企业战略管理(章)课件.ppt

企业战略管理,姜 红吉林大学管理学院,企业战略管理姜 红,企业战略管理,企业战略管理概论 企业外部环境分析企业内部能力分析企业使命与战略目标企业成长战略企业竞争战略企业国际化战略企业战略实施企业战略控制,企业战略管理企业战略管理概论,主要阅读文献：迈克尔波特：竞争战略，华夏出版社。迈克尔波特：竞争优势，华夏出版社。迈克尔波特：国家竞争优势，华夏出版社。亨利明茨博格：战略历程，机械工业出版社。伊迪丝彭罗斯：企业成长理论，上海三联书店 上海人民出版社。沙伦奥斯特：现代竞争分析，中国人民大学出版社。W.钱金、勒妮 莫博涅：蓝海战略，商务印书馆。彼得圣吉：第五项修炼，三联书店。盖瑞J米勒：管理困境，上海三联书店 上海人民出版社。赫伯特A西蒙：管理行为，机械工业出版社。F奈特：风险、不确定性和利润，商务印书馆。路易斯普特曼 、兰德尔克罗茨纳 ：企业的经济性质，上海财经大学出版社。刘刚：企业的异质性假设，中国人民大学出版社。,主要阅读文献：,第一章 企业战略管理概论,第一节 企业战略管理的概念第二节 企业战略管理的目的第三节 企业战略管理的过程第四节 企业战略管理的系统,第一章 企业战略管理概论第一节 企业战略管理的概念,开篇实例：“巨人”的兴衰,史玉柱与巨人的创业史：4000元与M6401桌面排版系统1993年中国电脑行业的“外敌入侵”与巨人大厦的兴建1994年巨人集团的第二次创业：走产业多元化之路1996年度，巨人大厦引发财务危机，巨人集团陷入困境2001年1月，上海健特生物科技公司在上海注册成立2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司成立2007年6月11日，上海征途网络科技有限公司正式更名为上海巨人网络科技有限公司2007年11月1日，巨人网络在纽约证券交易所成功上市 问题巨人集团当年陷入危机的根源是什么？史玉柱成功的主要因素是什么？,开篇实例：“巨人”的兴衰史玉柱与巨人的创业史：4000元与M,巨人集团当年陷入危机的根源是什么？在经济行为中的不成熟性，使之未能深刻把握经济规律-特别是中国经济运行的周期性规律，从而在经济高潮之时容易被胜利冲昏头脑，不能及时控制投资风险，对经济低潮进行未雨绸缪式的防范，以至低潮一旦来临，失去相应的抵御能力而陷入困境。这是巨人陷入困境的根本原因。史玉柱成功的主要因素是什么？ 找到了敲开中国市场大门的那块砖集中优势兵力，大打歼灭之战。 脑白金、征途 等。,巨人集团当年陷入危机的根源是什么？,第一节 企业战略管理的概念,一、战略管理的本质二、战略管理理论的演进 三、战略管理的概念,第一节 企业战略管理的概念一、战略管理的本质,一、战略管理的本质,弄清楚三个问题：战略管理理论与其他管理理论的关系？研究目的是什么？谁来执行战略管理？,一、战略管理的本质弄清楚三个问题：,1. 按照内容所涉及的范围和影响的程度，将管理理论分为三个不同的层次：,管理基础：是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想等。职能管理：是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理等。战略管理：是管理理论最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学方面的知识。,1. 按照内容所涉及的范围和影响的程度，将管理理论分为三个不,2.战略管理的目的： 提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。3. 谁来执行战略管理： 战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。,2.战略管理的目的：,未来投入 投入 产出 未来产出,生产管理,经营管理,战略管理,未来投入 投入,战略管理的本质,最高层次和整合性管理理论企业最高层次管理人员的最重要活动,战略管理的本质 最高层次和整合性管理理论,二、战略管理理论的演进,长期规划阶段： 5060年代 根据历史情况，预测企业未来外部环境发展趋势，制定企业长期规划。战略规划阶段： 6070年代 通过直接分析企业外部环境，寻找发展的趋势，发现对企业发展构成的威胁和新的发展机会，制定长期战略计划。战略管理阶段： 70年代以后 强调了企业能力这一关键因素，既包括战略制定，也包括战略实施过程和对战略的实施过程进行控制，以及对战略管理成果进行评价。,二、战略管理理论的演进长期规划阶段： 5060年代,三、战略管理的概念,1965年，安索夫（Ansoff）出版了第一本有关战略的著作公司战略。1976年，安索夫（Ansoff）出版从战略规划到战略管理，认为企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。1982年，斯坦纳出版企业政策与战略，认为企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。,三、战略管理的概念1965年，安索夫（Ansoff）出版了第,三、战略管理的概念,企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。,三、战略管理的概念 企业确定其使命，根据组织外部,明茨伯格的5P企业战略涵义,战略是一种计划； (Plan) 战略是一种计谋；（Ploy） 战略是一种模式； (Pattern) 战略是一种定位； (Position) 战略是一种观念； (Perception),明茨伯格的5P企业战略涵义 战略是一种计划； (Plan,第二节 企业战略管理的目的,一、战略管理的核心问题二、企业竞争优势的获取三、战略管理的四个关键因素,第二节 企业战略管理的目的一、战略管理的核心问题,一、战略管理的核心问题,一些企业为什么、怎么能比另一些企业的绩效更好？ 如何获取竞争优势罗曼蒂克的观点：组织的领导者是成败的决定性因素外部控制的观点：外部因素对企业的成功起决定作用,一、战略管理的核心问题一些企业为什么、怎么能比另一些企业的绩,二、企业竞争优势的获取,进入到高进入壁垒的产业环境预测到市场变化和机会拥有较强的核心竞争力,二、企业竞争优势的获取进入到高进入壁垒的产业环境,竞争优势的获取方式,产业先见竞争预见商机发现需求市场地位竞争占有市场满足需求核心能力竞争获得差异创造需求,竞争优势的获取方式产业先见竞争,三、战略管理的四个关键因素,组织整体的目标与目的资源供给者参与决策制定的过程短期利益与长期利益的协调效率（正确地做事）与效益（做正确的事）的权衡 在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救人类因环境污染而面临死亡的厄运；第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境；第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而灭亡的命运。 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？,三、战略管理的四个关键因素组织整体的目标与目的,第三节 企业战略管理的过程, 战略分析了解组织所处环境和竞争地位分析组织的目标与目的分析外部环境发现机会和威胁评估内部环境识别优势和劣势 战略选择及评价对可行战略方案进行评价和选择制定公司战略制定事业战略制定职能战略 战略实施及控制采取一定的步骤、措施实现战略目标实施有效的战略控制创造有效的组织设计合理配置资源,第三节 企业战略管理的过程 战略分析了解组织所处,企业战略管理的过程,宗旨,企业内部环境分析,目标,战略,政策,企业战略实施体系,战略评价与战略控制,企业外部环境分析,企业战略实施措施,反馈,企业战略管理的过程 宗旨企业内部目标战略政策企业战略战略评价,发挥优势（Strength）克服劣势（Weakness）利用机会（Opportunity）避免威胁（Threat）,战略制定的原则,发挥优势（Strength）战略制定的原则,机会和威胁与优势和劣势,机会：外部环境的变化对企业产生有利影响的因素；威胁：外部环境的变化对企业产生不利影响的因素；,优势：内部环境对企业发展起支持作用的因素；劣势：内部环境对企业发展起妨碍作用的因素；,机会和威胁与优势和劣势机会：外部环境的变化对企业产生有利影响,战略制定的过程,外部环境分析（External Environment Analysis)内部环境分析（Internal Environment Analysis),宗旨（Mission)目标（Objective)战略（Strategy)策略（Police),战略制定的过程外部环境分析（External Environ,战略实施的步骤,制定战略实施计划（1）中间计划（2）行动方案（3）预算（4）程序,制定战略实施措施（1）组织与人事 （2）市场营销 （3）资金 （4）生产设备 （5）研究与开发 （6）企业文化,战略实施的步骤制定战略实施计划制定战略实施措施,企业战略的评价与控制,评价企业战略的根据监视企业环境的变化,测定各部门各经营者的表现激励各级经营者采取纠偏措施,企业战略的评价与控制评价企业战略的根据测定各部门各经营者的表,第四节 企业战略管理的系统,一、战略管理系统的模式 二、战略管理者三、资源供给者,第四节 企业战略管理的系统一、战略管理系统的模式,一、战略管理系统的模式,战略管理系统：按战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度、规章等的总称。战略管理系统的模式自上而下模式自下而上模式上下结合模式小组计划模式,一、战略管理系统的模式战略管理系统：按战略管理过程的要求而设,自上而下模式：在实行集权制的企业中，采用这种模式的企业一般是先由公司总部的高层管理人员制定整个企业的战略。自下而上模式：企业采用这种模式是，高层管理人员对各个事业部不给出任何指导原则，而是要求各个事业部提交自己的战略计划。上下结合模式：是指在制定战略的过程中，不仅总部和各个事业部的直线管理人员经常联系和对话，而且总部和各个事业部的职能管理人员也参与战略制定活动。小组计划模式：这种模式是企业的总经理与其他的高层管理人员组成一个计划小组，由总经理负责，定期地共同讨论和处理企业所面临的问题。,自上而下模式：在实行集权制的企业中，采用这种模式的企业一般是,二、战略管理者,战略管理者战略管理者的构成战略管理能力,二、战略管理者战略管理者,战略管理者,战略管理者：是企业战略管理的主体是企业内外环境的分析者是企业战略的制定者是战略实施的领导者是实施过程的监督者是结果的评价者,战略管理者战略管理者：是企业战略管理的主体,战略管理者的构成, 董事会 高层管理者 各事业部经理 职能部门管理者 专职计划人员一个理想战略管理系统应当由一个战略管理小组来建立和管理；战略管理者中，董事会和企业高层管理者最为重要。,战略管理者的构成 董事会,企业战略管理方式,高层管理者参与战略管理的程度 自由企业 合作式管理 家式管理 混乱式管理 木偶式管理 低 董事会参与战 略管理的程度,企业战略管理方式高层管理者参,战略管理能力,预见能力案例：威尔逊：先声夺人德国大众：一反常规变革能力案例：派克公司：借尸还魂波音公司：金蝉脱壳应变能力,战略管理能力预见能力,三、资源供给者,物质资本人力资本智力资本知识（显性与隐性）、技术社会资本 顾客、供应商、政府、公众（包括媒体）,三、资源供给者物质资本,第二章 企业外部环境分析,第一节 外部环境概述第二节 宏观环境分析第三节 产业环境分析第四节 竞争对手分析第五节 外部环境分析方法,第二章 企业外部环境分析第一节 外部环境概述,案例：一个中关村企业面临的难题,1992年7月，义信公司成立，主要业务是代理和经销各种电子产品1993年底，义信公司代理富士通DPK系列针式打印机，走上了一条迅速扩张的道路 1997年上半年开始，由于喷墨打印机和激光打印机的强劲冲击，针式打印机市场被迅速蚕食南京富士通公司宣告成立，义信公司进口其产品的份额减少过半义信公司发展遇到了重大挫折 问题 义信公司在发展过程中因何获取快速成长？义信公司在发展过程中因何陷入困境和危机？,案例：一个中关村企业面临的难题 1992年7月，义信公司成立,第一节 外部环境概述,一、外部环境的分类 二、外部环境的特点三、企业外部环境分析的步骤,第一节 外部环境概述一、外部环境的分类,一、外部环境的分类,宏观的外部环境间接地或潜在地对企业发生作用和影响。包括：政治法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素。即PEST（Political，Economic，Social，Technological）微观的外部环境 产业环境：直接影响企业的生产经营活动。,一、外部环境的分类宏观的外部环境,二、外部环境的特点,企业环境的唯一性企业的外部环境分析必须要具体情况具体分析外部环境的变化性企业的外部环境的变化总是处于不断变化的状态，企业要提高自己的适应性。,二、外部环境的特点企业环境的唯一性,三、企业外部环境分析的步骤,第一、找出影响企业的关键外部因素；第二、对这些关键外部因素的变化进行监测；第三、运用各种模型对关键外部因素进行比 较，判断哪些是机会，哪些是威胁。,三、企业外部环境分析的步骤第一、找出影响企业的关键外部因素；,第二节 宏观环境分析（PEST分析）,政治法律因素经济因素技术因素社会文化因素,第二节 宏观环境分析（PEST分析）政治法律因素,政治法律因素,国家产业政策民商法税法外贸法规政府稳定性对于外来企业的态度等制度,政治法律因素国家产业政策,附：中国的制度环境,儒家文化群体主义排斥科学技术社会主义制度集体主义追求平等市场经济体制个人主义资本原则,文化传统,经济体制,社会制度,附：中国的制度环境儒家文化文化传统经济社会制度,经济因素,GDP趋势利率货币供给通货膨胀与通货紧缩失业率可支配收入等,经济因素GDP趋势,技术因素,政府对研发投入政府和行业对技术的重视新技术开发知识产权保护,技术因素政府对研发投入,社会文化因素,社会文化、社会习俗、社会道德观人口统计生活方式演变教育水平消费者习俗等,社会文化因素社会文化、社会习俗、社会道德观,附：中国当前宏观环境难题,企业的困境微笑曲线的低端经济发展方式三农问题就业问题体制问题金融、教育、政治民生问题教育、社保、医疗,附：中国当前宏观环境难题企业的困境微笑曲线的低端,第三节 产业环境分析,一、波特的五种力量模型二、行业新加入者的威胁 三、现有竞争者之间的竞争程度 四、替代产品的威胁 五、购买商讨价还价的能力 六、供应商讨价还价的能力七、战略集团分析,第三节 产业环境分析一、波特的五种力量模型,一、波特的五种力量模型,现有公司的竞 争,替代产品,供应者,购买者,潜在竞争者,一、波特的五种力量模型现有公司的替供应者购买者潜,波特行业竞争分析模型的基本内容,波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。五种竞争力是： （1）现有公司的竞争； （2）新进入者的威胁； （3）替代产品的威胁； （4）购买者讨价还价的力量； （5）供应者讨价还价的力量。 波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业基本赢利潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。,波特行业竞争分析模型的基本内容 波特认为：,企业战略制定者的任务,在进入一个行业之前进行行业竞争强度分析在进入某一个行业之后要用适当竞争分析来确定自已的位置通过行业竞争分析来确定自已的竞争战略，以便减少行业的竞争强度,企业战略制定者的任务在进入一个行业之前进行行业竞争强度分析,二、行业新加入者的威胁,新加入者的威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。进入障碍高，反击程度激烈，加入者的威胁就小。决定进入障碍大小的主要因素有： 产业的规模经济 产品差异优势 产业的资金需求 转换成本：由一个供应商转向另一个供应商时，购买者需要支付的成本产业的分销渠道 与规模经济无关的成本优势专利原材料政府补贴优惠政策,二、行业新加入者的威胁新加入者的威胁的状况取决于进入障碍和原,三、现有竞争者之间的竞争程度,竞争程度在如下情况下会变得很激烈：众多或势均力敌的竞争者行业增长缓慢行业内具有非常高的固定成本或库存成本产品没有差别或没有行业转换成本行业中的总体生产规模和能力大幅度提高退出壁垒高，企业间竞争的白热化,三、现有竞争者之间的竞争程度竞争程度在如下情况下会变得很激烈,四、替代产品的威胁,替代产品的赢利能力生产替代产品的企业所采取的经营战略用户的转变费用或学习成本,四、替代产品的威胁替代产品的赢利能力,障碍组合,障碍组合退出高壁垒低壁垒高壁垒利润高利润高低壁垒利润低利润低,五、购买商讨价还价的能力,购买商集中程度本行业产品的标准化程度用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重转变费用本行业产品对用户产品质量的影响程度用户掌握的信息,五、购买商讨价还价的能力购买商集中程度,六、供应商讨价还价的能力,供应商的集中程度和本行业的集中程度供应品的可替代程度本行业对于供应商的重要性供应品对本行业的重要性供应品的特色和转变费用供应者前向一体化的可能性,六、供应商讨价还价的能力供应商的集中程度和本行业的集中程度,七、战略集团分析,战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略特征的一组企业。战略集团间的竞争程度的决定因素：战略集团间的市场相互牵连程度，即对同一顾客群的竞争程度战略集团数量以及相对规模战略集团的产品差别化各集团战略的差异,七、战略集团分析战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略特征,产业内部结构分析,A,C,B,D,宽,窄,差,好,质 量,产 品 线,维度：产品线地理范围价格质量分销类型一体化,产业内部结构分析 ACBD宽 窄 差 好 质 量产维度,第四节 竞争对手分析,谁是竞争对手？谁是主要竞争对手？竞争对手的宗旨、目标、战略、策略是什么？竞争对手的产品、价格、销售渠道、销售策略、技术状况、生产状况是什么？竞争对手分析的关键是了解竞争对手的信息！,第四节 竞争对手分析谁是竞争对手？谁是主要竞争对手？,竞争对手分析,长远目标 现行战略 自我假设 潜在能力,竞争对手分析,长远目标,竞争对手已声明和未声明的目标是什么？它如何权衡协调各种目标？它追求的市场地位总目标是什么？竞争对手的核心领导人的个人背景及经验如何？其个人行为对整个组织的未来目标影响如何？竞争对手的组织结构特别是在资源分配、价格制定和产品创新等决策方面的状况如何？,长远目标竞争对手已声明和未声明的目标是什么？它如何权衡协调各,自我假设,了解每个竞争对手的假设，有助于判断竞争对手的真实意图。竞争对手对自己的假设例如：认为自己是低成本者、优秀渠道等；竞争对手对产业及产业中其它公司的假设例如：认为自己是产业龙头、名牌企业等。,自我假设 了解每个竞争对手的假设，有助于判断竞争对手的,现行战略,对竞争对手进行现行战略的分析，实际上就是看它在做什么？正在想什么？它的市场占有率如何？研究开发能力如何？投入资源的力度怎样？采取的竞争战略方案是什么低成本、差异化、集中化？,现行战略 对竞争对手进行现行战略的分析，实际上就,潜在能力,核心能力如何？增长能力和潜力多大？迅速反映能力怎样？可持续发展能力与态势？,潜在能力核心能力如何？,第五节 外部环境分析方法,一、宏观环境分析方法二、微观环境分析方法,第五节 外部环境分析方法一、宏观环境分析方法,一、宏观环境分析方法,资料来源统计年鉴行业协会报告剪报专业调查报告Internet国研网中国经济信息网中国产业经济信息网专业网站,主要影响因素,人口,技术,法律,经济,政策,文化,一、宏观环境分析方法资料来源主要影人口技术法律经济政策文化,表： 行业宏观分析框架,内容主要因素变化趋势机会威胁可能对策人口人口数量经济GDP政,二、微观环境分析方法,微观环境基本分析方法战略环境要素评价模型竞争对手状况分析模型,二、微观环境分析方法微观环境基本分析方法,微观环境基本分析方法,市场环境分析市场总量市场结构消费行为行业环境分析行业发展状况行业价值链分析成功要素分析竞争环境分析市场对比产品/技术对比实力与策略对比财务对比公司的机会与威胁,资料来源市场调研报告行业协会报告剪报专业调查报告Internet国研网中国经济信息网中国产业经济信息网专业网站,微观环境基本分析方法市场环境分析资料来源,战略环境要素评价模型,战略环境要素评价模型关键外部因素权 数分 数加权分,战略环境要素评价模型步骤,列出企业的主要机会和威胁；确定每一个因素的权数；按四分制给每一个因素打分：重大威胁1分轻度威胁2分一般机会3分重大机会4分加权求和,战略环境要素评价模型步骤列出企业的主要机会和威胁；,竞争对手状况分析模型,确定影响本行业成功的关键因素：510个为宜；确定每个因素的权数；确定每个竞争对手在每一因素上的得分：1分最弱2分较弱3分较强4分最强加权求和,竞争对手状况分析模型确定影响本行业成功的关键因素：510个,竞争对手状况分析模型,竞争对手状况分析模型关 键权数 本公司竞争对手1竞争,