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人力资源设计销售人员培训体系研究以mm公司为例组员：张 润、王 耀苟琴梅、王冬花罗洪菊热娜古力娅森摘 要 而随着中国经济的发展，高档豪华品牌汽车在汽车销售的整体比重越来越大，消费者对产品理性价值的认知以及感性价值的认同需要有专业的销售人员为其传递，而销售人员的对汽车产品技术的了解以及品牌价值的建立需要通过培训来实现。目前mm公司作为汽车销售行业的领导者之一，其承担的责任要远高于其他同类公司。本文在分析mm公司汽车销售代表的培训现状的基础上,在相关培训理论的指导下,力求借鉴其中的一些优良的经验,发现该公司的培训中的相关影响及制约因素,结合国内外相关理论的研究和学习,总结现有公司在培训发面的优势,借鉴同类公司相关的培训体系,同时结合公司的实际情况设计出一套优化的完整可行的销售培训体系。该体系的构建在原来培训体系的基础上进行了设计,由原来相对零散的培训模式构建为符合实际需要的具备完整性和系统性的一套销售培训体系,主要从销售培训的组织体系、销售培训的流程体系、销售培训的课程体系及销售培训的配套体系构建等方面进行研究和阐述。【关键词】 mm公司 培训体系 销售人员 培训需求分析目 录第1章 绪论 第一节 研究的背景与意义 第二节 研究的目的 第三节 研究的方法第2章 现代培训理论综述 第一节 培训概述 一、培训的概念 二、培训的分类 三、 培训的方法 第二节 培训实施流程 第三节 员工培训体系的重要意义 一、培训的系统性 二、培训体系在人力资源管理中的作用第3章 mm公司员工培训现在分析 第一节 mm公司所在行业的概况 第二节 mm公司概况 一、公司情况简介 二、公司的组织结构 三、公司的人力资源情况 第三节 mm公司培训现在分析 一、mm公司员工培训现状 二、mm员工培训存在问题第4章 mm公司销售人员培训体系设计 第一节 mm公司销售培训体系优化设计的总体构思 第二节 销售培训的组织体系 一、销售培训组织体系优化设计的原则 二、销售培训组织体系的构建 第三节 销售培训的流程体系 一、销售培训需求分析 二、销售培训计划制定 三销售培训方式与方法的选择 四、销售培训组织与实施 五、销售培训效果评估 六、销售培训后的跟进及建议 第四节 销售培训的课程体系 一、销售培训课程体系设计的原则 二、销售培训课程体系的设计 第五节 销售培训的配套体系第五章 结论与未来研究展望 第一节 研究结论 第二节 本研究的不足及未来展望第一章 绪论第一节 研究的背景与意义由于汽车产业关联度很高，党的十四大、八届人大做出振兴机械、汽车等产业，使之成为国民经济支柱产业的重大决策，确立了汽车工业在我国经济发展中的战略地位。20一三年，汽车产销量同比实现两位数增长，并成功跨过2000万辆大关，被外界称为汽车的“暖冬年”，但我们不能忽视的是新车销售利润正持续走低，经销商利润不断萎缩，库存压力高居不下。目前大多数公司都与mm公司的情况类似，即与汽车相关的人才主要集中在生产研发领域，在汽车销售方面的人才数量、层次与集聚程度，尚不能满足汽车产业的需求。在20世纪90年代以前，中国汽车产业的一线销售人员大多凭借其“能说会道”的技能，通过各种手段，建立了稳固的客户关系。他们只要与客户关系拉得近，就有一定的销量。那时的中国，是一种商品短缺的时代，是一种需求市场，产品只要源源不断的送到客户（经销商）那里，没有销售不出去的东西。经过二十年左右的市场经济的洗礼，现在的市场情况和那时已有天壤之别，商品的极大丰富，满足了商家和消费者的需求，虽然选择的空间更大，但同质化又让客户（经销商）和消费者无所适从。行业的要求是无情的，市场更是无情的。市场只允许适者生存，行业只能生产适应市场需求的商品。在这种情况下，仅仅靠感情联络是远远不够的，需要的是一种规范的服务系统，最终达到一种厂家、经销商、消费者三方多赢的局面。 近些年来原本陌生的名词比如汽车金融，线上销售等开始被越来越多消费者所熟知。20一三年，天猫在“双11”期间共卖出1.07万辆汽车，而除了天猫、京东等购物类网站外，在汽车之家、易车、搜狐汽车等垂直类和门户网站举办的“双11”汽车订购总量达16.8万辆，总成交金额超过235亿。“线上营销早十年前就有了，但是当时很不成熟，如今我们看到天猫、京东的网上卖车，实际上是线上销售迎来的第二波发展，而如今这种业务模式正在逐渐趋于成熟。” 罗兰贝格管理咨询（上海）有限公司汽车行业合伙人张君毅在接受盖世汽车网采访时表示，“在中国一直以来都是以4S店作为主流的销售渠道，但是这种单一的营销模式是不具有可持续性的，更多销售模式的涌现，并逐渐挑战4S店的传统的地位将成为必然。”2014年国内汽车市场面临的市场环境极其复杂，各种不确定性的因素正在对国内汽车市场产生重大影响，对于汽车销售市场来说，挑战大于机遇，对汽车后市场来说机遇大于挑战。企业培训作为企业人力资源开发的重要内容,己引起mm公司的高度关注,并把它上升到企业的战略高度,这将有利于企业的长远发展。日本松下电器公司有一句名言:“出产品之前先出人才”,拥有强大人力资源的松下公司值得任何企业向它学习,其创始人松下幸之助更是强调:“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。考察国内外成功的大型企业,无不重视企业培训,都有本企业独特的企业员工培训模式。应用技术的人必须不断更新知识,才能跟得上科技的发展,这是企业中每个员工所面临的最大挑战之一。信息和知识是绝大多数企业前进的推动力量,而培训则常常是提供信息、知识及相关技能的重要途径,有时甚至是唯一途径。因此,本研究的意义如下:员工培训是企业人力资本投资的基本形式： 一位管理学家曾经说过:“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。”人力资源的开发和培训己经成为企业增强自身竞争力的重要途径。对员工的培训其直接目的是为了提高员工的素质,包括与工作相关的知识、技艺、能力及工作态度,使之适应和胜任其职位工作。且能有效地履行工作职责和完成工作任务。分析表明,培训有助于企业管理的改善、经济效益的提高。据国外有关资料统计,对员工培训投资l美元,可以创造50美元的收益,投入产出比是1:50。不仅如此,培训还可以强化研发能力、降低成本、提高质量和劳动效率。通过对美国一五5家制造企业调查表明,对员工进行培训的企业,劳动生产率比没有培训的企业有明显的提高。员工培训是企业可持续发展的需要： 企业唯有不断发展才能长盛不衰。而发展就需要对其产品进行不断的技术开发,不断的变革和创新,培训可以作为一种继续教育,使员工在经济、技术的不断发展变化中,完善自身的知识结构和能力结构,改进工作态度和工作作风,增强应变能力、适应能力和创新能力,从而提升人力资本价值,同时培训也可以作为一种超前教育,为企业发展提前做好人才储备工作。员工培训是企业员工自我发展的需要：金钱对于有技术、知识型员工的激励是暂时的,从长远看,他们更看中的是通过工作得到更好的发展和提高。心理学家阿尔布汉姆.马斯洛提出人类的需要是有等级层次的,并从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。自我实现的需要是最高层次的需要,它是一种把个人能力充分发挥的愿望是最大限度地发挥一个人的潜在能力,并有所成就。企业通过培训提高员工素质和能力,使他们能承担更大的责任、更富有挑战性的工作,从而达到满足自我价值实现的需要。在满足员工自我发展需要的同时,培训能够增强员工对企业的忠诚度。是吸引人才、留住人才。 员工培训是企业文化建设的需要： 通过培训,对员工不断的灌输企业价值观,使具有不同价值观、信念,不同工作作风和习惯的人,按照时代和企业经营的要求,形成统一、团结、和谐的工作集体,使员工能够自觉地按照惯例工作,形成良好、融洽地工作氛围,增强工作满意度和成就感,企业的凝聚力和向心力得到增强。为企业建立学习型组织,确保业务的有效开展打下基础。销售培训是企业实现高销售额和利润的保障：企业间的竞争越来越激烈,随着产品种类的日益增多,客户的选择也越来越多,使得人们对产品越来越挑剔。现在的市场是一个买方市场,企业销售公司不得不采取各种方法来争抢客源,因此,对于销售培训的需求越来越大。然而,很少有公司认为销售培训确实帮助他们提高了销售业绩。事实上,部分公司抱怨在花费大量的时间和金钱之后(尤其是为了高端品牌的销售而进行的销售培训),他们的销售团队的绩效并没有明显的改观,销售额和利润也并没有显著的提高。因此,加强对企业销售培训的研究有着巨大的现实意义。研究企业人力资源培训就是为了企业把员工培训作为一项长期性、持续性的系统工程来抓,从而培养能适应并推动企业可持续发展的高素质专业人才,保证企业在市场竞争中具有强大的核心竞争力和人才优势。销售作为企业的窗口,其工作业绩,员工素质直接关系着企业利润的实现、品牌的维护、产品在市场的地位。因此,为企业实现可持续发展战略的需要,建立一套较完善的适合本企业的员工培训体系尤其是对销售人员的培训研究显得越发重要而且势在必行。第二节 研究的目的我们之所以选择对mm公司的汽车销售人员进行培训，是因为对销售人员进行有关知识、技能、方法的训练，以及有关价值观念、意识形态的教育，是改善销售人员的工作行为、增进顾客满意感、提高公司销售业绩的基本保证。  第3节 研究的方法 本文运用了调查研究的方法,对mm公司进行了深入研究和分析。同时,参阅了mm公司历年的员工培训记录和公司文件资料,查阅了大量有关人力资源管理和员工培训方面的文献,还通过网络搜集了大量国内外培训方面的理论研究成果和相关案例。在对搜集到的资料文献进行分析和研究.的基础上,综合运用到了本文员工培训理论和培训体系设计之中。第二章 现代培训理论综述第一节 培训概述一、培训的概念培训是指通过一定的科学方法,促使员工在知识、技能、能力和态度四个方面的行为方式得到提高,以保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作和任务。员工培训的内涵有广义和狭义之分。狭义上的员工培训就是指员工的工作训练,也就是根据岗位要求掌握相关技能的过。广义上的员工培训包括训练和教育两个方面,就是让员工充分发挥潜力以展示其才能的过程。【（新人力资源管理）,堪新民主编,2002年,中央编译出版社】二、 培训的分类1、按培训地点不同进行分类  以培训地点分类，员工培训可分为企业内培训、企业外培训、在岗培训。 2、按培训对象不同进行分类  以培训对象分类，员工培训可分为督导管理层培训、决策管理层培训、专业技术人员及操作人员层培训。 3、按培训时间不同进行分类以培训时间分类，员工培训可分为在职培训、职前培训、职外培训。 三、培训的方法 企业培训的效果在很大程度上取决于培训方法的选择，当前，企业培训的方法有很多种，不同的培训方法具有不同的特点，其自身也是各有优劣。要选择到合适有效的培训方法，需要考虑到培训的目的、培训的内容、培训对象的自身特点及企业具备的培训资源等因素。下面把企业培训常用的7种方法的特点和适用范围。1、讲授法 属于传统模式的培训方式，指培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。   2、工作轮换法  这是一种在职培训的方法，指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工。现在很多企业采用工作轮换则是为培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。     3、工作指导法或教练/实习法 这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，如果是单个的一对一的现场个别培训则称为我们企业常用的师带徒培训。负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行鼓励。这种方法并一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：第一，关键工作环节的要求；第二，做好工作的原则和技巧；第三，须避免、防止的问题和错误。这种方法应用广泛，可用于基层生产工人。            4、研讨法 按照费用与操作的复杂程序又可分成一般研讨会与小组讨论两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通，一般费用较高。而小组讨论法则费用较低。 研讨法培训的目的是为了提高能力，培养意识，交流信息，产生新知。比较适宜于管理人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。      5、视听技术法 就是利用现代视听技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。     6、案例研究法 指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。 案例研究法为美国哈佛管理学院所推出，目前广泛应用于企业管理人员（特别是中层管理人员）的培训。目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。   7、角色扮演法 指在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。这种方法比较适用于训练态度仪容和言谈举止等人际关系技能。比如询问、电话应对、销售技术、业务会谈等基本技能的学习和提高。适用于新员工、岗位轮换和职位晋升的员工，主要目的是为了尽快适应新岗位和新环境。 第二节 培训实施流程 企业员工培训是一个复杂的系统工程,要开展一个培训项目,一般要经过四个步骤:培训需求分析 培训需求分析是培训工作的前提,也是培训工作的起点。培训需求分析是确定培训目标、制定培训计划、具体实施培训的前提条件和进行培训评估的基础,是培训工作及时、有效的重要保证。需求分析的方式包括组织分析、职务分析、员工分析。在需求调查的基础上,通过分析企业发展战略、企业当前培训需求、受训员工与目标要求的差异等,确定这次培训要达到什么目的。培训计划的编制 培训计划的编制实质是培训目标的具体化与操作化,即根据既定目标,确定培训项目的具体内容、培训方式、课程设置、培训讲师、培训对象、培训教材及其他相关工具的准备、培训费用预算等。正确的培训计划必须兼顾各种因素,如行业类型、企业规模、用户要求、技术发展水平与趋势、职工现有水平、政府法规、企业宗旨与规章制度等。培训的组织与实施 培训实施也就是将培训项目计划付诸实践的过程,这一阶段是培训过程的实质性阶段。企业的规模和结构不同,培训组织与实施的负责部门也不同。大型企业往往设置有专门的教育和培训机构,甚至有自己企业的大学,每一项具体活动都有专人负责。培训效果的评估培训效果评估也就是对培训进行评价,是依据培训目标,对培训对象和培训本身做一个价值判断。培训评估是对培训项目的改进,或者是为企业以后的培训山东大学硕士学位论文工作积累经验,一般的培训项目都要进行评估。培训评估的方法,总体可以分为定性评估法和定量评估法两大类。第三节 员工培训体系的重要意义一、培训的系统性员工培训是教育与开发的结合, 培训工作表现为一个系统、复杂的过程, 同时培训工作也是一项长期的、战略性的工作。因此，员工培训要体现系统性原则, 要做到全员性、全方位性和全程性。全员性是指有计划、有步骤地对在职的各类人员进行培训, 而不是只培训一类人员。全方位性主要体现在培训内容丰富宽泛, 满足不同层次的需要。全程性是使员工树立终身学习的理念, 企业的培训过程要贯穿于员工的职业生涯的始终。 二、培训体系在人力资源管理中的作用 企业的竞争归根结底是综合实力的竞争，其中的关键是人才竞争，人才已经成为竞争的核心要素。而人才的价值在于其积极的态度、卓越的技能和广博的知识。由于知识爆炸和科技高速发展，每个人的知识和技能都在迅速老化，需要及时更新。目前，专家们一致认为，培训是一种投资，高质量的培训是一种回报率很高的投资。因此，培训是企业发展的新动力。培训虽然仅仅是企业人力资源管理的一部分，但其在增强能力的过程中扮演了核心角色，并逐渐演变为企业战略实施的重要一环。科学的培训将不断提高企业员工的个人技能，促进他们适应技术和经济环境的飞速变革，提高处理更新、更具挑战性任务的能力，为企业战略目标的实现奠定坚实的基础。战略决策是企业行动的纲领，战略的制定与实施取决于人的能力、技巧和知识，也就是说，人力资源的竞争才是企业战略管理的主旋律。当前，企业战略决策比以往任何时候都更依赖于管理人力资本的能力，而获得人力资本增值的最直接的途径就是培训。企业要搞好培训，就必须站在战略的高度，构建科学完善的培训体系，确保员工在以后工作中能不断增强知识、技巧和能力并与企业的整体目标完美地结合，努力为员工提供发展的空间，进而贯彻落实岗位责任和要求，有足够的灵活性允许其不断地成长和学习，这样人力资本才能得到更全面的利用。员工培训在企业中起到以下作用：1、员工培训能有效提高员工的工作绩效，改善员工的绩效单纯靠物质刺激得到的改变是不可持续的。 培训是一种有效的激励手段，它不是在消极地约束人的行为，而是在积极地引导人的行为。当员工工作绩效不佳、素质能力低于工作要求时，企业可以通过及时的培训来提高员工的绩效和素质。企业要提高劳动生产率，增加经济效益，重要的是调动员工的积极性，进行有效激励。企业培训作为激励手段之一，通过为各类员工提供学习和发展的机会，能够丰富各岗位员工的专业知识，增强员工的业务技能，改善员工工作态度，使之取得更好的绩效。通过培训，企业全体员工可获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，每个员工的绩效提高了，量变就会引起质变。从而在个体效率提高之后达到组织效率的提高。 2、培训能显著提高员工的满足感、忠诚感和安全水平，进而增加企业的凝聚力。组织通过举办培训，向员工灌输企业的文化，使员工在接受新知识，新信息的过程中，也能深刻的体会和理解企业的文化和价值观。而且还能感受到管理层对他们的关心和重视给员工以精神上的激励，这使得培训不仅具有拓展知识，提高技能的作用，而且具有鼓舞自信心，激发工作热情的功效。因此，通过组织的培训，员工可逐步理解并接受组织的价值观，并引导员工将个人目标与组织的长远发展紧密结合在一起，从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训，可以增强员工对组织的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。  3、培训对建立优秀的企业文化与形象也有重要的作用。 成功的员工培训不仅仅是员工技能的提高，同时是员工自身素质以及修养的提高。企业在开展培训活动时，一定要注意引导员工形成一种积极、务实、开拓创新的工作作风。将企业的文化和价值观灌输到每一位员工的脑海中。企业文化的体现不是来自于管理者、经营者而是来自于所有的员工。顾客评价一个企业的好坏往往也是通过他接触的企业员工来判断的。企业的文化可以是在日常的工作中形成的，更是在培训中不断被灌输被传递而来的。通过培训，使每一位员工都深刻认识到他的形象就代表整个企业的形象，他就是企业的文化大使。使每一位员工都产生一种责任感同时也带有一种自豪感。对于一个企业来说最重要的不是资产不是产品，而是它的文化，那是企业的灵魂。培训往往就能在企业文化形成和灌输中起到事半功倍的效果。 第3章 mm公司员工培训现在分析第一节 mm公司所在行业的概况mm公司汽车品牌自一八99年创立以来，历经年复一年的日新月异，曾经历过战争毁灭，战后重建，再创辉煌的阶段。如今无论从品牌的客户认知还是汽车产品的世界范围内的销售水平都在同级别品牌车型中居于领先地位。mm公司品牌汽车自 1988 年进入中国市场，25 年来客户品牌认知和汽车产品的销量一直占据高档豪华轿车第一名的位置，25 年来mm公司品牌汽车在中国累计销量超过一百万辆，在高档豪华轿车中所占市场份额一度超过 40%。在世界经济形式下滑的大环境下，2012 年mm公司品牌汽车全球总销量仍然达到 145 万辆，与 2011 年全球销售 一三0万辆相比，提升 12%。在世界高档豪华轿车中,总销量第二名。2012 年，中国mm公司品牌汽车辆销量总计达到 40 万辆，相比于 2011 年的 30 万辆的基础上同比提升 30%，居高档豪华车品牌销量全国第一，其在华销量已经超越德国本土的全年销量，成为mm公司品牌世界范围销量最大的国家区域。这与mm公司品牌注重人员培训，尤其是mm公司品牌经销商终端销售人员销售顾问的职业培训关系密切。第二节 mm公司概况一、公司情况简介mm公司是一家源于德国的私营汽车公司，是大众集团的全资独立子集团。mm公司汽车主要从事汽车制造业，其产品线非常丰富，从摩托车、迷你汽车至运动型多用途车均有涉足，它的产品主要针对豪华型汽车市场。mm集团的总部设在德国城市因戈尔施塔特 ，在德国的因戈尔施塔特、内卡苏姆，匈牙利的杰尔，比利时的布鲁塞尔，斯洛伐克的布拉迪斯拉发，巴西的 Sao José dos Pinhais，中国的长春和印度的奥郎加巴德都设有生产厂或合资生产厂，在台湾由台湾mm公司负责引进车辆供其台湾经销商授权销售及维修mm公司全车系，全省展示中心与保养厂达10间。mm公司汽车早于1966年便成为了大众集团的全资子公司。大众集团于1965年从戴姆勒-奔驰集团手中买断了当时还是mm公司前身的汽车联盟公司的所用权二、 公司的组织结构总经理销 售 部财务部市 场 部客户关系管理部售后非技术类训师市场类训师培训主管绩效考评专员人事专员招聘专员人力资源经理系统管理主管门卫文员服务员引导员保洁员行政专员行政经理服 务 部综合管理部质量检测员工具资料管理员售后技术类训师技术经理客服专员（销售）客服专员（服务）客服信息主管客户信息主管客户信息统计专员客户俱乐部专员客户俱乐部经理备件仓库管理员备件订货计划员备件经理保险理赔专员索赔员服务顾问服务经理市场活动主管广告制作主管市场策略主管市场分析经理衍生服务类训师销售类训师售后技术类训师展厅经理会计库管员出纳试乘试驾专员展厅主管收银员大用户经理计划订单经理衍生服务经理附加精品经理洗车技工洗车组长机电技工机电组长钣金技工钣金组长油漆技工油漆组长车间主任三、公司的人力资源情况为了实现可持续发展，mm公司近期正在为自己的年轻人才制订综合支持和发展计划。此外，公司和员工代表还同意：从2011年开始，用新的mm公司分红计划取代旧的扩大员工分红计划，并且，新方案将适用于所有mm公司公司员工。新协议的特别之处在于，公司现在将在分红计划相同级别基础上建立退休金福利制度，以此加强公司的退休金计划。一个是人才培养，一个是人才保留。如果说在mm公司全球市场之下，提供支撑的是mm公司产品的品质和创新，那么，在mm公司的产品之下，提供支撑的一定是人才，以及维系人才发展和持续的各项战略、制度、系统等等。对于人才的管理，mm公司有哪些秘密呢?一年多前，跟随一汽-大众集团公司同事前往德国，在mm公司公司人力资源领域进行为期一年岗位研修的李鹏程留下了如下记录：人本关怀的快乐创造文化走进mm公司，人性化设施和细节随处可见：根据员工的平均身高设定的生产线、为方便装配工人车内工作的特制座椅、为冲压车间人员配备的耳机、生产现场连啤酒都买得到的商店、一年四季风雨无阻的循环班车以及为5%的残疾员工提供的特殊服务设施，都代表劳资双方的工会和人力资源部门为员工提供的关怀，而让员工在快乐中最大限度地发挥自己的主观能动性，正是mm公司文化的精髓所在。深厚坚实的知识积累无论哪一个部门，在具备相应权限的共用空间上，都有自己工作的具体描述与操作方法。每个负责人都会根据实际情况描述自己的工作，包括工作方法、实施流程、对口部门、工作表格、注意事项、相关记录和重要信息。这些日常管理模式，无疑需要信息池予以保留，尤其令人称道的是，mm公司还会设置负责人随时更新这些积累。同时，针对不同的群体，这些积累也不尽相同：如实习生，要求简单易懂，而新员工则要求操作性强。此外，mm公司公司每个领域都有自己的流程改进和系统维护人员，这也保证了知识积累的效率和质量。自由流动的人员机制在mm公司，你也许会见到觉得“不可思议”的人员流动。比如，其间与我同一个办公室的培训协调人Beck先生，每天工作非常繁重，在部门算得上不可或缺，但他却在我认为部门最忙的时候离开了，到产品研发部门的能力中心工作。还有与我合作多年的国际派遣部门的Bender女士，在部门属于“挑大梁”的关键人物，却轻松自如地选择到mm公司学院去做国际人员开发，而接替她的Will女士很自然地接手工作并开展得有声有色。mm公司的人员流动真的不用大费周折，只要员工愿意，领导自然会同意，客户管理经理会协调安排。而频繁、大量的内部招聘需求，也让员工有很大的选择余地。当然，这样做的前提，是不用担心哪一个员工会留下烂摊子给领导，因为周密的知识管理让未来接手的员工可以很自然地开展工作。自由的人员流动机制，非常有利于mm公司庞大的躯体健康成长，也是mm公司在高档车市场上华丽表现功不可没的要素。人员选拔严谨合理提到mm公司公司的人员选拔，就不能不提mm公司公司的AC测评。公司所有的人员甄选工作都离不开AC测评的灵活运用。这个起源于德国上个世纪20年代的人员测评方式(1956在AT&T被用于商业测评)，已经被mm公司演绎得“炉火纯青”。这种测评根据素质要求事先设定相关题目，评委按照一定程序对候选人的相关非专业能力进行有序、多角度观察，以保证候选人得到公平、严谨、合理的评价与任用。mm公司公司差不多所有的大学毕业生都是通过这种方式招聘的，有了这样的一个工具，mm公司拥有与之匹配的高素质人才队伍就不足为奇了。工作方法先进科学当属首位的科学工作方法是mm公司公司的客户管理。客户管理是指人力资源成立专门部门，指定客户经理与助理对其负责部门提供专业的、有针对性的人事服务。mm公司的客户管理提供给经营生产的服务，由人事部门传统“半被动”变为主动接近专业部门提供高质量的人事服务。客户经理的角色定位是人事董事的战略执行者、直线经理的工作推进者、公司员工的咨询答复者、人事部门的政策实施者，实现了人事部门与专业部门的零距离互动。把人力资源的服务领域前移，客户管理实现了人力资源为公司经营的更高效服务。顺畅的人员发展通道mm公司人员发展通道分为技术通道和管理通道。技术通道又分为普通员工、主管、高级主管、技术管理层、高级技术管理层;管理通道分为工长、三级经理、领导管理层、高级领导管理层和顶级领导管理层。此外，还有破格提拔的非员工层，这些层级覆盖了绝大部分员工，层级之间设定了明确的晋升标准和评价工具。这也使得员工能够在通道中找到自己的位置。这让mm公司满足了员工自我实现的需要，也就满足了公司可持续发展的目标。细致合理的专业分工在人力资源管理方面，有人问：“mm公司与一汽-大众最大的区别是什么?”回答是：“mm公司的专业分工比一汽-大众细得多，mm公司是广度、深度全面发展，而一汽-大众还需要加强深度。”举个简单的例子，mm公司所开展的大部分工作一汽-大众也都已经开展，但人员、经验却需要向mm公司学习。比如mm公司的培训部门有近200人从事专业知识培训，一汽-大众也开设了培训中心，不过从事专业和非专业知识的培训人手相比少得多。mm公司合理的“人海战术”，加之细致的分工，最大限度保证了工作进度和质量。第三节 mm公司培训现在分析一、 mm公司员工培训现状培训需求，mm公司品牌的作为中国高档豪华车第一品牌的的mm公司品牌在 1988进入中国市场，1991 年一汽-大众汽车有限公司成立，2005 年mm公司销售事业部成立，事业部下设网络部，主管经销商选建、经销商管理、经销商销售培训，网络部下设培训室主管经销商培训业务。随着mm公司品牌经销商数量由 1999 年 1 家扩张到 20一三 年底开业验收的 350 家，20一五 年预计开业 500 家，经销商人员对培训的需求量以及培训的专业细化程度的要求大幅度提高，mm公司培训部有专门的培训需求收集、报名系统一汽-大众mm公司经销商培训管理系统（DTMS），用于mm公司经销商培训需求统计，培训报名，培训数据统计等。培训师资，为了满足日益增长的经销商对培训的需求，mm公司销售事业部在2011 年 4 月正式成立培训部，主管经销商销售人员培训业务。mm公司培训部下属四个科室，分别是产品培训室，管理培训室，培训管理与规划室，培训开发室。各个科室的主要工作内容分别是：产品培训室，mm公司各个车型的产品培训，mm公司基础培训的产品培训部分，mm公司新车型上市中央投放培训(CLT), mm公司新车型上市区域投放培训(SLT)；管理培训室，mm公司销售流程的培训，mm公司经销商现场指导培训，mm公司商务礼仪培训，mm公司经销商管理层培训，mm公司经销商销售顾问认证考评；培训管理与规划室，mm公司培训工作规划，mm公司培训数据的统计，mm公司培训教材的印刷，mm公司在线互动平台（AITP），mm公司培训耗材的采购、发放、管理，mm公司之星竞赛，mm公司培训师能力评估及考核，mm公司培训中心的建设及管理，mm公司培训整合，mm公司外聘培训师的采购及评估；培训开发室，mm公司培训课件的编订，mm公司培训的编订，mm公司新基础培训体系建造，mm公司经销商培训调研，mm公司竞聘手册的编订，mm公司外聘培训师作为mm公司培训部内部培训师的有效补充力量，作用不容忽视。mm公司外聘培训师一般讲解的课程内容为mm公司基础培训等基础性课程。mm公司内训师（DIT）,mm公司内训师制度是mm公司首创的培训形式。一般公司的常规培训是有专职培训师进行，但是在mm公司为了节省人力、物理资源首创内训制度，即从mm公司经销商内部选出有销售经验的优秀销售顾问或者销售经理担任本公司的培训师职务，就是培训师由经销商内部选出，而不是由mm公司销售事业部的培训老师担任。内训师职位设置的好处是节省人力物力资源，经销商销售人员可以利用日常工作时间进行培训学习，而不必单独抽出大块时间进行阶段式学习；日常工作遇到的问题可以及时解决，由于是经销商内部组织的培训学习所以时间比较灵活，内部沟通交流比较方便；内训师曾经在本经销商担任销售工作，对本经销商的内部情况比较了解，进行培训工作时从组织到课程设计都会比较符合本经销商学员的需求。不足之处在于内训师授课经验不足，培训技巧等技能需要提高，由于内训师自身素质的限制很难讲授一些高阶段的培训课程，比如经销商管理层的培训便无法得心应手，由于内训师大多不是汽车专业毕业，所以针对一些有深度有难度的汽车产品知识培训便无法展开，只能教授一些汽车基础知识方面的培训。内训师作为mm公司培训构架的一个重要组成部分，很大程度上减轻了mm公司培训部培训师的工作量，又作为mm公司经销商日常培训的一种重要补充形式，在mm公司培训体系中是不可或缺的组成部分。培训对象，mm公司培训班的组织工作经常是为mm公司经销商销售顾问或者mm公司经销商管理人员而举办。学员主要包mm公司经销商团队的销售顾问或者销售经理、销售总监、总经理人员，而mm公司培训项目则主要为mm公司经销商团队或mm公司培训部内部的员工所举办。培训班和培训项目的区别不仅仅在于它们寻求的是不同的结果，而且还在于二者的时间长短、群体构成方面的差异。培训时间，培训课程的时间可长可短:它们可能只有一个晚上或半天的时间，也可能连续进行 5 天，或者连续 6 个月每周举行一天的培训，或者持续不断地进行一年等等。mm公司培训项目以特定的结果为核心目标，旨在改善mm公司培训部培训师的思考、组织和完成工作的方式，从而更好的进行培训班授课的工作形式。mm公司培训班规模，比较典型的是 1620 人组成，高度的参与，勤奋的、教育性的，强调式的培训将作为基本培训手段。培训方法，mm公司采用新的培训理论、培训模型、培训工具和培训技术。一般在经销商 4S 店外的场所举办。培训一般要求学员在培训结束后能够很好的利用培训中所学的知识、技巧，并在工作中保持努力，以保证所学知识能够切实促进销售人员现实工作的变革和提高。有时培训班和培训项目会相互结合相互作用，培训班作为培训项目的表现形式，而培训项目以培训班授课为载体，作为更加宽泛的学习和行动进程中的组成部分而收到更好的效果。与培训班中的培训师相比，一个培训项目的培训师或者叫做项目负责人能够有更加明晰的效果，或至少是一系列工作成果。培训项目负责人同时还能拥有一个比较具有可预见性的“行动计划”，以及为经销商学员团体提供新信息并开发新技能的实际架构。在培训中，培训师的职责是激励和帮助经销商销售人员获得新的知识，发展新的技能，以利于他在以后的工作中能切实加以运用。以mm公司培训部现阶段组织构架来分析，产品培训室和管理培训室大多从事的是培训班授课的工作，而培训管理与规划室和培训开发室大多从事的是培训项目管理方面的工作。二、 mm公司员工培训存在问题mm公司品牌培训现存问题主要从以下几点来进行分析：通过对培训项目、培训人数、培训费用等数据进行分析，了解mm公司培训工作的进展情况与成效；通过分析全年培训工作，挖掘出mm公司培训存在的问题，并提出合理化的改进建议。mm公司培训工作情况统计mm公司培训课程分类：mm公司经销商员工必修类课程：mm公司品牌文化培训、职业道德规范、汽车基础知识，mm公司销售流程培训，mm公司商务礼仪培训；经销商重点人员培训：mm公司销售顾问培训、mm公司销售经理管理培训、mm公司经销商中高层管理人员的培训，mm公司现场指导培训；经销商新员工培训：mm公司经销商人事制度培训、mm公司品牌文化培训，mm公司基本产品技术培训。mm公司虽然培训课程种类比较多，内容比较丰富但是在通过mm公司经销商调研反馈，还是存在一定的问题培训需求针对性不强，目前mm公司销售人员培训情况是培训课程很多，但相对经销商人员来说却针对性不强，没有针对特定岗位细分培训内容和培训形式。根据mm公司的培训现状，mm公司经销商人员对培训的抱怨主要集中在以下几点：第一，培训需求的调查不广泛；第二，有时培训时间安排与休息时间会有冲突；第三，不同的培训课程内容有重复的地方；第四，基础培训安排时间为 一五 天的培训，疲劳强度大，学习效果不好。mm公司培训课程虽多而不精，mm公司