乐天玛特大型超市调研报告(41.docx

乐天玛特公司企业运营分析实训报告淮安信息职业技术学院乐天玛特调研小组徐丹丹 喻丽 魏娟 邵清清 谢玉琴陆栋春 陈伟 侯亮2010年十二月十四日目录 一、引言-3 二、乐天玛特公司基本概况-3三、乐天玛特的运营情况-6（一）门店商品质量管理-6（二）门店服务质量管理-6（三）经营中出现的问题-6四、乐天玛特管理规范-7（一）门店的主要管理部-7（二）门店的组织结构图-8（三）门店店长的岗位职责-8（四）门店店长的能力要求-9五、磁石理论在超市中的应用-10（一）二楼平面示意图-12（二）三楼平面示意图-13 六、乐天玛特公司关于物流的合理化建议-13（一）物流配送的合理化建议-15（二）仓库布局的合理化建议-15七、调研总结-23八、附录-28 附件一-27 附件二-30 附件三-32附件四-39一、引言对中国零售业来说，乐天玛特是一个迟到者，可它却发出“10年，要开300家店，营业额达到1000亿元人民币”的豪言壮语。乐天玛特中国区ceo朴钟斗认为，面对8家刚收购的万客隆超市，通过精细化的管理来重新拟定公司的流程制度，打好基本功是乐天玛特进军中国市场的首要任务。乐天玛特淮安一店位于淮安市淮海东路136号，于2010年7月收购时代超市，并挂牌营业，门店面积25687平方米，拥有5万余种生鲜食品、日用百货、服装、电器及精品名店，餐饮娱乐与大型停车场等辅助设施，形成一站式购物中心。乐天玛特淮安一店具有人性化的空间规划，6米层高宽敞明亮的卖场，超过100个车位的超大规模免费停车场，方便周到的购物免费班车将给予您全新的购物体验。训练有素、热情周到的服务人员时刻恭候您的光临二、乐天玛特公司基本概况简介乐天玛特是乐天集团下属的专营大型超市的子公司。2008年6月，乐天集团旗下的乐天玛特通过收购万客隆进入中国市场，目前江苏时代零售拥有65家超市，全盘接手时代零售后，乐天玛特在中国的门店数将增至75家。 乐天玛特历史乐天玛特于1998年首店开业（江边店），到2006年，跃居韩国大型超市行业第二，并在全球主要股票市场（伦敦、东京股票市场）上市。2004年乐天玛特在中国市场开始拓展。2008年，北京首家乐天玛特望京店开业。在中国乐天玛特以北京、天津、山东、辽宁为先期拓展领域，逐步开拓全国市场，预计在2018年门店增至300家，销售额实现30兆韩元，成为“亚洲零售业之最”。 主要大事记u 1998第一家分店（韩国江边店）开业 u 2000最短的时间内突破1兆韩元的销售额 u 2002更改乐天MART标志（MAGNET变为LOTTE MART） u 2003采用独立经营体制，创立PB Brand u 2004成立中国上海事务所 u 2005成立中国深圳事务所，开始盈余 u 2006获得越南零售业投资批准 u 2007韩国第56家分店开业，同年进驻北京 u 2008年1月收购中荷合资大型超市中贸联万客隆 u 2008年6月乐天玛特望京店开业，原万客隆四道口店、崇文门店更名乐天玛特重张开业 u 2009年10月败本土零售巨头物美，以48.7亿港元对江苏南通时代零售进行了全盘并购 u 2010年5月 江苏吴江时代超市改名为乐天玛特 u 2010年6月 江苏江都时代超市改名为乐天玛特 u 2010年6月 江苏泗阳的时代超市改名为乐天玛特 u 2010年6月 安徽滁州的时代超市改名为乐天玛特 u 2010年6月 江苏淮安的时代超市改名为乐天玛特 u 2010年6月 江苏连云港市的时代超市全部改名为乐天玛特 u 2010年6月 江苏盐城的时代超市改名为乐天玛特 u 2010年6月 江苏兴化的时代超市改名为乐天玛特 u 2010年6月 江苏启东的时代超市改名为乐天玛特 u 2010年9月 安徽宿州乐天玛特超市开始招收员工 u 2010年11月 乐天玛特计划进驻辽宁抚顺 u 2010年6月 江苏靖江的时代超市改名为乐天马特 u 2010年6月 山东淄博的时代超市改名为乐天马特 u 2010年6月 山东肥城市的时代超市改名为乐天马特 u 2010年11月4日 天津北辰店开业 u 2010年12月2日 乐天玛特威海店盛大开业”。三、乐天玛特的运营情况（一）门店商品质量管理乐天玛特拥有5万余种生鲜食品、日用百货、服装、电器及精品名店。在淮安主要经营食品，饮料，糖酒，烟，五金，交电，针织服装，日用百货的销售，副食品加工和销售。乐天玛特的产品包括了很多国内外知名品牌，比如：宝洁、联合利华、百事等等，这些产品都有很好的质量保证。除此之外乐天玛特还拥有自有品牌“乐之选”，而且由于价格低廉，品质过硬，同时门店投入了大量的促销资源，“乐之选”商品迅速成为顾客购买同类商品的首选，销售异常火爆。（二）门店服务质量管理顾客不仅可以在乐天玛特超市买到便宜实惠的日常产品，还可以买到很多韩国特色的商品和高性价比的进口商品。让人足不出户即可尝遍世界美味。（三）经营中出现的问题l 有过期的商品任在继续销售l 对顾客的态度很差l 对顾客不负责任四、乐天玛特管理规范（一）门店的主要管理部             总经理：负责超市的总体发展方向；             副总经理：替代总经理管理日常事务；             采购部：负责商品的采购与商品验收；             营运部：负责整个超市的销售状况；             财务部：负责超市流动资金管理事项、应付账款事项管理经营分析以及工作成果报告的制定等等；             服务部：负责商品的售后服务工作以及客户的接待事项；             仓储部：负责货物的仓储管理。（二）门店的组织结构图（三）门店店长的岗位职责-             严格按营运规范操作并监督所属部门的具体实施；             负责协助经营业务的洽谈、新商品的开发、引进；             负责商品陈列、商品卫生、商品价签、商品护养及设备、用具的维修与护养工作；             负责协助大宗商品退货；             负责协助客户结算，并与其友好沟通；             负责部门绩效考核及员工奖励与处罚；             协助总经理做好商品质量、计量、价格及消防、安全、卫生工作；             负责组织实施各种营销计划及促销活动，完成部门下达的各项经营指标；             关心员工生活、体谅员工困苦、最大限度地满足员工心愿，充分发挥员工的积极性；             负责部门员工的培训和考核；             负责组织、领导班前会及部门例会，贯彻执行公司各项规章制度 ；             负责组织、实施商品盘点，并对盘点结果进行分析；             参加部门值班；             负责协调处理部门之间的关系；             代表超市与顾客沟通及时向公司反馈顾客意见；             定期（周一）向直接上级汇报工作。  （四）门店店长的能力要求店长的能力要求可分为以下三点：1、熟悉大中型连锁超市管理模式，掌握零售业相关的法律法规。2、熟悉门店营运知识、人力资源管理、零售业等方面的基本知识， 具有较强的协调能力和管理能力，敏锐的商业头脑、基本的营运分析能力，熟练应用超市系统、各种办公软件。3、能独立负责整个店面的销售管理工作，领导整个团队共同完成店面销售任务。   乐天玛特要求各门店店长（门店总经理)应具备7项素质：首先，店长应当是一个热爱生活，极富生活情趣的人   其次，店长应当有敏锐的商业眼光，并具有一定的分析问题的能力，能够在众多的销售数据中，分析出门店的工作重点。  第三，店长必须诚实，具备爱心和同情心。   第四，店长必须具备一定的组织领导能力，这样才能负起管理门店日常营运的职责，团结所有门店员工共同完成总部下达的各项经济指标。 第五，必须具备很强的自学能力和沟通能力。 第六，店长应当有一定的学历，最好有一定的经济学知识素养。 第七，良好的身体素质也是一个合格的店长应具备的基础条件。 五、磁石理论在超市中的应用    所谓磁石，就是指超级市场的卖场中最能吸引顾客注意力的地方，磁石点就是顾客的注意点，要创造这种吸引力就必须依靠商品的配置技巧来实现。商品配置中的磁石理论运用的意义就在于，在卖场中最能吸引顾客注意力的地方配置合适的商品以促进销售，并且这种配置能引导顾客走遍整个卖场，最大限度地增加顾客购买率。    超市卖场的布局是否合理，是一个超市最终能否得到消费者认可、企业是否能赢得市场的重要因素。超级市场的平面往往是一个矩形。最有号召力的商品应放在这个矩形的周边，也即卖场的三条边线。在以食品为主的超级市场内，这里配置的商品般是购买频率高的商品，如米、油和菜等。卖场内必须处处有卖点，以增加消费者其在场内的滞留时间，增加超级市场的销售收入。具有卖点的商品一般购买频率高、时髦、季节性强，或者是促销品、高利润品、特价品。     一般来讲，我国超级市场的商品陈列顺序是将食品类非食品类自左至右排列，而一些西方国家，如法国超级市场通常是将食品类、非食品类商品按照从右至左的顺序排列。     超市经营的商品成千上万种，确定每种商品配置面积的大小对于超市的经营有至关重要的作用。一个良好的布局设计是超市经营思路的体现，在功能性布局完成的同时，应该充分考虑到商品的价值实现，即设定卖场中每一个区位应该达到的销售额，如果能将经营指标细化到每一个单品，经营效果会更好。    由于不同业态模式的超级市场在商品结构上存在很大差异，因而在商品面积的布局上也存在很大差异。如，标准食品超市因其主力商品是生鲜食品，大约占全部营业面积的80，并把果菜、冷冻食品和冷藏食品布局在进口处，把生鲜食品集中配置在一起，以达到吸引顾客的目的，并方便顾客一次性购买。大型综合超市的经营品种繁多，每类商品的贡献率大不相同，在商品面积的配置上也比较复杂，根据生鲜食品酌集客力效应、杂货品牌商品的低毛利量化销售，以及非食品相对高毛利个性化销售 但是，对于任何一家超市来说，不同商品的配置面积并非一成不变的，超市应该根据一段时间内的商品销售状况作适当调整，增加畅销产品的配置面积，减小滞销商品的配置面积，使超市卖场作用得到最大效用的发挥。（一） 二楼平面示意图（二）三楼平面示意图-六、乐天玛特公司关于物流的合理化建议-超市作为零售业的一种新型业态，以其“采用顾客自我服务、一次购齐的销售方式，以经营食品和日常用品等中低档商品为主，实行高周转、低利润率、价廉物美的销售方针”带来了零售商业的第二次革命，它不仅赢得了“价格破坏者”的美称，而且改变了传统的销售方式、购物方式和人们的生活习惯，促进了商品流通的大力发展。自1930年在美国诞生至今，超市已成为世界零售商业的领头舰。最近十几年来，在我国各个城市，大大小小的超市如雨后春笋般冒了出来，大有把无数的小店铺剿灭、把大百货商店逼到死角之趋势。而今在传统零售百货商业日趋走向没落的时候，超市之间的竞争激烈化程度开始加剧，纯粹在销售方式变革的超市开始感觉到了强大的市场竞争的压力和危机。人们开始认识到在销售业态进行变革的同时，还应在物流方式上进行变革，物流组织模式、物流采购技术、物流配送技术、门店物流技术、物流信息技术成为了超市经营的焦点，并认为物流是提升企业利润的最后一道门槛。在21世纪，谁掌握了物流，谁就掌握了市场的主动。于是一些资金势力雄厚的大型超市开始构筑自己的物流供应链系统，积极探索新的物流组织模式，走连锁化扩张之路，同时也纷纷斥巨资建立现代化的物流(配送)中心，以提升自身的物流能力。再加之我国已加入WTO，外国的大型超市开始陆续抢滩我国零售市场，如德国的麦德隆、美国的沃尔玛，相继在我国一些城市开业，对我国城市零售商业结构造成了巨大冲击。一场激烈零售商业竞争和变革即将在我国全面铺开，大有黑云压城城欲摧的态势。我国商业工作者都日益认识到，构筑企业的物流核心竞争力已迫在眉睫。在我国未来的流通领域中，以超级市场为代表的连锁业将掌握流通的主动权。一般而言，流通主动权的掌握者，在市场上处于主导地位。作为最终流通渠道的一种业态超级市场，当其连锁规模发展到一定程度时，就不仅仅是市场掌握了，而是在市场中形成了独立的主导地位，这种地位是超级市场对物流配送中心的主动吸引，而不是被动的接受。大型超级市场是物流依赖流通的基础条件，为其业务的支撑点，社会性、零散的“散客”仅是配送业务量的补充。1合理性物流对超市的作用合理性物流是指超级市场与物流配送中心之间的业务往来，以整个物流过程合理化为前提。对物流整个过程进行优化，其目的是为了供需双方所追求的降低物流成本，提高服务水平。合理性物流对超市的作用主要有四点：一是有利于保证超市连锁的利润；二是有利于实现超市连锁资源的优化组合；三是有利于超市连锁的价格优势；四是有利于实现超市连锁的规模效益。2物流配送的合理化策略建造现代化配送中心，增强配送能力。采用先进的物流技术、提高配送中心的技术含量、引进现代物流的管理模式，构筑高效的物流配送系统，将是企业新一轮发展的关键。合理化的物流配送策略具体体现在以下几个方面：(1)主动挖掘“第三利润源泉”作为其经营理念，科学地建立商品配送体系；(2)合理地规划商品物流流程，可“缩短商品的周转期”，减少银行贷款的利息支付，可减少仓库租借面积，降低租金和维持费。根据商品的进货渠道，科学地确定：哪些商品需经过配送中心储存后再配货；哪些商品应衔接进货、当场配货；哪些商品由工厂、供应商直接送货。(3)建设高效率、低成本的技术，主动与超市技术平台对接，采用先进的仓储技术、货物运输跟踪技术、物流管理信息技术等降低物流成本； (4)丰富为超市服务的内涵，拓展为超市服务的空间，寻求为超市服务的最佳切入点；(5)物流配送企业之间互动，根据超市所处的位置而采取就近配送，在业务上互相交圈，发挥地域上的优势，以最大限度地满足超市变化快、时间急的需求；(6)运用现代计算机与互联网技术，提高物流配送的信息水平，重新配制和整合现有物流资源，做到规范化、标准化、国际化。 在有限的空间里，尤其是在节日期间，如何保持仓位的充分利用，节约费用，提高空间利用率：  1、保持合理的库存。前面已经讲过如何通过合理的订货来保持库存，物流经理必须有相当的销售知识，掌握非食品、食品等不同商品的流转速度和销售特点，以便于控制库存总量。比如一般消费品和快速消费品之间、普通食品和生鲜食品之间，流转速度和消费的季节差别都很不同，这些物流经理必须掌握和学习。  2、合理利用现有的空间和仓储能力。  根据不同商品的特质和存放要求不同，合理使用现有的仓储空间。比如玻璃制品的堆高和纺织品的堆高要求不同，电冰箱的堆高和办公用品的不同，干货类食品的堆高和饮料也不同。  还有就是存放的地点、温度的条件不同。比如冻品必须存放在冷库里，冷库的要求（可以提问是多少？）零下18度左右，但是冷藏品就不能存放于冻库中。还有象冬、夏季酒水不能存放于室外，容易冻破或者变质。  3、要求物流经理必须经常检查仓库和卖场的仓位，及时要求拼仓板和整理仓位。对于过期、或者包装破损的商品要及时要求有关部门处理。这里我们要求的是必须用自己的眼睛而不是坐在办公室里听取下级的汇报。我们要求物流经理必须亲自检查所有的死角以保证对于下级的压力和工作的效率。  4、物流经理必须经常检查货架、仓板、叉车、制冷设备的使用情况，发现问题及时要求有关部门进行修理或者更换，以维护设备的正常运行。对于经常损坏的设备必须找出具体原因，制订严格的管理改进方案，并且检查督促执行。  一个好的物流经理，仅通过仓位的管理，就可以为企业节约大量的费用。  四、配送中心和第三方物流  1、配送中心的运行模式  配送中心在现代商业物流中的崛起是由连锁区域的不断扩大而造成的。随着连锁区域的不断扩大，供应商在送货时要对应的点越来越多，配送成本越来越高，配送效率越来越低。连锁商业为了保证自己的供应链的良好运行，就不得不建设配送中心。  配送中心的建立，使供应商一点对多点的送货，变为一点对一点，利于供应商的专心生产，利于社会分工细化，提高了配送效率；  配送中心的建立，使连锁企业的供应链更有保证，原先可能供应商因为送货成本和数量而导致拒绝送货或者延迟送货（攒货）的问题会大大减少。  配送中心的建立，实现了货品和运输工具的整合，节约了时间和运输成本。成为新的利润增长点。  配送中心运行的模式：（可以提问，让他们自己画）  商场订单 配送中心 配送中心整合订单 下订单给供应商  供应商接受订单 供应商发货到配送中心配送中心收货、检验  分商场码放 通知车辆准备 分商场装车、铅封、发车商场收货商品上柜  配送中心通常有收货部、质量控制部、分捡车间、包装车间、干货库房、冻库、叉车、运输车辆。  很多企业并不是拥有上面所有的设施和部门，通常运输车辆是由第三方物流公司提供的。这样可以大大降低连锁企业的运营成本。  对于第三方物流提供的车辆，配送中心要经常检查，比如车况是否良好、保险是否齐备、车辆的卫生状况、冷藏车辆上必须安装温度记录仪以保证全程温度控制。  也有的企业将配送中心的建设完全交给了第三方物流公司，自己只在其中设置数量和质量控制部门。  我建议配送中心由连锁企业自己建设，但是其中分捡、再包装等工作可以由厂方提供人员或者委托专业公司进行、运输委托第三方物流公司。  这样不仅减少了人员投入，而且可以分别从供应商、包装公司、物流公司得到返利。同时因为有几方的人在里面工作，也增强了互相之间的控制和监督。  物流中心实际上都是有利润产生的。这个利润不仅表现为返利，还表现为商场收货部门的前移，表现为对于物流公司更强的控制和检查。某全国连锁超市仅通过更换物流公司一项，一年就节约运费达5000多万元。  2、配送中心存在的问题（利弊）  1）物流中心作为一个利润中心，可能会削减商场的利润。因为有的配送中心在商品出来时会加上自己的毛利，产生新的价格，如果这个价格不准确或者过高，会削减商场的毛利，还会降低价格竞争优势。  2）会在商场退换货方面带来一定的困难。比如配送中心为整合订单、降低成本，会将送货的频率降低，从而导致商场不能及时退换货品。  3）由于配送时间相对固定，频率较供应商送货低，所以对于商场销售主管订货的预测能力提出了更高的要求，一些跟不上形式、水平较低的主管可能会使部门产生缺货现象。  4）减弱了商场销售部门对于供应商的控制能力和沟通机会。  总之，配送中心的建立，不仅要取得供应商的支持，不仅是硬件的投入，实际上对于整个连锁企业的管理、经营水平都提出了更高的要求。  五、运输费用的控制问题。对于运输费用的控制主要掌握以下几个方面：  1）合理的配送频率；通过了解商品的生产、销售特点和库存量、以及路途的距离来确定配送的频率。  2）合理的运输工具；通过了解商品的特性来确定合适的运输工具。  3）合理的运输价格。通过价比三家来确定合理的运输价格。  六、和供应商关系的问题。  这是一个很容易被忽视的问题，事实证明，超市中断货的主要一个原因是供应商因为价格和结算问题而拒绝送货。所以我认为它也是重要的物流问题。  物流链的畅通，很大程度上取决于和供应商的关系。良好的厂商关系是供应链的重要保证。供应链的重要保证之一就是双赢战略。  有的人说这个国内搞超市的，第一学会收堆头费用、第二学会收入场费、第三要反利、第四要回扣。  我们的许多超市，往往放弃了通过正常销售取得利润的渠道，通过打价格战、负毛利运做，靠通路利润过日子。  无限制的退换货，把自己经营管理上的问题转嫁给供应商负担。  随意扣押、挪用、拖欠供应商货款等等。  需要货品的时候争夺供应商，尤其是开业之初，等到后来压榨供应商。这种供应商能有多大忠诚度？  为什么我们的超市和供应商的关系都是短期的多？长期的少？不公平的多？公平的少？这也是一个主要原因。为什么沃尔玛会和供应商保持长达几十年的供应关系，为什么甚至为了供应商能够接受电脑订单，给供应商配电脑。麦德龙会给供应商办培训班教电脑。麦当劳没有来到中国的时候，就帮助河北农民种土豆，并且收购那些暂时不符合要求的产品。麦当劳到了中国，一大批供应商也就跟随来到中国，甚至连制作“M”标牌的供应商也跟着来了，。有的外资超市为了保证劳工利益，甚至会去供应商那里看有没有雇佣童工、有没有违反劳动法律。  我们必须改善同供应商的关系，建立长期稳定、双赢的合作关系，才是供应链的保证。  七、商场对于顾客的销售配送问题。  处于服务竞争的需要，越来越多的商场开展了对于顾客的配送运输。  按照顾客是否付费分：  1、免费送货；  2、顾客付费送货；  在国内企业中，免费送货比较普遍，在跨国企业中，比如沃尔玛山姆店、麦德龙等付费送货比较普遍。免费送货增加了销售机会，增加了企业的费用。顾客付费送货，减少了企业销售的机会，但是也减少了企业的费用支出，便于更低的价格竞争优势。  这个问题是仁者见仁、智者见智。  按照时间：  1、指定时间送货；  2、非指定时间送货。  指定时间送货，提供了优秀的顾客服务，但是造成了运输成本的大幅度上升，如果是免费送货的话，企业是要好好算算帐的。本市一家连锁企业，提出即时送货，大大增加了运输车辆和单次运送的成本。这些成本最终会体现到商品价格之中，从而削弱价格优势。  非指定时间送货，通常只承诺48小时或者72小时，这样会增加整合运输的机会，减少车辆和运输费用。  因为本地的物流公司的专业性和技术性还不够高，规模也比较小，在上海已经有比较大规模的物流公司。比如上海大众物流，拥有1000台货车，而且每台车都配备了卫星全球定位系统，通过统一的调度，可以使最近的车辆到达需要的地点。这样大大节约了成本。比如原先需要5辆车停在商场门口送货，现在一辆就够了，调度中心根据其他车辆的位置，可以通知最近的车辆在20分钟内赶到。  服务和成本是矛盾和统一的东西。好的服务必然带来高的成本，追求成本的结果可能就是牺牲服务。怎么样去找这个平衡点？是大家都要不断研究探讨的。七、调研总结乐天玛特超市营销的建议1、做好产品定位超市要在一个地方站稳脚跟，首先就要考虑其定位问题。只有了解最新动态，牢牢把握住市场风向标，更好的满足消费者的需求，才能在超市行业风云变幻之中处于不败地位。超级市场主要消费者提供食品和日常用品，以廉价销售为经营方针，采用自助服务和一次结算的经营方式，通过大量销售、减少营业人员、降低流通成本来实现其利润要求。和国内外其它超市一样，淮安超市多采用连锁经营方式，以多店铺来扩大销售，利用名目繁多的促销手段刺激消费者的购物欲望。由于受教育程度及收入水平的不同,不同的消费者对超级市场的各方面特点的重视程度是不同的。受教育程度愈高,或者收入水平愈高,消费者对商品的品质好卫生干净愈重视,对价格的合理性愈不重视；受教育水平愈低,或者收入水平愈低,消费者较重视价格的合理性及是否靠近住处。但是淮安市的发展特点和当地居民的消费特性，又使淮安市超市具有了与众不同的特点。淮安市超市大部分都对其目标市场作了很好的定位。淮安市目前以大型综合性超市为主，主要经营食品和日用百货。但有些超市会在一楼设立商店区，这似乎是没什么必要。相比于大肆建造独立商店区的超市，没有什么特别大排场的超市风格显得更加贴近市民，贴近生活。盲目的跟风模仿很可能忽略自己所处的环境，让企业处于劣势，甚至难以追上别人。只有抓住地方特色，并与自己超市的独特风格相结合，才有可能在逆境中求得转机2、优化服务质量因为更加适应现代社会的快节奏的生活，超级市场已经有了取代传统集贸市场的趋势。随着人们对超市的依赖逐渐加深，大量的超市如雨后春笋般冒了出来，超市与超市之间的竞争也日趋明显。一个超市要得到成功，成为超市行业中的佼佼者，顾客是其至关重要的因素。顾客为超市带来人气、客流量以及最为重要的利润，超市方面想要获的更多的利润就必须抓住顾客的心，让顾客乐于购买自己超市的商品。对于超市来说，低价是吸引顾客的一个方面，但随着社会的发展，人们生活水平和自身素质的提高，超市的服务更是吸引顾客的关键因素。虽然超市的最大特点就是自选，超市方面能提供给顾客的服务是有限的，但沃尔玛的“100%服务满意”受到顾客们的一致好评，但服务中在执行，无论商家单方面口号喊得多么响亮，服务质量好不好得从顾客嘴里说出来才算。我们从一些细节问题来看，断货情况对超市的信誉来说是一种考验，消费者高高兴兴的来选购，最后却带着失望离开，无论是对超市的形象还是超市的口碑都是很大的损伤。石家庄某家超市在一个星期天下午，出现牛奶架上有严重的牛奶摆放不及时和缺货现象，冷藏柜中的牛奶存放段基本上空缺。牛奶作为生活中比较重要的食品，顾客对牛奶的购买率一向较大，而此时，正值顾客购物的高峰期。这也难怪在其他超市顾客盈门的时候这家超市看上去如此冷清。同样许多超市都会采用将超市的入口放在超市的最顶层的策略。这样，不管消费者希望买什么，他都必须一层一层往下走，然后在一楼的出口结账付款。超市经营者的意图在于强迫消费者走完整个卖场，用卖场中大量的商品刺激消费者的消费欲望，让消费者在卖场中无形中增加的逗留时间，以便购买更多商品。一定程度上，这个举措起到了一定的作用，但是，对于一家超市来说，他的固定消费群体主要是周围1.5公里范围内的常住居民，因为工作时间原因而选择在家附近的超市购物的顾客，也就是我们常说的“老顾客”。对于他们来说，其中很大一部分都是家庭主妇，这类消费群体或是负担这家庭的饮食起居，或是由于工作事务繁忙而无多余的时间花费在饮食或日常生活的琐事上，平时的购物几乎是不带任何休闲成分的。他们需要方便、快捷的服务与商品。由于超市强迫性增加顾客购物路线，既增加了顾客的购物成本，也是不尊重顾客的表现，时间长了极有可能招致顾客的反感，最后导致顾客的流失。随着消费水平的提高，顾客的日常消费行为已经开始渐渐从感性消费转为理性消费。尤其是家庭主妇们，她们对于家中日常消费更是精打细算，基本上不会受到太大的影响。就算受到了一定影响，也只是让她提前消费而已。对于超市来说，老顾客的消费比较稳定，现在刺激其消费等于减少其未来的消费，从长期来看效果对超市的作用并不是很大。而且对一个超市来说，这种损失是巨大的。据权威组织统计，培养一位新顾客的费用是保住一位老顾客费用的六倍，由此，可以看出保住一个老顾客对企业来说有多么重要。细节决定成败，一些看似寻常的小事通常都包含着大道理。建立好完善的从售前、售中再到售后的服务体系，做好点点滴滴小事，不仅仅是对超市声誉的提高，更有助于打响超市的品牌。通过对乐天玛特超市的调研，乐天玛特超市在公司理念上：利国、利民、立自身，顾客永远正确。在服务宗旨上：超低售价、一次购足、货品新鲜、自助选购；在服务理念上：全心全意致力于您的十分满意。在管理系统上：向着集约化、集团化、国际化标准的目标继续迈进，建立起科学的销售体系和经营策略。在促销方式上：由于乐天玛特所处的地理位置比较优越，收入水平都比较高，所以价格方面比沃尔玛贵，在节假日人会比较多，超市里搞活动的也比较多。而在沃尔玛却看不到这样热闹的景象。其次推行会员卡，在活动期间，给予优惠。利用开业、周年庆典、节假日等开展大型的促销活动，每次活动都印发大量的海报。这次调查正好赶上乐天玛特的年货大销售，真是热闹非凡。在促销期间，还增设促销专区，并按档期分摆不同的促销商品。两家超市之所以这么做，都在提高自己的声誉，努力实现自己的品牌价值。调研虽然结束了，但是却留给我很多感触：1无论自己以后会从事什么样的行业，都应该使自己融入到集体中，认同企业的文化价值观。2加强自己理论知识的培养，树立创新意识，完善营销理论体系，为将来的工作打好基础。3先做人，后做事。切忌好高骛远，一步一个脚印的朝着自己的目标努力。当今社会发展的脚步越来越快，我们对于超市的依赖程度有增无减，我国超市的发展现状是，规模化，品牌化，中小超市淘汰出局，大超市发展迅猛。淮安市商业圈内战势依然严峻。可谓狼烟四起，竞争会更加残酷，价格战在所难免。要在淮安这样一个特殊的城市站稳脚跟，除了基本的环境、价格、服务等因素外，要注重发展超市的特色经营，避免恶性竞争，在原有基础上提高经济效益，增加企业的利润。因此无论是外来超市还是本地超市要想在淮安市生存和发展下去,就必须调整自身的经营理念和方式,来尽量适应淮安市的市场环境和居民的消费特性,否则只能走向惨淡经营,甚至被收购,倒闭的结局。总之，我国的超市有很好的发展前景。我国正处于社会主义的初级阶段，还未达到世界发达国家的水平。为了加快超市的发展步伐，企业的经营者应当努力寻求一条较好的发展道路，认真改进自己的经营方式，充分利用自己的有利条件，也可向群众争取一些可行性建议，好让企业在国内与国际竞争中利于不败之地。八、附录附件一关于乐天玛特的调研计划书一调研背景对中国零售业来说，乐天玛特是一个迟到者，可它却发出“10年，要开300家店，营业额达到1000亿元人民币”的豪言壮语。乐天玛特中国区ceo朴钟斗认为，面对8家刚收购的万客隆超市，通过精细化的管理来重新拟定公司的流程制度，打好基本功是乐天玛特进军中国市场的首要任务。现在我们就对淮安市乐天玛特超市作调研。二调研目的1、通过实地调研了解乐天玛特超市经营现况2、分析乐天玛特超市在市场大环境下所面临的及竞争与挑战3、学习乐天玛特在经营管理中的成功之道4、通过调研将我们所学的理论知识与实践相结合，使我们学会将所学的知识熟练地运用到实际中来，为步入社会做准备。三调研对象及内容调研对象：淮安市乐天玛特超市调查内容：1、乐天玛特的库存管理现状2、乐天玛特的采购管理3、乐天玛特的经营销售管理4、乐天玛特运营方面存在的不足及有待改进的方面四调研组织：调研计划书：邵清清，徐丹丹 收集资料：魏娟，徐丹丹，谢玉琴 设计问卷：喻丽，谢玉琴 实施访谈：侯亮 陈伟，喻丽，邵清清 PPT：侯亮，陈伟，魏娟 撰写报告：陆栋五调研方法访谈法：对乐天玛特超市的管理人员和员工进行访谈，并做详细的记录。问卷调查法：设计调查问卷，在对乐天玛特超市进行现场观察和面谈访问的同时发放调查问卷，并回收问卷做详细的整理、分析。间接资料调研法：利用网络获取有关客车桥公司的资料，参考其它文献和资料。实地观察法：对乐天玛特超市进行现场观察，在调研期间去乐天玛特超市销售处进行实地观察并了做详细的记录。六调研过程及安排十二月十三日下午：撰写调研计划书、设计问卷、访谈问题 分配组员任务 十二月十四日：去乐天玛特超市实地调研十二月十五日：收集相关资料十二月十六日：撰写调研报告和PPT十二月十七日：修改及完善调研报告淮安信息职业技术学院淮安乐天玛特超市调研小组 2010年12月13日附件二淮安乐天玛特超市调查问卷1 贵超市销售物流运作方式？全部自理 供货方 全部由第三方代理 部分第三方代理、部分自理2、商品采购的运输方式为？铁路 公路 海运 航空 水运3、贵超市物流是否优于其他企业的物流？ 是 否4、库存管理是否实现零库存？是 否5、贵超市是否与供应商建立了战略合作伙伴关系？是 否6、贵超市采购与销售之间是否会存在矛盾？是 否7、采购部门员工总数为_人。15以下 15-50 50-100 100以上8、每年销售额大致为_元人民币。1亿以下 1-5亿 5-15亿 15亿以上9、经常服务的客户总数大致为_家。10以下 10-20 20-50 50以上10、 选择自己的供应商是否只考虑价格因素？ 是 否11、是否觉得自己的库存占用资金太高？ 是 否12、 是否听说过电子采购？ 是 否如果是，是否有通过互联网进行电子采购的愿望？ 是 否13、是否看好在淮安的发展？14、在运输过程中如何节约成本？