生产经理培训《生产管理学案例教材》.docx

生产经理培训生产管理学案例教材认证系列：高级职业经理CEO资格认证、人力资源总监、营销经理、财务总监、企业培训师、酒店经理、品质经理、生产经理、市场总监、营销策划师等学习认证系列。颁发双证：通用高级经理资格证书MBA高等教育研修结业证书（含2年全套学籍档案）证书说明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据学习期限：3个月（允许工作经验丰富学员提前毕业） 收费标准：全部学费 元 学校网站： 报名电话：045188723232 咨询邮箱：xchy007颁证单位：中国经济管理大学 承办单位：中国教育培训网 美华管理人才学校职业经理MBA整套实战教程千本好书免费下载网址 生产管理绪论 案例 1：戴尔公司的营销战略 案例2：佛罗里达州的摩托罗拉普朗泰西工厂 案例 1：戴尔公司的营销战略 无可争议，个人电脑市场的竞争非常激烈。 PC已成为一种典型的必需品，各重要PC厂商的PC产品已经不存在或很少存在差异。但是，戴尔公司的个人电脑的市场份额却在不断地逐年增长，同时也获得了惊人的利润。无论是市场份额还是利润，戴尔公司都已成为PC行业的佼佼者，成为PC行业增长最快的计算机公司（1994-2001年，戴尔公司在PC市场的占有率从4.2%上升到了24.9%，远远领先于第二名康柏公司13.3% 和第三名惠普公司的9.7%）。那么， 戴尔公司的成功之道是什么呢？ 首先，这要归功于戴尔公司的直销模式 。戴尔公司把 PC直接销售给顾客，省略了不必要且没有效率的中间商，节省了大量消耗在中间商身上的成本。在最初几年中，戴尔公司的PC订单是通过邮箱接受的，现在戴尔公司已经在互联网上接受订单了。 其次，借助于信息技术，戴尔公司采用根据顾客的要求定制 PC的生产方式，只要3-5天的时间就可以完成从接受顾客订单到PC送入顾客手中的全部过程 ； 此外，其价格相对合理，为顾客提供了高性能价格比 的超值 PC产品。 戴尔公司成功之道的范例可以帮助我们更好地理解运营战略的理念。戴尔公司依据运营战略的理念设计并建立了一个很好的运营流程。在 交货速度、顾客定制、质量和价格 等方面与对手竞争，戴尔公司以整个顾客购买力的生命周期为基础，为不同的顾客提供不同的服务。（ 服务产生的巨额利润占到戴尔公司全年总收入 75亿美元中的30亿美元 ） 案例 2：摩托罗拉普朗泰西工厂的竞争优势 1993年，摩托罗拉公司通过对其120,000名员工的个人绩效评估，大大优化和简化了业务流程，节约了15亿美元的成本。虽然这个数字很难查对，但是下面的数据也能说明同样的问题：与1986年相比，即便是在员工数量不断增加的情况下，摩托罗拉公司的员工平均生产率（员工平均销售额）也增长了126个百分点。 许多摩托罗拉的生产厂都达到了很高的质量水平，他们已停止了百万分之一的瑕疵标准，而取代以十亿分之一的瑕疵标准。该公司的目标为，每 2年使瑕疵率下降10倍，同时缩短生产周期使工艺流程的速度每5年提高10倍。公司质量主管理查德?布托在谈到这一质量水平时说道：“我们必须突破机器生产的极限。”其实对于员工的能力也是如此。 佛罗里达州普朗泰西的兰德移动电话厂的生产主管杰瑞 ?米斯里威克，每天晨会上都只向车间主管们提一个要求：“好了，伙计们，告诉我你们都打破了哪些记录。如果你们不突破，就不会有进步。” 但是，在过去的 4年中，普朗泰西工厂除了屡屡突破主观们的忍耐极限外，没有任何正面的突破。那时候摩托罗拉需要10天的时间才能生产出一台新型的无线电设备。他们首先要决定生产的机型，然后分析师们做出对客户需求的详细预测，即使预测准确性往往很低。然后由劳动力便宜的马来西亚的“配套厂”生产零配件，最后运回普朗泰西工厂完成总装。 最近，普朗泰西工厂的杰德生产线可以在 2小时内为特殊的客户提供特殊的无线电设备（有超过500种选择的机型）。他们已不再依赖市场预测和配套厂。一旦无线电设备进入U型的流水装配线，托盘就会向制造机器人发出二进制的指令代码，而负责监控的员工则随机地巡查这个过程。普朗泰西工厂还有一项很有用的创新：他们发明了一种电脑控制的焊接工艺，有效地避免了由工具调换产生的成本和时间浪费。摩托罗拉现在正在对马来西亚的双向无线电工厂进行改造，同时也在改造其在爱尔兰的其他主要工厂，以使他们成为普朗泰西工厂“聚焦柔性的工厂”的克隆。 分析思考题： 摩托罗拉公司凭借怎样的运营能力在市场上获得竞争优势？ 产品开发与设计 案例 1 ：吉列新型女用剃刀 案例 2 ：汉堡快餐店的运营流程 案例 3 ：飞机制造公司采用并行工程 案例4：日本的产品开发 案例5：产品开发与改进之争 案例 1 ：吉列新型女用剃刀 维纳斯（ Venus）吉列新型女用可水洗剃刀于2001年3月进入市场，在6个月内就占领了女用水洗剃刀45%的市场。吉列对维纳斯剃刀进行了众多的创新设计，以期给人们一个全新的女用剃刀的概念。维纳斯的开发采用了吉列的50多个专利。 虽然吉列采用了一些现有的流程来制造维纳斯，但吉列在研发和制造中还是投入了 3亿多美元。维纳斯成功的另一主要原因在于把一些供应商整合起来一起设计，并制造了可在零售商店出售的独特包装。 一直以来，吉列公司非常擅长于把新产品导入市场，在同行业中占有并维持着很大的市场分额。吉列公司剃刀的销售量是其他公司的 5倍。在使用剃刀的美国女性中，大约71%使用吉列的维纳斯，而所有这些产品的利润率都接近40%。与其他日用品（例如，除臭剂的利润率仅为7%-9%）相比，吉列剃刀的 利润率之高令人震惊。这都归功于吉列对产品与流程的研发、制造和与供应商之间的良好的紧密合作，从而使新产品能够不断快速且经济地成功进入市场。吉列预计其女用剃刀地销售总额将达 10亿美元，其中相当大一部分销售额将由维纳斯获得。 分析思考题： 产品设计与开发在企业发展和竞争中的重要性？ 案例 2 ：汉堡快餐店的运营流程 在快餐时代来临之前，汉堡包像其他餐馆中的三明治食品一样，通常是根据顾客的订单来进行定制的。当餐馆接到顾客订单后，就根据顾客的要求开始将汉堡包肉片从冰箱里拿出来并放在烤架上。顾客可以选择肉饼的烤熟程度（如偏生、半熟或完全熟透），并加入顾客选择的调味品。肉饼可以选择烘烤或不烘烤。然而，用这样传统的方法制作的汉堡包的质量很大程度上取决于厨师的技术。因此，即使在同一家餐馆的不同厨师制作的汉堡包，也是质量各异。此外，由于汉堡包都是在接到顾客订单后才开始制作的，因此，用这种传统方式制作汉堡包需要一个相对较长的交付期。 20世纪50年代，美国三大快餐连锁店汉堡王、麦当劳以及随后的温迪的出现，彻底改变了汉堡包烹饪和交付的方式。(比较图见课件) 分析思考题： 不同的生产（运营流程）对企业竞争优势的影响？ 案例 3 ：飞机制造公司采用并行工程 航空武器装备的研制长期以来一直采用传统的串行工作方法，遵循 “方案设计 à 初步设计 à 详细初步设计 à 详细设计 à 试制生产 à 试飞鉴定 à 设计修改 ” 的流程。由于在研制设计的早期不能很好地考虑下游可制造性、可装配性、可维护性、质量保证等多种因素，使所研制地产品存在很多缺陷，就必然会要求对设计进行反复更改，造成设计改动量大，研制周期长、成本高，不能快速形成批量生产能力，不能满足国防建设地需要。如果以飞行整个设计过程中改善工艺性所获得的总效果为 100%计，根据俄罗斯实验设计局以前的工作经验，各个设计阶段对改善构造工艺性的作用分别为：初步设计阶段可达35%，详细初步设计阶段可达40%，详细设计阶段约为20%。美国波音公司的研究也表明，在飞机设计阶段改善飞机构造的工艺性，能够减少工程更改、错误和返工，从而极大地降低了飞机研制成本，缩短研制周期。 波音公司在波音 777机型的研制过程中成立了238个协同工作小组实施并行工程，采用了全新的“并行产品定义”的概念，并采用全球广域的异地无纸设计和制造技术（全数字化定义和数字化预装配），其结果是使飞机设计制造周期大大缩短，从波音757、767的910年，缩短到波音777的4.5年，并实现了从设计到试飞一次成功的目标。 分析思考题： 在产品设计过程中应用并行工程的优缺点？ 案例 4 ：日本的产品开发 日本巨大的工业团体 “表里不一”，它们并不开发自己所有的系列产品，也不自己生产。事实上，这些大型企业更像“贸易企业”。即不自己设计、生产产品，它们实际上在协调一个包括成百上千个小企业在内的复杂设计和制造过程系统。你所购买的盒上印有著名企业名字的产品很少是该公司工厂的产品甚至也不是它们开发的产品。这些产品差不多都是由他人设计，他人组装，他人把产品装入印有企业名字的盒子内，再运给分销商。 这种过程是不是有些不必要的复杂？显然，这些大型集团有自己的工厂与工人，那么它们为什么不利用自己的资源生产其销售的产品呢？ 它们当然也生产 但仅是部分而已。例如，对于像松下公司这样的电器业巨人来说，外包冰箱或微波炉的设计、生产和组装工作是不可思议的。这些产品非常适合在这种巨型公司的高度自动化的大型工厂中大批量地生产。它们的工厂每年生产上百万这样的产品。 但为得到公众的认可，企业必须不断重复设计一些产品 如立体声耳机、小型唱片机或个人电脑。重新设计意味着重新安排生产线工具、设备，意味着需要新部件和许多其他物件。某公司预计某产品在几年内能销售30000件；重新安排工具、设备，再卖出50000件；重新设计一些基本零部件，再次安排工具、设备；观察竞争后果，又重新安排工具、设备等等。所有这些在整个产品系列的生命周期中不停地循环。虽然一些巨型制造商现在使用最新的柔性制造系统（FMS），从而在生产时有更多自由，但这个重新安排工具、设备的过程仍是大企业希望删去的。 因此，它们将许多这种工作承包给承包商 某些可信赖的小企业。这些一年面临34次重新设计以生产一种产品的小企业，依次将一些关键零部件的设计和制造分包给更小的企业。 这种分包金字塔会有多大呢？有一个电子公司在其工业组内有超过 6000个外包商，大部分微小工厂仅为上层企业执行一点点任务。 分析思考题： 日本产品开发方法的优、缺点是什么？案例 5 ：产品开发与改进之争 袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业， 1992年产品销售额为3000万元，1993年3400万，1994年预计可达3700万。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。 这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。会上，有些经销负责人指出，农机产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。 身为 Mechanical Engineer的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完各人的意见后，心里便很快算了一下，新产品开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月；增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并需要对工人进行新技术培训，投资又进一步增加。 袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信， 改进产品成本 、 提高产品质量 并 开出具吸引力的价格 ，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。 分析思考题： 1.你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁? 2.如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？ 设施选址与布置 案例 1：波士顿科学公司在爱尔兰的选址 案例2：美国新型加工工作不在工厂里 案例 1 ：波士顿科学公司在爱尔兰的选址 波士顿科学公司（ BSC）是一家一次性医疗器械制造商，总部在马萨诸塞州的纳提克。公司强调顾客支持的重要性，因此决定在快速增长的欧洲市场上设立分厂。分析了欧洲大陆和英国几个潜在的备选地址后，BSC公司选定爱尔兰是最合适公司运营的地点。选择爱尔兰的原因很多，其中包括： 1、爱尔兰是个政治稳定的民主社会，与美国很相似； 2、电信基础设施的复杂性与稳定性与美国也很相似； 3、爱尔兰政府和发展局提供财政支持和税收激励政策； 4、爱尔兰人具有强烈的职业道德、良好的教育水平和几乎统一的语言； 5、现有的服务支持和以前的成功范例证明爱尔兰适合商业运营； 6、爱尔兰的公司税率和劳动力成本在欧洲最低。 现在， BSC公司在高威有400000平方米的厂房，雇佣了2500名员工。 案例 2 ：美国新型加工工作不在工厂里 在美国宾夕法尼亚州威斯特摩兰郡的山区里，开车从匹兹堡往东行驶 1小时，矗立着美国制造业复兴的标志。1988年，这里的前身装配工厂被废弃，成为充满铁锈的遗址，其工人被解雇或从事其他工作。1992年，索尼公司来此发展。今天，威斯特摩兰郡有世界上最先进的电子工厂，生产成千上万的大屏幕彩电。而且，这不是单纯地由美国公司装配日本生产的零部件。该产品中80%的部件是由美国制造的。 为什么索尼会选择在宾夕法尼亚州生产彩电呢？美国是世界上最大的彩电市场，特别是大屏幕彩电，索尼公司与其用户离得越近，货运成本就会减少。 而且，美国有一个强大得工业体系 宽敞的马路、清洁的淡水、教育程度高的工人和许多供应商，以及一个巨大的技术基地，附近的卡耐基梅隆大学的技术力量可以帮助索尼公司的工程师制造可以在电视机运出之前自动调频的机器人。 长期以来，制造商利用规模经济的优势已建立了巨型的大量工厂，然后把产品运到远处的市场。但是今天，它的趋势是朝小规模、灵活化、低劳动密集性、接近顾客方面发展。 钢铁和汽车制造与电视制造一样出现这种情况。由纽克公司、伯明翰钢铁公司及其他公司运营的靠近顾客、低成本小型工厂是世界上最有效率的钢铁厂之一。 在汽车制造方面，丰田公司、尼商公司和本田公司在俄亥俄、田纳西和肯塔基各州的工厂生产出超过百万辆的汽车，超过日本出口到美国的汽车。 不仅仅是经济趋势和当地条件吸引制造商到美国去。在世界商没有地方能象美国一样能让美国、亚洲和欧洲的制造商们这样直接、自由地竞争。 “如果你在美国成功，那么你已经证明你在世界各地都是好手。”奔驰公司的主席Helmut Werner说。该公司在亚阿拉巴马建立了一个汽车制造厂。 分析思考题： 外国公司愿意选择在美国设厂的重要原因是什么？ 生产计划 案例 1：宝丽来的综合生产计划 案例 1 ：宝丽来的综合生产计划 每年，作为坐落在美国麻萨诸塞州乌尔姆市的宝丽来胶卷厂的生产主管珍尼特 ?克拉默都要绞尽脑汁地想出最有效的办法来满足胶卷的预测销量。珍尼特的胶卷厂是宝丽来设在美国的唯一一家胶卷厂。 从历史统计数据上看，宝丽来胶卷每年的销量都出现了季节性波动，一般在圣诞节的前一个月销量达到顶峰，这是由于各家胶卷零售店会纷纷储备一定胶卷以供节日期间销售。此外，在春末夏初也会出现一个销售小高峰，顾客们纷纷热购胶卷，主要用于毕业典礼、婚礼、夏日度假等场景的摄影留念。 宝丽来胶卷厂生产 4种不同类型的胶卷，是为宝丽来相机配套生产的。胶卷的生产流程实际上是资金密集型，即固定成本很高而可变成本较低。因此，乌尔姆市的宝丽来胶卷厂大约雇佣了470名正式员工，每天安排3个班次，每天工作24小时，每周工作5天。此外，其中一部分员工的工作需要达到相当的技能水平才能胜任，因此，旁人难以替代。 尽管面对诸多的约束，珍尼特仍有几种可供选择的计划方法。第 1种方法是对星期六加班的员工支付50%的额外加班费用，加班的胶卷的库存约占每年总成本的20%25%，直到销售高峰期来临。第2种方法是为了降低库存成本，在销售高峰来临的前一个月要求员工在星期六和星期天都要加班，而且在星期天加班的员工将得到双倍的工资，但是管理层担忧的是员工因此造成的过度疲劳（每周工作7天），会给产品质量和产出率带来一定的负面影响，甚至会影响员工士气。 珍尼特面临的综合生产计划的决策问题也是其他运营主管需要面临的典型问题之一。通常只要企业的产品需求是呈周期性波动的，那么就很难找出一个正确的方案，因此，管理层只能在权衡包括质量、产出率、成本和员工士气在内的各种因素之后，作出折衷方案。 分析思考题： 你会做出什么折中方案 ? 质量管理 案例 1：品质部部长碰了“软钉子” 案例 1：品质部部长碰了“软钉子” 1997年入夏以来，大连北兴电束线有限公司的产品索赔率已经连续两个月居高不下，每个月都有7次索赔案件发生。为此，公司于8月开展了“查问题原因，补管理漏洞，全面提高质量意识”的质量月活动。品质保证部一时成为全公司最忙的部门，品质保证部部长叶军则成为全公司最忙的人，整天忙着组织调查原因、寻找对策、进行质量教育 大连北兴电束线有限公司是一家日本独资以外销为主的生产电束线的专业工厂。目前拥有员工 350多人，各种先进精密仪器100余台套，建筑面积10000平米，可根据用户要求生产加工各种专用电束线，产品规格已达150余种。自1995年初投产以来，以其先进的工艺技术和可靠的产品质量，赢得了国内外客户的广泛赞誉，需求量直线上升。因此，公司在1995年末和1996年末两次扩大生产规模。但是，随着产品规格的不断增多、生产规模的迅速扩大，质量波动也随之而来，用户索赔案件开始逐渐增多 根据质量月中各部门自查、互查中发现出的问题，叶部长将其归纳为以下几类： 1.新员工素质较差（90为初中生），教育不够，质量意识淡薄，对产品质量认识比较模糊，不能严格按照操作规程操作。 2.技术文件不规范，个别工序有随意更改、涂写图纸和按领导口头指示作业的现象。这造成过程参数值和质量特性值不清晰、不准确，导致过批量性的加工错误。 3.工序间的质量控制力度不够，产品质量仅靠最终检查保证。只重视事后处理，缺乏事前预防控制措施，直接导致不合格品失控。 4.缺乏完善的质量保证体系，对不合格品的产生原因及对策，缺乏深层次的探讨，因而，导致同类质量问题多次重复出现。 为了解决目前出现的各种质量问题、提高公司经营管理水平、为公司的进一步发展奠定坚实的基础，经公司董事会研究决定准备根据 ISO9000系列标准建立高水平的质量管理和质量保证体系 ，同时授权品质保证部组织实施， 要求尽快通过认证审核，并取得认证证书。 但是各部门经理参加的认证准备会上，这个决定却并未得到积极响应。原因很简单：一是认为造成近期质量问题的主要原因是新员工较多，操作不熟练、教育不够、监督不利，只要加强教育、监督、指导，完全可以减少和避免类似事故。二是大家对 ISO9000系列标准概括性太强，理解起来很困难，执行中易于流于形式，成为空架子，不如原有的TQC质量体系来得实在。因而，大家未能就进行ISO9000系列标准认证活动取得共识。一些人开玩笑地说品质保证部叶部长碰了一个“软钉子”。 会后，叶部长又重新研究了有关 ISO9000系列标准的资料，并将之与TQC作了仔细比较，分析了各自对企业发展的意义，又重新树立起推行ISO9000系列标准的信心。 为了便于大家的理解和接受，叶部长根据自己多年质量管理工作的经验，将 ISO9000系列标准的内容高度概括为十二个字： “有章可循，有章可依，有据可查”。 即：与标准要素要求相关的业务都要有规章制度和工作基准可以遵守；有了规章制度和作业标准必须遵循；是否按规章制度和作业标准办事要有证据可以查验。看着自己的“杰作”，他不禁生出几分得意 兴奋之余，叶部长又组织召开了 ISO9000系列标准学习会，但与会者的反应仍很冷淡。仍有一些人坚持认为现有的质量管理体系和质量保证的方式（TQC）完全可以满足需要，搞什么ISO9000系列标准认证纯属多此一举；还有人说现有的质量管理和质量保证体系已运行四年了，公司上下都已适应了它的要求，如果再适应新的体系弄不好会引起混乱；甚至还有人强调说现在生产太忙，再搞什么认证，恐怕没有时间。叶部长听了之后，得意之情一扫而光，不觉又陷入迷茫之中 讨论参考题： 1.公司一直实行全面质量管理，为什么还会出现这么多的质量问题？ 2.全面质量管理与ISO9000系列标准之间是一种什么关系？是否相互对立、排斥？ 3.对在实际中推广ISO9000系列标准时出现的阻力应如何克服？ 4.如果您是叶部长，您将采取什么措施以保证ISO9000系列标准的顺利实施? 准时生产制 案例 1 ：福特公司的 JIT 之路 案例 1 ：福特公司的 JIT 之路 福特汽车公司是北美三大汽车制造公司之一，其工厂遍及北美。它的生产重点在于汽车组装，依赖北美许多供应商供应零部件。它于 1987年开始实施JIT，其特点有以下几个方面： 1、厂内系统 福特公司的生产线进料储存量设计为保持全天所需的原材料外加半天的保险存货，除需要作安全库存的关键物品外，其余物料消除非生产线进料库存。大部分原料直接传递到生产线进料点，取消了额外的物资管理，同时使用可退换容器来改进搬运效率。 2、包装系统 福特公司所用包装是专门设计的，采用可折叠式以便于回收和减少可消耗包装的成本，提高包装的保护性。另外，标签以及文字记录的位置标准化，使得搬运快捷、准确。与此同时，福特公司还优化了模型设计，方便运输工具及铲车作业，提高搬运效率，尤其是提高了生产线进料处的搬运效率。 3、运输系统 汽车和铁路运输定时到达福特工厂，采用时间窗口进行递送，使用转动式拖车卸货，而不是倾倒和转换式卸货，这样可消除拖车连成一串的情况，使接货的人力安排更有效。 4、供应商管理 供应商均以年度合同方式向福特公司供货。他们掌握福特公司每日生产需求的连续报表，以便做到供货计划与每天物资需求系统连接。每天晚上，通讯系统将次日需求信息传递给运输公司。供应商必须随时将物资准备好以便装车。 分析思考题： 福特公司应用了 JIT生产的哪些方法和理念？ 精品课程 权威双证 全国招生 请速充电你可能准备跳槽或者求职,却为缺少行业经验和专业证书而被用人单位百般挑惕!你可能目前衣食无忧,但随着年龄的增长和社会竞争压力的增大,因为得不到专业的全新培训而失去竞争的机会和面临被淘汰的危机。美华教育携手中国经济管理大学面向全国举办迷你MBA职业经理双证书班，毕业颁发双证书。招生专业及其颁发证书认证项目颁 发 双 证学 费全国职业经理MBA高等教育双证书班高级职业经理资格证书2年制MBA高等教育研修结业证书1280元 全国人力资源总监MBA双证书班高级人力资源总监职业经理资格证书2年制MBA高等教育研修证书1280元 全国市场总监MBA 高等教育双证书班高级市场总监职业经理资格证书2年制MBA高等教育研修结业证书1280元 全国酒店经理MBA 高等教育双证班高级酒店管理职业经理资格证书2年制MBA高等教育研修结业证书1280元 全国营销经理MBA 高等教育双证班高级营销经理资格证书2年制MBA高等教育研修结业证书1280元 全国企业培训师MBA高等教育双证班企业培训师高级资格认证毕业证书2年制MBA高等教育研修证书1280元 全国财务总监MBA 高等教育双证班高级财务总监职业经理资格证书2年制MBA高等教育研修结业证书1280元 全国品质经理MBA高等教育双证班高级品质管理职业经理资格证书2年制MBA高等教育研修结业证书1280元 全国生产经理MBA高等教育双证班高级生产管理职业经理资格证书2年制MBA高等教育研修结业证书1280元 全国营销策划师MBA双证书班高级营销策划师高级资格认证证书2年制MBA高等教育研修证书1280元 全国广告策划师MBA双证书班高级广告策划师高级资格认证证书2年制MBA高等教育结业证书1280元 全国项目经理MBA高等教育双证班高级项目管理职业经理资格证书2年制MBA高等教育研修结业证书1280元全国企业总经理MBA高等教育双证班全国企业总经理高级资格证书2年制MBA高等教育研修结业证书1280元【授课方式】   全国招生、函授学习、权威双证 我校采用国际通用3结合的先进教育方式授课（远程函授教学电子光盘自修+网络学院持续视频学习）【颁发证书】学员毕业后可以获取权威双证书与全套学员学籍档案    1、毕业后可以获取相应专业钢印高级职业经理资格证书；    2、毕业后可以获取2年制的MBA研究生课程高等教育研修结业证书；     【证书说明】    1证书加盖中国经济管理大学钢印和公章（学校官方网站电子注册查询、随证书带整套学籍档案）；2毕业获取的证书与面授学员完全一致，无“函授”字样，与面授学员享有同等待遇，证书是学员求职、提干、晋级的有效证明；。【学习期限】    3个月（允许有工作经验学员提前毕业，毕业获取证书后学校仍持续辅导2年）【收费标准】   全部费用1280元（含教材光盘、认证辅导、注册证书、学籍注册等全部费用） 函授学习为你节省了大量的宝贵的学习时间以及昂贵的MBA导师的面授费用，是职业经理人首选的学习方式。【招生对象】1、对管理知识感兴趣，具有简单电脑操作能力（有2年以上相应工作经验者可以申请提前毕业）。2、年龄在2055岁之间的各界管理知识需求者均可报名学习。【教程特点】   1、完全实战教材，注重企业实战管理方法与中国管理背景完美融合，关注学员实际执行能力的培养； 2、对学员采用1对1顾问式教学指导，确保学员顺利完成学业、胸有成竹的走向领导岗位； 3、互动学习（专家、顾问24小时接受在线咨询，第一时间回答学员的提问和咨询）【考试说明】   1  卷面考核：毕业试卷是一套完整的情景模拟试卷（与工作相关联的基础问卷） 2  论文考核：毕业需要提交2000字的论文（学员不需要参加毕业论文答辩但论文中必修体现出5点独特的企业管理心得） 3  综合心理测评等问卷。 【颁证单位】  中国经济管理大学经中华人民共和国香港特别行政区批准注册成立。目前中国经济管理大学课程涉及国际学位教育、国际职业教育等。学院教学方式灵活多样，注重人才的实际技能的培养，向学员传授先进的管理思想和实际工作技能，学院会永远遵循“科技兴国、严谨办学”的原则不断的向社会提供优秀的管理人才。【承办单位】美华管理人才学校是中国最早由教委批准成立的“工商管理MBA实战教育机构”之一,由资深MBA教育专家、教育协会常务理事徐传有教授担任学校理事长。迄今为止，已为社会培养各类“能力型”管理人才近10万余人，并为多家企业提供了整合策划和企业内训，连续13年被教委评选为优秀成人教育学校甲级先进办学单位。办学多年来，美华人独特的教学方法，先进的教学理念赢得了社会各界的高度赞誉和认可。【咨询电话】045188723232        【咨询教师】王海涛  王耀辉  郑毅   【报名须知】1、报名时请直接邮寄4张2寸免冠近照 (要求蓝色背景)和一张身份证复印件2、报名登记表格下载后详细填写并发邮件至  xchy007  或者传真至0451883426203、交费后及时电话通知招生办确认，以便于收费当日学校为你办理教材邮寄等入学手续。【报名地址】哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育（ 邮政编码：150020）【证书样本】（全国招生 函授学习 权威双证 请速充电） （高级职业经理资格证书样本） （两年制研究生课程高等教育结业证书样本）【学费缴纳方式】方式一邮局邮寄邮寄地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室  邮政编码：150020方式二学校帐号学校帐号：184080723702015开户银行：哈尔滨银行龙江支行企业户名：哈尔滨市道外区美华管理人才学校方式三交通银行（太平洋卡）帐号：40551220360141505 户名：王海涛 开户行：交通银行哈尔滨分行信用卡中心方式四邮政储蓄（存折）帐号：602610301201201234  户名：王海涛 开户行：哈尔滨道外储蓄中心 方式五中国工商银行（存折）帐号：3500016701101298023  户名：王海涛 开户行：哈尔滨市道外区靖宇支行可以选择任意一种方式缴纳学费，建议使用第五种方式（中国工商银行，比较方便快捷）收到学费的当天，学校就会用邮政特快的方式为你邮寄教材和考试问卷。