化学工业 管理咨询项目建议书课件.ppt

湖北东方化学工业公司项目介绍,导读,公司介绍,关键问题,项目经验,行动计划,案例介绍,并为上百家企业提供过管理咨询服务,行业,项目类型,我们在多个领域与国内的一些优秀企业进行紧密合作,近期一些主要客户名单,航空工业第一集团公司超声电子中船重工第七一0研究所浙江华立集团北方车辆集团公司鞍山新轧湖北江钻股份新太科技山东鲁能集团珠海国有资产管理局安阳超越集团,中通总公司航空材料研究院大庆石油管理局贵州永红机械厂洛阳铜业秦皇岛港务局申威药业中国银行佛山分行山西信托北京住总建筑设计院,咨询业务领域,公司发展战略信息化战略/规划业务发展战略国际化战略企业文化设计母子公司管理人力资源管理营销战略/品牌战略企业购并与重组渠道效率改进技术创新体系行业分析业务流程设计,我们的经营理念是：为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案，成为中国最受尊敬的大型咨询企业,服务战略,适应变化,尊重现实,顾客导向,一切咨询建议都服从于企业的发展战略,一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化,一切咨询建议都应以企业实际情况为出发点,一切咨询建议都应为企业创造最高价值,XXX的工作原则,法人意识,保持中立性与客观性，不会因为外部或者某个利益团体的压力而屈从，一切建议方案都在尊重事实的基础上，以是否符合企业的法人意志和长远利益作为出发点,注重实效,项目组强调深入了解客户的业务、组织架构与具体问题并为客户设计量身定做的解决方案对中国国情、文化、企业的了解使项目组可以将先进的管理理论与中国企业的具体实际紧密结合,共同参与,客户与XXX共同成立项目领导委员会与项目小组项目合作双方定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性与客户建立良好的工作关系,质量保证,XXX的三级质量控制体系能够保证项目的质量符合客户的需求目前，XXX的客户满意度达到90%以上,上述原则保证了XXX以专业咨询能力，设计贴近客户实际的解决方案，以专业的服务品质和专业精神，赢得客户信赖,作为北京大学控股、北大光华管理学院兴办的专业管理咨询机构，北大的学府背景为我们的咨询顾问服务提供了强有力的支持,主要是以厉以宁、张维迎、曹凤岐、梁钧平为主的一批著名学者和政府官员，他们是管理领域和行业方面的权威人士，更是公司咨询实力的代言人，对公司咨询业务进行宏观把握,专家顾问团：,教育部委托北京大学光华管理学院编写中国企业管理案例库。具体的工作由XXX管理咨询公司协助完成,案例库：,高素质的咨询师队伍是我们项目成功的重要保证,咨询师队伍大多具有硕士或硕士以上学历，其中很多是从清华、北大、人大、复旦、欧美 等一流商学院毕业的MBA,根据不同人员的思维结构与特长配置项目团队，注重不同思想观念的碰撞与有机融合,XXX目前形成了集团作战的优势,XXX联合咨询集团,北大商学网,北大财富网,XXX管理咨询公司,北大保得利投资顾问公司,深圳纵横财务顾问公司,基于互联网、卫星通讯网的专业化的工商管理平台；培养具有专业管理技能的高级经理人，为管理咨询公司的客户提供培训资源,协助管理咨询公司的客户从事兼并与收购业务，曾帮助客户收购PHILIP手机芯片研发部和某海南上市公司,协助管理咨询公司的客户从事国际引资、海外投资及离案金融等业务,XXX的发展正被报刊、电视等媒体广泛关注,XXX愿意与社会一起分享咨询过程中的知识与经验,完成教育部的企业管理案例库的建设工作与中国工商时报合作开辟管理论坛2000年被物流杂志聘为常务理事单位在企业管理、中国企业家、中国经营报等多个媒体上发表文章。如透视母子公司管理等封面文章,XXX管理咨询项目运作流程,客 户,客户经理,营销&运作,运作团队,导读,公司介绍,关键问题,项目经验,行动计划,案例介绍,1997年后，由于主导产品（82产品）市场大幅萎缩，东方化学工业公司长期处于微利状态,（亿元）,东方化学工业公司一直在积极地寻求民品上的突破，一方面可以规避军品市场的系统性风险，另一方面寻找新的经济增长点；但民品运作体系中管理上的一些问题困扰着高层管理者,在军转民的背景下，湖北东方化学工业公司陆续建成了一硝基甲苯、耐腐蚀磨蚀泵阀、汽车内饰件、压力容器、氧化铁颜料等民品生产线，民品业务从母体中剥离，分别成立了汽车内饰件公司、精细化工有限公司、高铵盐公司、压力容器公司、泵业有限公司、氧化铁颜料有限公司等子公司。 2001年民品产值占总产值的三分之一。,培育具有国际竞争力的优势民品，到“十五”末力争使民品产值占到总产值的三分之二以上，销售收入达到3亿元以上。,现状,远景,问题,1、缺少规范的母子公司管理体系，母公司不能通过业绩控制、权限控制、人员控制和信息控制等手段达到管理控制的目的2、子公司对母公司的依赖感过强，缺乏自我发展的动力3、母子公司之间的权责不清4、对子公司管理层的激励与约束机制不完善，容易导致其只重视眼前利益而忽视长远利益,既有主业（军品）经营，也要考虑其他民品业务和未来的业务机会,混合制的管理模式,总公司（军品）,子公司（民品）,子公司（民品）,人力资源价值链的管理上的一些问题也影响着组织效能的发挥,价值开发,价值评价,价值分配,价值创造者的吸纳与开发：识别湖北东方化学工业公司价值创造的关键人员类型（ 20%的员工创造了组织80%的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值,评价机制与工具：使优秀的人才脱颖而出凭能力和业绩而不是靠政治技巧分层分类的任职资格标准体系,分配机制与形式：多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、学习等分享报酬体系的建立与业绩表现挂钩确立富有竞争力的报酬水平,人力资源价值链管理,主要问题,1、缺乏工作分析，无法科学的定岗定编，造成富余人员较多，人浮于事的现象较为普遍2、缺乏内部价值评价体系，不能识别不同岗位人员对企业的价值贡献，并通过薪酬体现出来，造成内部不公平现象3、考核系统缺乏有效性，不能把不同业绩表现的员工进行有效地区分和评价4、薪酬没有和考核、企业的效益挂起钩来，造成了实质上的“大锅饭”,导读,公司介绍,关键问题,项目经验,行动计划,人力资源管理,母子公司管理,经营者激励,湖北东方化学工业公司在人力资源管理上需要解决几个关键问题,人与工作的匹配：事得其才，人尽其用,人的需求与工作报酬的匹配酬适其需，人尽其力，最大奉献,人与人的协调合作：互补凝聚，强调团队精神,工作与工作的协调合作：权责有序，灵柔高效，发挥整体优势,人力资源管理,在工作分析的基础上，进行定岗、定编、定职工作，做到事得其才，人尽其用,工作分析：收集工作相关信息,工作描述：工作的目的、职责、任务、行为,人员素质：知识、技能、个性特征等,选拔工具：面试、结构化测试、背景分析等,选拔行动：内部招聘与外部招聘,事得其才人尽其用,工作分析的内容,准备阶段,调查阶段,分析阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,岗位说明书的内容,基本资料,工作描述,任职资格说明,工作环境,职务名称直接上级所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数,工作场所工作环境的危险性工作时间特征工作环境的舒服程度,工作概要工作活动内容工作职责工作结果工作关系,学历要求工作的年限和经验一般能力个性特征性别、年龄特征体能要求,通过岗位评价，科学合理地将岗位价值进行量化,个人努力程度因素,工作环境因素,知识技能因素,责任因素,岗位评价,根据湖北东方化学工业公司情况确定各项指标及权重,组建专家小组，选择了解湖北东方化学工业公司情况的各层次人员,试打分,调整指标、权重,正式打分,工作：关键业绩指标,在岗位评价的基础上建立薪酬及激励机制,设计薪酬体系的四个原则,公平性,公平包含外部公平、内部公平和自我公平薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯收入与贡献比相等并不能代表公平,竞争性,根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他单位或具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平,激励性,在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向,适应性,薪酬水平要和行业以及湖北东方化学工业公司自身的特点相适应,决定员工的薪酬水平时要考虑八个方面的因素,员工绩效,职务技能高低,工作环境,组织价值观,工龄企业龄,组织负担能力,地区与行业薪酬,劳动力市场,薪酬水平,环境因素,个体因素,建立完善的绩效考核系统，保证优秀的人才能够脱颖而出，消除人浮于事现象,检查员工有效性标准：保证员工工作努力方向与湖北东方化学工业公司发展目标相一致人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训组织诊断：发现组织中存在的问题,考核目的,绩效考核管理系统流程图,前期,中期,后期,组织目标分解工作单元职责,活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始,绩效计划：,活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导与建议时间：整个绩效区间,绩效实施与管理：,活动：客观公正的评价员工绩效表现时间：绩效区间结束,绩效评估：,活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效区间结束,绩效反馈：,绩效管理循环,员工发展计划人事决策组织问题解决,超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬,业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持,表现尚可保留原位,失败者淘汰出局,表现尚可考虑发展,中坚力量进入下一个发展机会,中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导,能力潜力 可简单地描述为“有能力晋升” 可明确地包括诸如领导能力、价值观等特有品质,高,中,低,高,中,低,业绩 基于业绩评估打分 强调结果/成就,经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星 10-15%中坚力量 25-30%表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-10%,业绩评估,举例,导读,公司介绍,关键问题,项目经验,行动计划,人力资源管理,母子公司管理,经营者激励,从中国的实际看 ,母公司对子公司的管理一直是一个困扰人们的难题,在集权与分权的问题上很容易陷入“抓死放乱”的怪圈；或者把子公司当作一个车间来控制 ,使其丧失了经营活力 ;或者在集团公司内部片面强调“放权”、“自主经营”、“自我发展” ,在集团内部形成诸多的“利润中心”甚至“投资中心” ,扭曲了母子公司关系；在管理方式上普遍采用“利润承包”，这种管理模式已基本丧失了集团公司所具有的优化内部资源配置、降低交易 (组织 )费用的优势,母子公司管理存在问题一：母子公司关系,表现之一：管理失控子公司认为母公司对它的管理是多余的。母公司要求子公司做的事或对某些重大问题提出意见 ,子公司却根本不把母公司的意见当一回事 ,不买母公司的帐。子公司对母公司弄虚作假。子公司不让母公司了解真实情况 ,用假象蒙蔽母公司。对母公司的意见、重大决策等阳奉阴违，母公司的管理控制根本无法贯彻，子公司俨然已成独立王国。子公司对母公司设置信息屏障，封锁真实信息。对关系到母公司投资权益的重大问题 ,如重大项目投资、重大对外投资、重大担保事项、重大诉讼纠纷等等 ,一概不让母公司知道。,母子公司管理存在问题一：母子公司关系,表现之二：过度集权母公司把子公司作为分公司来管理。母公司在管理方式上过于集权，对子公司管理过死，对于子公司的日常经营活动插手太深，子公司内部的人事调整、经营计划、产品策略等通通都要报批，母公司职能部门过多干涉子公司具体经营事务，扰乱子公司正常经营。这种方式，直接带来法人治理结构失效、管理成本太大，压抑和挫伤子公司经营积极性的问题。母公司对子公司沿袭过去的行政隶属关系来管理。母公司对子公司的高级管理人员直接下文任免 ,子公司的股东会、董事会、监事会等机构形同虚设。母公司把子公司作为独资企业来管理。母公司随意干预控股子公司的内部事务 ,随意调动子公司的人、财、物 ,随意向投资者提供虚假信息 ,甚至联手违法违规。,母子公司管理存在问题一：母子公司关系,表现之三：放任自流母子公司关系有其名而无其实，管理放任自流 ,母子公司各干各的。,有些企业确定母子公司关系后 , 管理关系十分脆弱，一切依旧 ,一盘散沙 ,不能真正形成集团 ; 母公司对子公司的管理措施感到困惑 ,不得不放任自流。一旦子公司出了问题 ,母公司又感到万般无奈。那些管理自流的企业集团 ,往往陷入了“集而不团、大而不强、管而不顺、运作艰难”的困境而难以自拔。,母子公司管理存在问题一：母子公司关系,表现之四：手段缺乏母公司往往缺乏对子公司有效的控制手段，单纯依靠控制人事或财务，控制效果容易偏弱。对母子公司之间的定位把握不准，该管的不管，不该管的全管。各种管控的手段应该是综合作用的，没有各种手段之间的综合效果，控制效果的发挥会打折扣。,母子公司管理存在问题二：经营者激励问题,搞好企业，关键是有一个好的企业领导人，有一个好班子。企业发展需要一批高素质的职业企业家队伍，必须承认和尊重企业家的人力资本价值，建立有效的激励机制。要制定有关政策措施，鼓励企业家先富起来。奖励方法可有多种，原则是要与企业业绩、近期与中长期发展结合起来。,母子公司管理存在问题三：法人治理结构问题,子公司法人治理结构没有起作用，母子公司之间是行政管理关系；过于强调子公司独立性，对派出董事缺乏管理，导致子公司失控；子公司太多时，董事委任基本成为“轮庄”行为，每一个高管都会兼任若干子公司的董事长、董事，由于本职工作的繁重以及兼任的董事太多，无法真正履行董事责任；子公司章程、内部细则制定过于随意，没有做到从企业具体情况出发，基本是照抄标准模板。,我们对母子公司管理的理解,三种相互关系,三种定位模式,三种划分类型,母子公司的三种关系,出资人与被投资企业之间的关系母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利并依所持股份承担有限责任 ;对其投资的子公司行使资产收益权 ,依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益 ;按照公司法规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权 ,对子公司的大额借贷和资金使用、对外提供重大信用担保、重要资产的转让、对外投资等事项 ,根据需要 ,通过集团和公司章程列入重大决策内容 ;依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权利 ,并进行监督、考核。,母子公司的三种关系,法律主体之间的平等关系 母公司与子公司之间不是上下级行政隶属关系，母公司不能违反法律和章程规定 ,直接干预子公司的日常生产经营活动。母公司与子公司之间的经营活动 ,既要有利于发挥集团整体优势 ,也要坚持平等、竞争、效率的原则。母公司与子公司可以在章程之外订立协议 ,具体明确相互之间的权利和义务 ,协议对双方均具有约束力。,母子公司的三种关系,母公司与主要成员企业之间的关系 依照法律程序和集团章程 ,组织制定和实施集团的长远规划和发展战略 ;开展投融资、企业购并、资产重组等资本经营活动 ;决定集团内部的重大事项 ;推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整 ;协调集团成员企业之间的关系 ;编制集团的合并会计、统计报表 ;统一管理集团的名称、商标、商誉等无形资产 ;建立集团的市场营销网络和信息网络,母子公司管理定位的三种模式,一是金融型控股公司 追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。投资对象多为上市公司，股权流动性高。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。 总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。,母子公司管理定位的三种模式,二是战略型控股公司以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择。有核心企业，母子公司关系稳定，母公司通过控股方式形成战略型企业集团。追求战略资源的优化配置。母公司根据外部环境和现有资源，从整个公司的角度制定公司整体发展战略。母公司还掌握被控股公司的控制权，使被控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。总部的人员较多，核心功能除资产管理外，还有战略协调功能。控股的母公司与子公司的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。母公司不从事具体日常经营，只是通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。（采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。如日本的日立、丰田、松下、东芝等。）,母子公司管理定位的三种模式,三是操作型控股公司 以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标，有明确的主导产业。既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。由于母公司从事较多的具体业务的操作指导，母子公司关系密切，所以人员配备较多，管理费用较高。企业在多元化的初期通常采取这种组织体制，此时主业由母公司经营，多元化的业务由子公司经营。这种组织体制的优势是主业发展会受到整个公司的充分重视，劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业日常经营事务的处理上，没有太多时间考虑母公司整体发展以及其他多元化业务发展，简单说母公司高层管理者更多扮演一个业务负责人的角色，而不是一个多业务公司老总的角色。如IBM、ATT都属这类,按子公司在总体战略中的位置定位划分子公司为三类,对于核心业务业绩评价标准主要是利润与资本回报；关键成功因素是集中于业绩；员工主要为业务维持者；激励理念主要以财务方面为主。,对于发展中的新业务业绩评价标准主要是销售收入与净现值；关键成功因素是营造创业环境；员工主要为建立业务者；主要通过购买或自己发展所需要的能力；激励理念以里程碑为主。,对于未来业务机会评价标准是选择方案的价值；关键成功因素是探索/特许地位；员工主要为赢家和幻想家；激励理念以行为/具体工作为主。,按业务类型划分子公司为三类,业务公司：从事一个具体业务，在母公司统一指挥下进行生产、开发、销售等具体经营活动，是利润中心或投资中心。不同业务公司之间可能是前向后向关系，也可能是有产品客户市场战略协同关系，还可能是完全无关。功能性公司：如进出口公司、财务公司等，主要是集团为了统一使用某种资源而设立，通常为集团内部其他企业服务同时也对外进行服务。这类公司可以作为成本中心，也可以作为利润中心，管理中一个比较棘手的问题是转移价格问题。专业服务公司：如机械维修公司主要是集团各业务公司之间能共享的价值链整合在一起，充分利用固定资产和人员。通常来说设立这种专业服务公司的原因是这种服务对业务来说很重要，但是由于某种原因不适合外购。这类公司应作为成本中心进行管理。,从经营区域跨度划分子公司,单一的生产布点及地方性的市场同分散的生产布点及国内乃至国际化市场网络对母子公司管理体制有不同的要求 企业经营区域的拓展 ,使经营规模相应扩大。许多集团公司通过投资建厂、合并、兼并、投资控股、参股等在全国范围乃至全球从事生产经营、产品销售 ,传统的组织结构和管理体制不能适应新的要求。组织内部信息沟通难度加大 ,容易降低决策的准确度和及时性。分散化的生产布局对信息结构、决策机构提出了新的要求。从国外跨国公司解决母子公司关系的历程看出 ,经营区域跨度对集团公司管理体制产生着重大影响。,综上所述，我们认为母子公司管理体系设计应该按照以下思路进行,母子公司管理体制的主要内容,1、母子公司法人治理结构。母公司与子公司双方董事会、股东大会、监事会、总经理、董事长之间的关系。2、母公司组织结构设计，包括副总设置、部门设置、职责及职权设计、管理幅度与管理层次、横向联系、公司章程等。3、子公司董事选派、考核、管理，子公司章程。4、母公司职能部门与子公司对口职能部门之间的关系。5、对子公司人事、财务权力的授予。6、子公司战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金。,母子公司管理体制的目标,整体利益最大化。控股公司资本控制，不是单纯以最大化母公司或是子公司利益为目标，而是以最大化母公司和子公司组成的控股集团整体利益为目标；可持续发展。即兼顾眼前财富最大化和长远财富最大化，实现控股公司的可持续发展，获得长远利益；专业化分工组合效应。在各子公司之间使生产要素互补，从而提高资源的利用效率，即获得1+1的效果；规模经济效益。控制更多企业，提高生产经营规模，产生企业规模扩大而带来的企业投资和经营成本的节约，获得较多利润；财务协同收益。通过规模的扩大和组织结构的改变，产生税收、会计、证券、融资等方面的收益，以提高税后合并收益；占有市场，减少竞争。靠集团优势提高产品的市场占有率，提高对市场的控制能力，从而提高产品对市场的垄断性，获得更多的超额利润。节约交易费用，减少代理成本。通过处理“委托代理”关系，调整企业组织结构和规模结构，减少交易费用的支付量；优化资本配置结构，获得资源配置效应。通过调整资本存量结构，加速资本资源向高效企业流动，提高资本的流动性和增值性；提高科技含量和产品质量。以集团的规模和资金实力，增加科技投入并积聚科技人力资源，提高产品质量和附加值；其他目标。如社会责任、企业文化、经济稳定等。,母公司应通过影响子公司股东大会决议形式实现控制权,母公司,所有权,控制权,经营权,子公司股东大会,子公司经理层,子公司董事会,子公司监事会,委托代理,委托代理,委托,监督,监督,子公司法人治理结构,影响,这就要求子公司内部的法人治理结构责权明确协调有效,法人治理结构指的是公司股东大会、董事会、监事会、经理各自的职责和相互关系，达到“各负其责、协调运转、有效控制”的目的,在设计具体的母子公司管理控制体系时，可从四个方面考虑,控制体系,业绩控制 ：总部下达一系列指标作为下属单位的奋斗目标和考核标准。,对下属单位一定额度以上的经营权限进行控制。,制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息。信息控制：,对下属单位关键岗位的人员进行控制,控制体系,人员控制,权限控制,企业经营状况评价,业绩控制的主要内容,业绩控制,定性控制,定量控制,定性工作的完成情况,基本业务与财务指标,计划完成率,业绩增长率,成果性：收入、利润率、市场占有率、投资收益率等,资产状况：流动比率、资产负债率等,资金占用：流动资金周转率、应收帐款周转率,成本费用：劳动生产率、单位材料能源消耗,权限控制的主要内容,权限控制,设立子公司,对外投资,资产处置,其他资本性支出,年度预算,技术改造和基建,重大合同的签订,担保、借贷、信用等,人员控制与信息控制的主要内容,总部负责对子公司董事、监事、高级管理人员以及财务负责人的选派、任免、考核、奖惩。总部负责对事业部高级管理人员、财务负责人的选派、任免、考核、奖惩。,定期述职：事业部/子公司CEO向董事会和母公司CEO定期述职 定期汇报和上报：事业部/子公司的经营状况向总部财务部和信息计划部定期汇报和上报。 对事业部/子公司进行定期审计,人员控制,信息控制,不同的子公司可以依据业务特点不同而分成不同的责任中心考核不同的方面,责任中心是由一名对其行为负责的管理者领导的完成特定的生产经营任务的组织单元。,成本中心：投入可用货币来衡量，产出可用物理量来衡量。最典型的例子是生产车间,费用中心：产出不易用货币数量来衡量。如：研发中心及各管理支持部门（公共关系、财务等）,利润中心：它是一种业务功能比较全面的组织单元，职能包括采购、生产、销售到后勤保障的整个价值链活动。通常事业部就是利润中心。,投资中心：拥有一定的对外投资权限，财务性投资收益为其主要收入来源。,不同的子公司业务特点的不同,从而影响总部对其管理控制程度,CEO特质：对业务的熟悉程度、驾驭能力及领导风格。,业务关联度：主业相关产业：日常管理模式与主业相近主业无关产业：日常管理模式与主业差别较大,控制程度,业务所处产业：传统产业：规范化管理新兴产业：强调制度创新,业务战略地位：“金牛”维持其业务优势，为新兴业务的培育提供资金支持。“明星”重点培育，利用“金牛”类业务的资金支持不断发展壮状大。,母公司在运作上述体系时应该把握一些关键因素,控制体系中的关键因素,考核与奖惩,控制指标,激励与制度创新,制定科学合理的控制指标，保证控制体系有章可循,控制指标是指预期中打算达到的控制标准，包括定性、定量指标两类,控制指标,建立制定指标的规则 保证基本信息上下对称 最终由上下级协商，根据规则共同制定出科学合理的控制指标,科学合理,通过科学合理的控制指标，为控制体系搭建起一个整体的框架,有章可循,建立公正严格的考核奖惩制度，保证控制体系可信有效,建立科学合理的控制体系,控制体系得以有效执行,保证控制体系可信,否则会导致失信,体系失效,建立公正严格的考核奖惩制度,奖惩兑现,完善激励机制与制度创新，为控制体系的有效运转提供动力,权限扩大对于经营业绩好的下属，可以扩大其权限，这是一种内在激励，满足其自我实现的愿望,股权激励根据经营者的价值能力及贡献给予股权激励，改变其非所有者的身份，增加其对企业利益的认同感，降低代理成本,满足控制体系运转的动力要求,举例：,导读,公司介绍,关键问题,项目经验,行动计划,人力资源管理,母子公司管理,经营者激励,目前对下属企业所采取经营者年薪与单一指标挂沟的办法有着很多不尽如人意的地方,年薪与利润单一挂沟，一方面容易造成企业经营者通过帐务处理控制利润，另一方面也容易造成企业经营者的短期行为，追求当期利润，而不进行技术改造或者盲目放宽企业的销售信用政策等，从而不利于企业长远发展。年薪水平与普通员工的平均薪酬硬性联系，从某种程度上减弱了激励作用。缺乏风险抵押机制，容易形成年薪制只奖不罚，企业高管一旦经营不善，便拍拍屁股走人，大不了激励部分不要，这对经营不善给企业带来的风险缺乏制约。 缺乏配套的考评与经营者选拔任免等机制。,湖北东方化学工业公司的特点决定了对下属企业要采取分类对待的方法进行经营者分配方案的设计,企业类别、规模、企业资产质量、运营模式、企业发展目标、产品性质、企业生命周期、企业的效益状况等分类设计，避免一刀切。要考虑企业的生产经营规模、地区平均消费水平、本企业平均工资水平、经营业绩与经营者努力程度的正相关度等因素合理拉开差距：经营者与员工、经营者之间等。体现经营者风险、责任、利益相一致的原则，奖罚对等。薪酬长期、中期、短期相结合，同时建立全面、科学的考核制度，尽量避免经营者的短期行为。建立相应的经营者选拔和任用、淘汰等配套机制，强化分配方案的激励与约束作用，加强对经营者行为的监管。,在薪酬结构方面，要考虑长、中、短期相结合,经营者实际经济收入,基本薪酬,效益薪酬,效益年薪,风险抵押,股权/期权类,以企业的规模、所处地区的经济发展水平等指标确定，差距相对不大，满足企业经营者日常生活及工作的基本需要，侧重于内部公平，,按月发放,主要由企业经营者的能力及努力给企业所带来的经营绩效决定,提取效益薪酬的一定比例按年发放，体现对企业经营者的中期激励,提取效益薪酬的一定比例，做为对企业经营者任期内以后行为结果的风险抵押，待经营者任一届任期满后根据经营成果发放或扣减，一方面形成对企业经营者的长期激励与约束另一方面也从某种程度上减弱了企业经营者薪酬的突然增加而导致的可能出现的职工心理状态的波动。同时根据企业性质的不同还可以考虑将部分风险抵押金转化成股权或期权性质。-长期激励,把考核制度作为经营者激励的基础,一个完整的考核制度包含多方面的内容，其中最重要的是考核指标的确定，XXX初步认为可以根据各企业在整个公司中战略地位的不同对各企业进行分类对待。战略地位可以由企业实力与企业主营业务与集团战略方向的适应性两个方面组合分为四类,B,A,C,D,企业实力,集团战略方向,A类企业实力雄厚，并且主营业务方向与集团发展战略适应度高，这类企业在集团中处于非常重要的战略地位，一方面要对其进行相对全面的监控，另一方面也要充分调动企业经营者的积极性，因此可以采取激励力度相对较大，但考核指标相对全面综合的方法。B类企业虽然目前实力还较弱，但处于集团要大力扶持或培养的主营业务，对于这类企业集团主要要关注其成长类指标，如收入增长速度等C类企业实力较弱且主营业务方向与集团战略适适合度小，如这类企业考核指标可以相对单一，在保证企业稳定的前提下，可放手发展。D类企业应关注财务价值，如资产收益率及利润率等。,在我国的国有企业实行年薪制具有特殊性，不能完全照搬国外的方法,我国职业经理人市场尚未形成，根据经营者的经营才能与贡献潜力进行经理人定价的方法行不通。在国外由于经理人市场比较发达，经理市场定价是通过市场竞争来对经理进行激励与约束 .经理的价格就取决于他的“商誉” ,即他过去经营企业的纪录或声誉。另外经理人市场也同时对经理人产生激励与约束 ,一方面每个在职经理都受到潜在的竞争对手的威胁，如果经营绩效差 ,有可能被取代，同时经理市场的评价就会使他的经营才能个人资本贬值 .这就迫使经理不得不努力工作 ,期望给市场留下“好印象。而我国目前国企领导大部分还是组织任命、人员与信息流动也受到某种程度的限制。资本市场不够发达，绝大部分国有企业没有上市，且上市企业的经营者股权交易受限，不如国外方便。企业监督机制不完善，内部人控制现象广泛存在。信息不对称，在制定经营者考核指标的时候易形成双方的讨价还价，而这种情况下往往是信息占有方获胜。,我国年薪制的五种模式（1）,准公务员型模式,报酬结构,考核指标,适用对象,适用企业,激励作用,基薪津贴,政策目标是否实现，当年任务是否完成,所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等,承担政策目标的大型、特大型国有企业 ，大型集团公司、控股公司 。,职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源,我国年薪制的五种模式（2）,一揽子型模式,报酬结构,考核指标,适用对象,适用企业,激励作用,单一固定数量年薪,明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上交税利、销售收入等,具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长,面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业,很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实,我国年薪制的五种模式（3）,非持股多元化型模式,报酬结构,考核指标,适用对象,适用企业,激励作用,基薪津贴效益收入,资产规模、销售收入、职工人数/净资产增长率 ，上交税利增长率,一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长,追求企业效益最大化的非股份制企业,缺少激励经营者长期行为的项目,我国年薪制的五种模式（4）,持股多元化型模式,报酬结构,考核指标,适用对象,适用企业,激励作用,基薪津贴含股权、股票期权等形式的风险收入,资产规模、销售收入、职工人数 /净资产增长率 /行业平均效益水平,一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长,股份制企业，尤其是上市公司,从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，但具体操作相对复杂,我国年薪制的五种模式（5）,分配权型模式,报酬结构,考核指标,适用对象,适用企业,激励作用,基薪津贴 +风险收入,资产规模、销售收入、职工人数 /净资产利润率之类的企业业绩指标,一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长,不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行,引入股权、股票期权的激励机理,一般年薪的构成,基本年薪（或称岗位年薪）：即经营者从事本岗工作所取得的岗位报酬，它是以经营者的劳动力市场价值为基础，以企业的规模总量指标（如销售收入、资产规模等）和企业经济效益指标（如利润总额）以及本企业员工年度平均工资收入水平确定。效益年薪（或称风险年薪）：即企业经营者按经营资产的规模（或所有者权益期初数）缴纳相应的风险金后，依据企业全年实际的资产保值增值、利润增长和职工工资增长等情况确定的年目标报酬。效益年薪通常以资产保值增值、利润增减、职工工资增减等指标实绩加权平均计算，并与企业当年经营业绩好坏直接挂钩的。如没有完成预定的经营目标，则取消效益年薪或接相应比例扣减经营者预先缴纳的风险抵押金。期权期股性质的收益，与企业经营效果直接相关，主要是对企业经营者的长期激励。,年薪制的常用指标,（1）静态指标。如 :利润总额 ,人均利润 ,市场占有率 ,净资产等。这一类指标体现了企业经营所处的水平 ,是经营者劳动成果最直接的体现。（2）动态指标。即纵向比较的指标。如利润增长率等。它体现了企业效益的发展趋势 ,是经营者能力和努力程度持续性的体现。（3）相对业绩指标。即横向比较指标。由于不确定性的存在 ,企业的经济效益除了要受到经营者能力和努力程度的影响外 ,还要受到环境中的一些随机因素的影响 ,如宏观经济景气状况、行业政策等。作为年薪的考核指标 ,必须消除这些因素的影响 ,方法之一就是引入相对业绩指标 ,如企业的某一效益指标与处在相同环境下的同类企业的同一指标相比较 ,从而消除环境因素的影响 ,真正体现出经营者的经营业绩。,以下将以我们服务过的某集团公司为例，说明如何确定整个集团的薪酬体系,两个结合、三个步骤、四项原则,薪酬分配制度设计注重 “两个结合、三个步骤、四项原则”,两个结合 注重前瞻性与可行性结合 成长性与平衡性结合,三个步骤 推出和建立薪酬改革的新理念、新机制、新框架 逐步合理地拉大差距，向贡献倾斜 实现员工收入多元化,四项原则 薪酬分配与业绩、贡献挂钩 分配向做出贡献的 “高知识、高管理、高科技、高营销、高技能”人员倾斜 效率优先,兼顾公平,合理拉开分配差距(上不封顶,下以最低生活保障线为限) 短期激励与中长期激励相结合,薪酬分配制度的主体方案,薪酬分配制度设计将遵循本身内涵及规律,由六个系统组成。,薪酬制度主体方案,一,二,三,四,五,六,组织系统,指标系统,考核系统,结构系统,支付系统,仲裁系统,整个系统相互完整方案，缺一不可,薪酬制度主体方案-组织系统（一）,组织系统,公司薪酬管理委员会,薪酬考核委员会,技术/管理专家评审委员会,薪酬仲裁委员会,二级单位薪酬管理委员会,薪酬考核分会,专家评审分会,薪酬仲裁分会,由此图可以看出,涉及薪酬管理的每一项重大政策出台,都是由相应组织机构决策的,使薪酬管理处在受控状态,公司薪酬管理委员会,职能,组成,领导关系,公司薪酬管理委员会是公司薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策，并领导公司的薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会和公司二级单位薪酬管理委员会的工作。,公司设立的薪酬管理委员会，由公司高级党政主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成。薪酬考核委员会，由主要职能管理部门及专家组成，负责对二级单位及在岗人员的考核事宜；技术/管理专家评审委员会由技术开发部门及部门专家组成，负责对研发立项、等级评定、成果验收与评价；薪酬仲裁委员会由工会、纪委监察部门、人事部及职工代表组成，负责裁决薪酬纠纷。,各二级单位的三个委员会分会在接受本单位薪酬管理委员会领导的同时，也接受公司三个委员会的业务领导。,薪酬制度主体方案-组织系统（二）,三个委员会将根据薪酬管理委员会赋予的职能、职责、权力，制定各自的章程及规则,薪酬考核委员会,管理/技术专家评审委员会,薪酬仲裁委员会,章程业绩考核的目的；业绩考核的基本原则；业绩考核的基本依据；业绩考核结果的运用；业绩考核实施细节；业绩考核工作程序。,工作规则专家评审委员会工作目的、职责；确定组织成员；专家评审工作程序；课题项目的分类；课题立项的方式；课题项目薪酬分配方案确定的程序。,仲裁规则薪酬仲裁委员会的仲裁内容的界定；仲裁过程所遵循的原则；实施仲裁的主要依据；提请仲裁人的权利确定；仲裁委员会的组织构成; 仲裁庭制度确定;仲裁