修改,通过,预算部执行,管理目标1为所有采购行为编制方案，采购方案符合公司的开发进程；2公司的采购方案符合法规3按需采购，使公司的资金得到有方案的运作4采购方案受到现金流以及预算方案的控制，保证公司的现金流量，防止现金流出现短缺关键控制点1工程部门应根据存货情况来订立采购方案2财务部参与编制采购方案，调节资金需求与购货紧迫性之间的关系3采购方案经过适当的复核及管理层审批，才可以进入正式的购货程序4方案的修改都要有相应依据，所有变化的需求都反映在方案的修改中注释 1根据工程合同和存货情况汇总需求量，依据公司规定的方案格式填写 2采购方案应包括：采购的数量、价格、质量要求、供给商选择以及购入进度表 3财务经理负责复核采购是否在预算范围之内，以及对未来现金流的影响，预算部经理复核以保证对工程的本钱控制 4批准后的采购方案送至预算部执行，并送至财务部、工程部存档备查。,01,02,04,03,03,通过,否决,否决,采购方案,BACK,一、采购方案的订立及审批工程开场工程部经理预算部经理主管副总,二、供给商的选择,填写采购方案单,主管副总审批,决策供给商,01,02,03,返回,5万以上,供给商资格审查,编制招标文件,开标/评标,议标,主管副总审批,审批,定标,确定供给商,5万以下,返回,返回,管理目标1选择具有合格资质的供给商2供给商的选择符合公司工程的需要关键控制点1应根据采购方案来选择合格的供给商2根据采购金额的大小，选择不同的采购方式，以满足工程的不同需求3采购方案单经过适当的复核及管理层审批，才可以进入正式购货程序4方案的修改都有相应依据，所有变化的需求都制作在方案的修改中注释 1根据工程合同和存货情况汇总需求量，依据公司规定的方案格式填写采购方案单 2对于采购金额小于5万元以下的采购可以采用议标的形式,总经理审批,BACK,二、供给商的选择填写采购主管副总决策供给商010203返回5,三、工程采购合同的签订,预算部起草合同,相关部门备案/备查,管理目标1采购行为由经济合同进展标准保护2合同符合国家法律和法规3合同内容足够详细，保护公司的利益关键控制点1公司建立一套标准的订立采购合同机制，并以书面形式确定2采购合同必须根据公司订立的机制来订立3大额的合同内容经过公司法律参谋的复核，才可以正式签订合同4只有具有授权的人员才能与供给商签订购货合同5签订合同的授权由集团公司董事会决定6采购合同递交相关部门备案如：工程部、预算部、办公室、财务部等7用印需要的文件应该在合同联办单签字前备齐注释1签订合同前，采购工程师与供给商协商，讨论，达成一致2所有合同签订需要律师审批3根据授权额度，50万元以上须报集团公司审批，50万以下在总经理授权范围内，集团公司统一采购不在此范围内4合同副本送交相关部门备查,01,02,05,与供给商谈判,办公室盖章,会审,04,预算部经理审核,财务经理审核,总经理审核,主管副总审核,签订正式合同,律师审核,03,集团公司总工/产品中心总监审核,集团预算经理/总经济师审核,集团公司财务经理审核,授权外,授权内,BACK,三、工程采购合同的签订预算部相关部门管理目标010205与供,四、付款及入账的控制,付款节点,采购工程师填付款申请单,经理审核,财务部经理审核,出纳开出支票,注销债务,会计入账,管理目标1付款符合公司的规章制度规定2付款依照合同规定的节点、金额和付款方式进展3保证入账的准确性关键控制点1付款申请需经审批后才能付款2不准签发空白支票3支票及时送交收款人4已经支付的发票应及时标注付款时间等记号，防止重复付款5付款凭证、付款申请等表单需事先连续编号6入账前要由独立人复核正确，复核后签章注释1经办人填写付款申请单2财务部经理复核是否在付款信用期内3批准的付款单交由出纳开具支票，同时应付账款会计作相应的入账,01,02,03,BACK,付款申请单,总经理审核,主管副总审核,四、付款及入账的控制付款节点采购工程师经理财务部经理出纳开出,第八章,产品研发与设计,BACK,第八章产品研发与设计BACK,一、产品设计流程,管理目标1产品的设计与工程的市场定位相一致2产品的设计符合国家的设计标准关键控制点1公司对各相关人员的审批权限进展合理授权2严格产品图纸的审核，确保图纸的质量3关键设计的审核要经过公司严格的审查与评定4公司批准的产品定位策略要严格贯彻注释1工程地质的勘查设计由外部的地质勘探公司进展，并由公司产品中心总监进展审定2产品设计方案是对工程的整体规划，方案的设计审查需要公司相关业务部门参与3根据集团公司对工程公司的授权，最终由集团总经理审批。4施工图审查包括公司内部相关业务部门的审查和政府蓝图审查中心的审查。5设计文件包括纸质文件和电子文件，要及时归档，6施工过程中出现的变更按公司设计变更方法执行,01,完善,04,工程地质勘查报告,集团总经理审批,产品方案的设计,施工图的设计,产品中心总监审批,工程产品定位策略,产品中心总监审核,施工实施的监控,工程变更的审核或备案,05,施工图文件的存档、输出,公司内部方案审查,02,完善,施工图审查,03,06,图纸会审,工程招标答疑,BACK,产品中心总监审批,集团产品中心组织评审,一、产品设计流程管理目标01完善04工程地质勘查报告集团总,二、签订设计合同的控制,产品中心起草合同,相关部门备案/备查,管理目标1所有经济行为有合同标准和保护2合同符合国家法律和法规3合同内容足够详细，保护公司的利益关键控制点1公司建立一套标准的订立合同机制，并以书面形式确定2合同必须根据公司订立的机制来订立3合同内容经过公司法律参谋的复核，才可以正式签订合同4只有具有授权的人员才能签订合同5签订合同的授权由董事会决定6合同递交相关部门备案注释1根据国家相关法律法规，行业标准及合同范本起草合同及补充协议2所有合同签订需要律师审批,01,02,05,与设计人谈判,办公室盖章,会审,04,产品中心总监审核,工程公司总经理审核,集团总经济师审核,签订正式合同,律师审核,03,集团总经理 审核,BACK,授权外,授权内,二、签订设计合同的控制产品中心相关部门管理目标010205与,三、设计费付款流程,管理目标：1保证图纸质量到达合同的要求2付款符合公司的规章制度3 保证付款的及时性与准确性4保证付款的平安性，防止窜改记录给公司造成损失关键控制点：1 付款前由工程负责人、主管副总对付款进展审查，工程负责人、主管副总、财务经理、集团产品总监、总经理/签字认可前方可以付款2对预付款的办理要及时索要发票。注释：1付款由设计单位根据设计合同要求及图纸交付情况提出申请。2对市政相关设计院根据实际情况可先以付款申请单的形式申请付款，索要发票后再签字冲账。,设计单位申请付款,工程负责人审查,合格,01,02,财务经理复核,财务部付款,合格,设计费付款节点,设计单位开具发票,BACK,合格,总经理审批,主管副总审核,集团产品中心总监审批,三、设计费付款流程管理目标：设计单位工程负责人合格0102财,第九章,BACK,工程招标与预算,第九章BACK工程招标与预算,一、工程招标与预算编制流程,管理目标：1招标过程符合国家相关政策2工程工程的本钱控制在预算之内3工程工程的质量符合国家要求和公司质量管理控制要求关键控制点：1招标时选择符合招标条件的单位来投标，在每个标段上选择不低于3家单位投标2妥善保管与招标/投标相关文件3严格按照招标流程选择合格的承包单位4建立保密制度，确保标书在开标之前的保密性注释：1和配套相关的工程如自来水，供电，热力等国家规定的限制不采取招标的形式2按照国家规定，委托具有相应资质的招标公司代理招标3招标权限按集团招标委员会管理制度执行4招标委员会负责招标文件的编制工作，初稿由分工程公司招标委员拟定报集团公司招标委员最终确定；招标文件需委托公司法律参谋进展审核5合同联办，签订正式合同,委托招标代理公司,初步的资格预审,编制招标文件,签订施工合同,工程设立,招标委员会审核,选定入选单位/发标,相符,01,02,03,约定日期开标/评标,发布招标公告,承包商档案资料,编制投标预算和标底,04,05,招标答疑,复核标底,BACK,一、工程招标与预算编制流程管理目标：委托招标初步的编制签订工,二、工程变更结算与财务决算流程,管理目标：1 保障工程付款的合理性2 保证工程变更在以往审核范围内3 控制工程总本钱在预算范围内关键控制点：1 财务决算报告的编制要按照国家有关规定进展，变更结算局部由预算部门进展控制2 财务决算是严格按照签订的合同中工程条款的要求进展，变更局部根据双方的协定价格进展结算注释：1变更的申请可以由不同的部门提出，不同的部门可以提供不同的单据2工程结算按照合同约定进展，发生变更时，施工单位按照甲方要求申报工程签证单，监理公司、工程配套部、工程预算部进展计算审核，达成一致后四方保存工程签证单，作为工程结算的依据3变更减少且施工单位未申报的内容，由监理公司计算申报，经甲方审核后以监理备忘录的形式告知施工单位，直接计入工程结算；工程交付后，汇总达成一致的工程签证单及变更减少内容进展工程结算4财务部对工程进展决算。,工程公司总经理审查,监理公司审核/计算,不合格,01,02,03,承包单位申报工程签证单,承包单位提出变更,工程部提出变更,设计部提出变更,工程部实施,财务决算,决算报告,04,BACK,预算部审核/计算,专业工程师主任工程师审核,主管副总审核,责令重新申报,合格,合格,不通过,不合格,变更减少未申报的内容,结算报告,竣工结算,集团本钱中心审核,二、工程变更结算与财务决算流程管理目标：工程公司总经理监理公,第十章,工程建立管理,BACK,第十章工程建立管理BACK,一、设备、材料验收流程,材料到场,编制入库单,现场复核,材料设备进场验收表,各部门归档,管理目标1保证公司设备、材料入库符合公司制度2保证公司工程材料设备的质量关键控制点1材料到场需现场监理审核2原始单据需包括正规的送货单、出厂证明、质量证明、产品品牌说明书等，工程师同时审查是否与相关合同相符3保证每批材料都有相对应的入库单据4入库单据要事先编号，连号使用注释 1由现场工程师检测材料设备质量，并签字 2由工程师复核来料的相关单据，签字复核，其中相关工程师包括监理工程师，采购工程师，专业工程师，主任工程师 3购置的材料直接交与施工单位，现场人员对来料进展登记，编制入库出库单据 4及时把单据送各单位归档备查,01,02,主任工程师审核,原始单证/入库单,03,04,通过,编制出库单,不通过,BACK,一、设备、材料验收流程材料到场编制入库单现场复核材料设备进场,二、施工质量控制,监理公司审查质量,监理周/月报及附件,工程师检查,管理目标1保证公司工程按质量目标进展2保证公司工程执行的质量3保证公司管理层对工程的管理和控制关键控制点1公司专业工程师检查各工程质量2外部监理工程师不定期抽查工程质量3政府质量监视部门的质量检查和公司的专项检查相结合4定期核对汇总质量状况，并向上级汇报注释1各工程的工程师和主任工程师在外部监理公司审查后，对工程质量进展审查2外部监理公司对工程质量状况进展专项检查3主任工程师核对工程工程质量，提交工程质量报告4集团产品中心根据上报资料，提出解决方案或质量评估意见5监理公司出具的周/月报附件是指工程奖惩单，奖惩单一式四份，交与工程工程部转发至相关部门，奖罚单可采用监理工程师通知单或工程部工作联系单形式。,01,02,03,04,工程质量报告,解决方案,工程部经理,质量评估意见,财务部做付/扣款,05,办公室归档备查,主任工程师审查,施工单位质量整改,质量整改通知单,工程奖惩单,工程部工作联系单,施工进展,BACK,二、施工质量控制监理公司监理周/月报工程师管理目标01020,三、工程验收流程,工程完工,主任工程师/五大责任主体初步验收,管理目标 保证工程完工验收流程符合法律法规关键控制点1 各环节的验收审查2专业工程师和主任工程师验收后对不合格地方作出修补处理或返工处理意见3验收后出具验收报告，签字盖章4所有工程资料从开工到竣工，都必须归档备查5整理资料以备政府验收审查注释1监理公司首先对工程进展验收2在政府监视验收之前，由主任工程师组织五大责任主体单位进展一次集中核查，出现质量问题及时做相应修改处理3工程部经理组织在政府部门监视下的最后验收，向政府部门提交验收报告，并报公司管理层4整理相关材料在政府部门备案5工程竣工后，移交给业主。6非政府强制监视工程，验收不按此流程执行,01,02,修补处理/返工处理,交付,政府备案/产权证办理,验收报告,03,04,工程部经理/政府部门监视下的验收,监理公司验收,06,05,BACK,三、工程验收流程工程完工主任工程师管理目标0102修补处理/,四、进度款付款流程,管理目标：1保证工程质量符合国家标准2保证工程质量到达合同的要求3付款符合公司的规章制度4 保证入账的及时性与准确性5保证入账的平安性，防止人为的变更记录给公司造成损失关键控制点：1 付款前由外部监理公司、工程经理、主管副总、预算部经理、财务部经理、总经理在付款凭证上签字，对付款进展审查2预算部审核付款金额与合同中规定的金额相一致3按授权规定在发票上签字注释：1付款由施工单位在到达付款条件时提出申请或者在工程竣工后做结算付款2根据结算报告填写付款申请3非主体工程合同付款由总经理决策，主体工程付款须报集团公司决策4施工单位出现暂时资金困难时经公司总经理批准可以给予支持，参考?工程管理手册?有关规定执行,入账,施工单位申请,工程师/主任工程师审查,财务部经理复核,不合格,合格,01,04,监理公司审查,工程部经理审查,预算部审核,开具支票,工