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>> 1 前言笑傲商海竞风流 - 初春的纽约，寒气袭人，仍显萧瑟，位于纽约曼哈顿中心的洛克菲勒会议中心却热闹非常。在人声鼎沸的会场里，美国“财富五百强”的重要公司主管与世界各地飞来的企业巨头摩肩擦踵。英特尔的总裁和摩托罗拉的主管握手，福特、克莱斯勒、丰田、本田的主管互开玩笑，微软、通用电气、埃克森石油等不同行业领袖，热和地交换意见。 这是由美国商业周刊组织评选的1998年度的全球25位最佳管理者的颁奖典礼。 商业周刊一年一度的全球25位最佳管理者评选活动是国际企业界的一大盛事。荣登金榜的管理者成为世界各大媒体关注的焦点，他们的成功经验也被管理者们奉为圭臭。 鉴于全球越来越激烈的竞争，这些最优秀管理者有一个共同特点：才能出类拔萃。他们来自不同国家和行业，年龄不同、背景各异。他们在各个业务领域从设计具有领先优势的软件到实施价值数十亿美元兼并的游击战术都获得了摆升。 虽然采取的经营管理方式各异，但他们全都赢得了最高的声誉：让同行尊敬，有时甚至害怕。不少最优秀的管理者还使员工们对自己近乎狂热地忠诚。每位管理者都使经营管理反映出自己的风格。他们在必要时全都行动迅速，赶在竞争对手得以作出反应前抓住机遇。 商业周刊所评出的最优秀管理者，有些人意志坚强，受命于危难之时，使困难重重的企业重新发展壮大起来；另一些人则是在自己经营管理多年的企业中全力以赴而取得了成效。 普遍来说，就这些干劲十足的管理者而言，经营管理绝无定式。尽管这些最优秀管理者并非全都进行大规模收购，但一旦决定收购后，他们干起来必定一鼓作气。另有些管理者则一直在不断利用各种前卫技术或大胆的经营管理方式来改造企业。因此，这些管理者一看到未曾利用过的机遇，就会争先恐后地将那些革新产品投入新的市场。他们并没有就此而停滞不前；不久之后，他们就又推陈出新，仍遥遥领先于竞争对手。 美国商业周刊的全球最佳管理者是如何评出的呢？首先，集中商业周刊全球25家办事处的220位编辑人员的智慧，这是所有商业杂志中最完备的。在这样的基础之上可以舍弃一些在某些特定市场的弄潮者；然后，审查被提名者以及他们竞争对手的财政状况，筛选出真正的领先者，这样就得出了商业周刊一年一度的25位顶尖管理者。他们展示的品质与力量将永远带领时代潮流。 本书从商业周刊评选的1995、1996、1997、1998年度的100位最顶尖管理者中（有的是连续三年入选）挑选出25位，加以精心编译，真实展现这些当今世界经济舞台的风云人物的经营管理之道。 掌握了这些经营大师的管理精髓，也就是掌握了优势契机。 三度入选的最佳管理者Dell公司总裁迈克尔·德尔 - 迈克尔·德尔，1965年诞生，从小成长在美国休斯顿中上阶层。大约在中学时迷上电脑，后遵父母之命进入得克萨斯大学学医，大学第二年因过度迷恋电脑和立志在PC机领域有所建树而退学。 一开始，德尔就把印有自己名字（Dell）的成品组装机卖给用户，几经努力，1988年德尔的名字受到华尔街关注，1997年，德尔就已成为得克萨斯州首宫，是年32岁的他拥有净资产43亿美元。 主要业绩 大学生时的德尔一个月内卖出18万美元的PC机，他以此为事实说服父母同意自己退学。 1987年，面对股市暴跌，德尔审时度势购进Gold man Sechs的股份，使Dell公司首次报盘就获利3000万美元。 1991年德尔领导的Dell公司销售额超过8亿美元，1992年陡增到20亿美元。 面对过快增长，德尔把Dell公司从零售业渠道中解放出来，使Dell公司回到自己擅长的方面，避开了公司面临的灭顶之灾，再创佳绩。 Dell公司的股票从1990年开始的7年间涨幅达2。 管理精粹 媒体评论迈克尔·德尔时说他是“华尔街的赚钱机器。” 安迪·格鲁夫和比尔·盖茨在评价德尔的务实态度时，说他的脑袋里只装有两个东西对手与顾客。 “流动性、利润和增长”是公司的核心。 “我们面临的挑战就是如何把握机遇，并使自己保持在第一的位置上。” “德尔逆潮流而动，创立了一套崭新的分销操作手段，精彩地重演了业界的经典故事”。 商业周刊199619971998 三度入选的最佳管理者 迈克尔·德尔的成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是：Dell公司迅速崛起并不是依靠领先的技术，它依靠的是一种观念、一种商业模式，而且更难能可贵的是这是一个并不被普遍看好的模式。实际上，Dell公司从诞生之日起，就一直被各种非议和潮流所包围，但是德尔却不为潮流所动，而是抓住市场新苗头，预测市场变化，引导新的需求，正所谓取人之弃，独得其利。 他造得有多快，卖得就有多快。他让Dell公司的股东们喜出望外，也使COMPAQ和IBM的决策者们彻夜难眠，34岁的迈克尔·德尔在1997年就拥有43亿美元的净资产，并成为德克萨斯州的首富。 谁能把股市神话在7年之内，涨幅变为2？苍海横流，商潮激荡，Dell公司的股票做到了！ 在1997年7月Dell公司每年一度的股东大会期间，虽然酷夏炙热，人们仍如潮水般涌入得克萨斯州的奥斯丁，欲睹迈克尔·德尔（Michael S·Dell）这位业界巨子的尊容。 德尔走上演说台，他身后投影屏上那条不断爬升的曲线清楚地表明，这是过去三年Dell公司与其他业绩不斐的大公司的股市上涨曲线对比图可口可乐（coca cola）、英特尔（In tel）、微软（Microsoft）、吉列（Gillette）、思科（Cisco）和康柏，显而易见，Dell公司的股市走势曲线明显要比其他大公司陡两倍。德尔面对股东微笑着说：“这就是我们的年度总结。”瞬时，奥斯丁四季大厅内掌声震耳欲聋。 在年度报告中德尔进一步介绍了销售、盈利的详细情况，以及未来Dell公司面临的机遇和挑战。他的报告无可争辩地说明了一个事实：买Dell公司的股票，也就等于买了能够中奖的彩票，他的股票从1990年每股0.39美元激增到目前的每股80美元，涨幅为2%（相比之下，微软的涨幅仅为2600）。换句话说，在1988年一笔价值1万美元的Dell公司原始股，现在已值200多万美元了。 为什么Dell公司的股票会在短短几年内一飞冲天？几年来，Dell公司从一家名不见经传的小公司不断壮大，现已成为PC界举足轻重的新盟主，它的实力已与康柏、IBM这些业界元老们难分伯仲。一年前Dell公司在全球股市排行榜上从第八跃居第三，这多半要归功于低价直销的经营策略，现在这种策略正为业界千万厂商竞相炮制。你也许还记得德尔是在他的寝室外办了这家稚嫩的电脑公司，不过那都已成了令人追忆的往事，今日的Dell公司风暴已席卷整个电脑业，它的PC机、服务器、工作站源源不断地运往福特、波音以及像德意志银行这样的超霸集团。在它1988年崭露头角时，其年销售总额仅为159亿美元，如今这已被改写成120亿美元，年均增长率为54，De11公司1997年收益的净资产也将达9亿美元。 Dell公司现在俨然已是华尔街最耀眼的业界明星了。它坚挺的股票走势足以让公司的财务经理们在波澜起伏的股市浪潮中高枕无忧。继1996年Dell公司的股票以109比率弹升后，1997年继续保持120的涨幅。仅在1997年7月一个月内股票盈利指数又爬高46，一位华尔街内行说：“Dell公司的股票似乎不遵循地心引力。不管股市行情怎样，Dell股票总能以惊人的幅度持续上涨。如果你只把Dell当短线股早早抛出的话，你一定会后悔莫及。” 毫无疑问，这场游戏的最大赢家还是迈克尔·德尔。他持有公司16的股份，每年进帐都有35亿美元。德尔目前已成为德克萨斯州的首富。就连那些红极一时的石油大亨和房地产巨头们都被他踩在了脚下。 尽管迈克尔·德尔被赞誉为华尔街的赚钱机器，业绩斐然，但他从不被认为是一名技术先锋，甚至有人认为他华而不实，只是一个找对了时机和方向，即靠运气走红的暴发户。对此，德尔也承认自己不是拉瑞·艾利森（他指的是Oracle的执行总裁，一位能在同行中一言九鼎的业界巨头），他也知道自己缺乏史蒂夫·乔布斯那样傲慢的气质。但德尔并不在意，德尔的脑袋里只装有两个东西对手和顾客。就连英特尔的安迪·格鲁夫和微软的比尔·盖茨都对德尔这种朴素务实的态度大加赞赏。格鲁夫评价德尔说：“在处理那些别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识。” Dell公司是微软最大的客户之一。为表示对德尔的敬意，1997年春天，盖茨专程飞往奥斯丁去拜访了德尔。会晤中，两人无所不谈，从Dell公司新兴的服务器业务到公司的网址运作。Dell公司的网址运作的日盈利都在200万美元以上，而这只占公司日盈利的5。盖茨在Internet上下的赌注比谁都大，Dell的网址岂能不让他垂涎三尺，于是盖茨决定寻找与德尔共同合作的基础，除了两人都是亿万富翁外（32岁时的德尔要比32岁时的盖茨还要富有），他们都对技术的走向，及自己公司在这个过程中扮演的角色抱有独到的见解。盖茨说：“我们都确定我们的选择，迈克尔和我一样对电脑情有独钟。”德尔也说：“我们从事的工作是为降低传播技术的成本。为了达到这个目的，我们必须加强与供应商和用户的联系。” 德尔之所以能取得今天的杰出成就，与那些神奇的软件和芯片并无太大联系，而是在于德尔敢于逆流而上、取人之异、独得其利。实行电脑直销并不是什么创举，如同山姆·沃尔顿把沃尔马超市开到乡村一样并不是什么超凡创意，沃尔顿之所以成其为天才（当然也成了亿万富翁）在于他知道如何有条不紊地建立市场基础，处处从小事做起，而德尔的过人之处正在于他知道沃尔顿的原则同样也能在电脑业所向披靡。Dell公司的副总裁康尔特·托福尔说：“在我看来，迈克尔的天赋并没有得到应得的肯定，对市场的每一丝动向都有敏锐的洞悉，是他创造了Dell公司经营模式的要素。” 尽管Dell电脑的质量在PC业界已久负盛名，但德尔仍在舍金求玉地力图降低生产的不合格比率。他发现提高质量的关键在于减少硬盘驱动器（电脑最敏感的部件）的生产步骤，以往生产硬盘驱动器要分为30多个步骤（也就是说要被工人接触30多次），这样就增大了不合格品的几率。经过改进生产线后，接触次数被控制到了15次以内。结果，硬盘驱动器的废品率降低了40，而整机的不合格率也下降了20。 德尔也许不是个“成就大业的英雄”，但他对细微环节的一丝不苟总能让他取得不俗的业绩。看来迈克尔·德尔成为亿万富翁并非偶然。 眼光放在50年后 多数亿万富翁不会为了吃一顿饭步行半个旧金山，但迈克尔·德尔却乐此不疲，他喜欢穿着一件灰色的衬衣和黑色西裤在街上散步。这种“奢侈”的平民生活是比尔·盖茨无法享有的，而德尔终将有一天也会失去。 一次德尔在旧金山洽谈业务，傍晚他又上街散步。碰巧遇到了旧金山市民为限制汽车行驶区域而举行游行示威。示威者与警察发生了暴力冲突，午夜前已有250多名示威者被捕。德尔向喧嚣的人群走去，眼前不断出现刺满纹身的示威者在捣毁汽车或在同警察混战，但德尔似乎全然不在意。他站在一座新近落成的工厂前向身边的人们解释税收和基础建设的重要性。之后，他来到了市政厅附近的一座叫Star的高级饭店。在无人察觉的情况下，他悄悄走到桌旁坐下。他要了一杯白葡萄酒，但在用餐时，他却滴酒未沾，后来他承认他很少饮酒。也许你会想到那一夜是个例外，因为那天Dell公司的股票下跌了3美元，德尔自己的净资产也损失了近15亿美元。后来他对新闻界毫不隐讳地说：“每个人都围着我追问我会怎么办，我只得告诉他们我也无能为力。”在他无法控制局面时，德尔一向都很有自知之明。 德尔在用餐时显得风度翩翩，但如同其他商人一样，他也有残忍的一面。他会目不转睛地瞪着你，告诉你他的竞争对手们终将会难逃厄运：“IBM缺乏进攻的锐气；Apple被Dell夺去了大片市场，Packard Bell只会生产拙劣的机器，看看他们的复购指数就明白了，Gateway只对首次用户感兴趣，到2040年还会有多少首次用户？”德尔对康柏的嘲讽显得尤为尖刻。康柏公司在距Dell奥斯丁总部仅160英里的休斯顿。康柏的销售量和上市股金均为Dell公司的两倍，这两头业界雄狮势必在德克萨斯州展开一场殊死搏斗。德尔的一些下属似乎天生对康柏就怀有一种畏惧心理（他们常说：“我们顶多能干得同康柏一样好”），不过当康柏最近宣告了一项直销计划后，德尔的反应却异常平静：“我们都是最好的球员，不过Dell打棒球，康柏打篮球，现在看来康柏也想到棒球场上出出风头。”这不禁让人联想到篮球飞人迈克尔·乔丹曾尝试转行到一家叫伯明翰·巴伦斯的二流职业棒球队打棒球，但他只取得了很一般的成绩就悻悻而归。想来康柏在直销市场的日子也不会好过。 德尔在休斯顿中上阶层的居住区长大，以前他们住在曼哈顿的布郎克斯。父亲是一名牙医，母亲是经纪人，父母希望小迈克尔以后能成为一名医生。上中学三年级时，德尔开始迷上了电脑，他喜欢把他那台Apple 拆散，又重新装上。与此同时，一种经商的本能也在他内心蠢蠢欲动，“我一直相信有一天会有自己的公司。”为了不让父母失望，德尔在1983年进入得克萨斯大学作了一名医学预科生，但那时他真正感兴趣的是同电脑打交道。进校的第一学期他就从当地的电脑零售商那里购回大量积压的过时IBM PC。他在自己寝室里对这些电脑进行改装升级后又卖出去。他的“市场”并不限于学校，从地方律师事务所到众多小公司，他挨家挨户地去推销自己的产品。一天他的室友把他留在寝室的存货都堆到了门边，德尔回想起当时的情形说：“我猜，他大概是无法忍受了，于是我换了个地方住”。大学一年级结束时，德尔对父母说他想退学，他的父母执意不准。于是他同意如果那个夏天的销售不令人满意的话，他就回大学读书。但那个夏天他的生意越做越红火，仅第一个月他就卖出了价值18万美元的PC机，从此德尔再也没有回到校园。不久他感到靠购买部件组装PC机比改装旧货赚钱多。这样他还可以以15的优惠价把印有自己名字的成品机销售给用户。他的Dell台式PC从一开始就十分抢手，很快他就为自己以后的发展积累了一笔雄厚的资金（德尔今天所以富甲一方，原因之一就是他从不愿与投资合伙人分享财富）。后来，他把自己的所得作为抵押到银行贷款，不久德尔的名字受到了华尔街的关注。1987年10月，Dell公司在股市暴跌的情况下，审时度势，大量购进了Gold man Sachs的股份，次年首次报盘就获利3000万美元，德尔一人分得了1800万美元的红利。多数业界投机商都习惯在一处大捞一笔后就转而投资其他走势看好的行业。对年仅23岁的德尔来说，一切都才刚刚开始。 过快增长几乎要了Dell的命 1991年Dell公司的销售额超过8亿美元。1992年Dell公司为自己定的目标是15亿美元，结果是销售额顺利突破了20亿美元。对像德尔这么年轻的赛车手来说，他的确跑得过快了，以至于车轮都差一点脱落。当时，随着公司的发展，日益膨胀的规模与它的管理方式发生冲突，像每一个白手起家的公司一样，它面临着一个飞跃或深渊。销售额从1991年的8亿美元猛增到1992年的20亿美元，这原本是好事，但这种快速增长引发了功能失调的问题。这时追求增长置于一切之上，却没有人明白数量究竟是怎样增加的，也就是说，公司无法根据产品类型理清盈利和亏损。快速增长使得公司在基础设施和管理经营方面遇到了很多困难，公司陷入失控状态。于是公司决定进入惯常的零售渠道，试图在新兴的消费市场占得一席之地。 但不幸的是公司出现了一个季度的亏损，股票价格直线下跌。由于生产计划不善，以至于不得不停止笔记本电脑的生产线。面对这块炙手可热的市场，公司只能坐失良机，眼睁睁地当了12个月的旁观者。德尔坦率地说，当时他已迷醉于这样一种信念：为了在大集团军中求生存，公司必须首先保证快速增长。直到赤字出现在纸上他才看出潜在的问题。德尔说：“我尝到了苦头。80年代末，当时公司年营业额为25亿美元，人们普遍认为，除非Dell公司去开拓更多不同的领域，比如进入零售渠道，否则公司将不会再增长甚至无法生存。具有讽刺意味的是，当Dell公司真正进入零售渠道，业务上却从来没有出现显著增长。” 当迈克尔·德尔看到车轮开始驶离9年来的发展轨道，他发觉再不能仅仅依靠直觉来管理了，于是在公司内部加强了纪律和科学化管理。他迅速组建了一个高级经理队伍，这些经理都是在信息产业界拼杀多年、卓有建树的职业经理人员。他给予这些经理很大的自主权，充分发挥他们的职业技能。同时毫不犹豫地从零售渠道中退出，将公司重点转移到更富有经验和更高利润的企业和政府机构市场上。在这块市场里，Dell公司的服务和产品品质更容易得到认同。同时，Dell公司也卓有成效地充实加强了信息系统的基础设施。德尔说：“我们明白，应该从零售渠道中退出，而一心一意做Dell公司最擅长的方面。” 过快的增长曾将无数年轻的企业家推向危险境地，多少英雄豪杰在面临向科学管理转化的时候都败下阵来。尽管德尔还很年轻，但他能够超越自我做出这样的决策，这确实是个了不起的成就。他已经从利用自己的聪明和技能做事，转变为利用更多人的智慧去共同建立新的大厦，这是他走向成熟的标志。德尔虽然是最高领导人和老板，但他明白如何与他组建的这一高级经理队伍分享权力。公司的动作也不再单纯地用战斗口号来鼓励，而是努力使公司集中到一些更清楚和理智的字眼上，比如“步骤”、“纪律”，从而使公司迅速摆脱困境。经过这场磨难，德尔把公司的发展方向从一味的“增长、增长、增长”扭转到“流动性、利润和增长”三者并重，这三者成了公司真正的核心话题。 演绎直销新概念：零库存、高周转 个人计算机产业最根深蒂固的惯例之一，就是通过一支日益壮大的转销商大军进行产品销售，从百货商店到针对企业和政府机构用户的增值转销商。过去10多年中，许多个人计算机制造商都试图越过零售商进行直接销售，以抗拒这种潮流，但大多抱憾而退。德尔逆潮流而动，精彩地重演了业界的经典故事。他的制胜策略在PC历史上与70年代大型计算机市场的制胜策略如出一辙，那时，诸如IBM、DEC等大型计算机公司就是通过直接销售人员进行产品销售。Dell公司奉行的是一种最朴素最实际的哲学：组装和销售计算机。德尔深信最佳的电脑经营模式便是为客户提供“量体裁衣”的服务。因为只有这样才能让用户使用到切合其需求的产品。通过“直销”这项独特的策略，Dell公司的业务获得了迅速的增长。 德尔的灵感来自于：虽然PC机的工作性能仍相对复杂，但是其内核已没有什么神秘可言，只需一个电话或一个电子邮件，就可以用最好的工业标准和技术对用户所需的产品进行定制，通过显著减少库存成本，来大大节省费用。这就意味着，Dell公司不但可以以最快的速度应用最新的零件技术，同时也能将部分节省的费用回报给用户。 Dell公司的直销方式，使其与客户直接建立起了紧密的关系。公司还建立了客户数据库，以便了解每个客户的好恶。 正如德尔所说：“人们往往只把目光停留在Dell公司的直销模式上，并把这看作是Dell公司与众不同的地方。但是，直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求零库存运行模式。”由于Dell公司按单定制，它的库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到Dell公司的一半。正如波士顿著名产业分析家J·威廉·格利所说：“对于零组件成本每年下降15以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出18到33。” 表面上看Dell公司的直销方式是一种轮回，但是深入分析会发现，Dell公司的长处在于：它的做法保持了面向机构用户提供优质专业服务的优势，同时它的产品又具有极好的开放性，从而在根本上避免了原来那些大型机供应商们的垄断倾向和超额利润。能够得到优质服务又不为供应商所左右，这正是现代社会对于供应商的普遍要求。 德尔曾解释过这种直接销售和按单定制模式结合的运作过程，他列举了Dell公司为一家美国的大型石油公司供货的例子，根据订单，公司就可以跟踪销售到该石油公司遍布全美国的加油站。Dell公司甚至很注意一些细节，比如将货物标签贴到每一台机器上，使客户马上就知道这台机器放到哪张桌子上。更为重要的是，Dell公司不仅以直销模式成名，并且迄今仍遵循着这一准则，同时在通过分销渠道销售的国家也贯穿了直接销售模式的主体思想，从而创立了一套崭新的分销操作手段。 德尔说：“我认为任何一种分销策略都不可能涵盖整个市场。今天，全球PC销售市场中，直接销售占了大约20的份额。而最让我感兴趣的是，发展趋势越来越对我们有利。所有的调查都表明，未来的客户将越来越偏爱直接购买，而且直接购买能为客户提供更高的满意度。” “根据分析家的预测，到2000年，PC直接销售的份额将从目前的20增长到30，这就意味着PC直接销售市场将增大50。现在，如果整个市场以50的速度增长，对我们就是一个巨大的机遇。” “我们面临的挑战就是如何把握机遇，并使自己保持在第一的位置上。” 迈克尔·德尔成功的另一个因素是能够迅速应用新技术，把握时代脉搏。Internet的发展使Dell公司的直接销售模式如虎添翼，正如德尔所说的，Internet商务给Dell公司的直销模式带来了新的动力，他的公司在线年销售额已达10亿美元。Dell公司的直销网站已经运作了两年，该公司最近已把这一商业模式推向海外。在6个月的时间里，Dell公司的在线国际销售额已从0增加到了占总体销售额的17。 面对激烈的市场竞争，德尔显得豁达而从容。他认为Dell 的销售模式是十几年修炼的结果。对未来，德尔更是胸有成竹：“我们能为用户提供更具价格优势的产品，有能力更快捷地为跨国公司服务。因为对每一个订单，公司都可以很方便地通过遍布全球的工厂交付给许多不同的地方。在使用Internet来降低销售成本方面，我们更是领先一步。” 信息产业造就了迈克尔·德尔，这位34岁的Dell公司执行总裁正以他超人的市场洞察力、新的风采续写着德尔神话的新篇章。 （1996、1997、1998年度最佳管理者） 君临天下的企业霸主IBM公司总裁路易斯·格斯特纳 - 格斯特纳从小生长在纽约长岛的一个贫穷家庭里，在一所教会中学渡过全部的少年时光。后毕业于哈佛商业学院。13年的麦肯锡咨询公司实践磨炼，使他成为一名光芒夺目的商界奇才。35岁时，成为美国运通公司执行副总裁。1989年出任RJR Nabisco公司总裁，1993年出任IBM总裁。 主要业绩 由于成绩斐然，28岁即成为麦肯锡咨询公司最年轻的委托代理人，33岁成为最年轻的高级主管，35岁出任运通公司执行副总裁。1989年出任RJR Nabisco总裁。每次都是危难之际扭转乾坤。 1993年接任濒临破产边缘的IBM，90天便确立新的目标与对策，到1995年，IBM销售盈利达400多亿美元。 管理精粹 “一旦你判定了一个决策，永远都不要违背它。”格斯特纳自言。 “不管你将来是商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你现在为我尽心尽力地工作。”格斯特纳对员工的训诫。 “格斯特纳其璀璨、罕见的管理与经营才干，是这个时代的先锋和佼佼者。” 商业周刊19951996 君临天下的企业霸主 无论说他精明还是傲慢，格斯特纳正是IBM所需要的执行总裁。在托马斯·沃特森（IBM的创办人）留下的废墟上，格斯特纳看到的只有气馁和衰败。但根快每一个IBM人都学会了专注和进取，更别说格斯特纳那种令人畏惧的强硬个性对他们的巨大感染。 路易斯·格斯特纳并不讨人喜欢，可你不得不佩服他的精明能干。他把这份没人愿做的工作干得出人意料的好。 频繁跳槽者和傲气十足的管理大师 每个人都想从路易斯·格斯特纳（Lou Gerstner）碗里分一杯羹，现在他的股票正逐渐回升。在最近一次关于互联网世界的发言中，他吸引了大批商报的自由摄影者。在随后的旅行展示活动中，无数记者追踪报道他，商界显贵们奉承巴结他，还有众多网迷围着他转，为的是能得到他的亲笔签名。他拒绝了白宫的邀请（“没空。”他说）。他甚至成了危险一书的主角。如果已知的答案是：1993年路易斯·格斯特纳成为统领IBM这个电脑巨人的第一个门外汉，你能猜出问题是什么吗？ 对这位讲究体面的执行总裁来说，所有这些关注都是始料未及的，但也未必多余。这位体格魁梧的商界奇才一改过去不修边幅的陋习，换上了高档的细条格衬衫。作为一个严谨的人，格斯特纳有远大的志向和强烈的紧迫感。从早到晚他的工作日程上没有一刻空闲，他力求在每一分钟都能有钱可赚。街上散发广告招贴的报童一眼就能认出他来，因为那不是比尔·盖茨或安迪·格鲁夫，也不是马克·安德森，而是大名鼎鼎的路易斯·格斯特纳，地道的哈佛MBA出身，麦肯锡咨询公司（Mckinsey）最完美的典范。出道不久，他就在Amercia Express（美国运通）公司展露头角。可有一天他给美国运通执行总裁吉米·罗宾逊留了张便条，从此便不见踪影。后来他煞费苦心获得了RJR Nabiso烟草公司的控股权，就在公司如日中天之际他又弃之不管。格斯特纳也许是最自由散漫的商人，随时都在为寻求更多的金钱、荣誉和特许权四处奔忙。无论在哪儿，他都毫不掩饰地吹嘘自己的精明能干，却又在离去的身影后留下了各种没有答案的疑问。现在所有人都在关注一个问题，在IBM濒临破产边缘时，他毅然接下了这个烂摊子，并且做得出人意料的好，但他愿为IBM 驻足去重现它昔日的光芒吗？ 面对这个问题，格斯特纳似乎仍在犹豫。一方面他说：“我在这里只能算是热身，我还不准备给自己定型。”另一方面他又强调在续职问题上他仍没能与董事会达成共识。“有时候我也问自己，我还会干多久？”直到最近他仍徘徊不定：“我只能说我基本完成了所要做的事。” 格斯特纳早在商务学校时就能一人同时为三件商务案例分析提供原始资料，他还有一段鲜为人知的个人经历。但要想从他口里套出点什么就如虎口拔牙一般困难。对来访的记者他总是粗鲁地拒绝：“你别想知道我的秘密。”数日前，在被问及“你的抱负从何而来？”时，他回答说（还是用那种蛮横无礼的口气）“我不知道，我是左撇子，你难道也想知道我的左撇子从何而来？” 格斯特纳的言行一直让人捉摸不透，他被捣到聚光灯前时就像灯边的飞蛾般充满激情，但对自己的私生活他是绝对地守口如瓶；他是天主教徒，每周都会到教堂作弥撒，可他却常常触犯教会的清规戒律；他的智力发育让教育学家无不震惊，在一个EQ（情商）刚刚风行的年代，格斯特纳全是IQ（智商）。他经常训斥下属，可总有人宁可舍弃工作也会对他死心塌地；他憎恨浪费他时间的人和东西，但他同时又是一名细心的园丁，喜欢尝试种植文竹这种费神的园艺；他对打高尔夫球非常痴迷，却厌烦打球的礼仪规矩。最近在佛罗里达州的一家高尔夫球俱乐部打球时，他与同伴赶上了比他们先开球的一个四人组。当别人彬彬有礼地让他先打过去时，他却对着前面的球洞嘟囔了几句，挥杆之后拔腿就走而没表示任何谢意。 许多公司老板都对这个把IBM从地狱中挽救回来的格斯特纳表示欣赏，但一些人也流露出对他傲气的不满：“他很能干，也很务实，但他不该就此傲慢无礼。尽管他很出色，但如果我是老板，我不会雇他。我们始终没搞懂他为什么会那样表露自己。” 对此格斯特纳说：“我很认真，喜欢接受挑战。我很专注，直率，也很强硬。是的，有时我也对自己的行为感到遗憾，但我不喜欢别人在我背后说长道短。每次开董事会，我总是提前两分钟到场，会后就马上离开。我不想因来得太早而去喝咖啡，也不想在会后留下来吃午饭。”事实上，通过神秘的外衣，我们能看到格斯特纳的许多鲜明个性。但还有一点，那就是格斯特纳鄙视“骄兵必败”这个成语。 从书桌上瞭望世界是危险的 1993年愚人节那天，路易斯·格斯特纳入主IBM成为这家快倒闭的公司的执行总裁。在那场桌面办公设备的“革命”中，IBM多年的基业几乎全被夷为平地。所有人，包括IBM自己的管理者，都对这家公司心灰意冷，IBM股票暴跌。前任执行总裁约翰·阿克斯把公司拆成了13块，试图从某些部分收回股本。那时IBM一片混乱，但没人愿挽救它。尽管一群大集团公司的“英雄”们作了些尝试，这些人包括通用电气（GE）的杰克·威尔奇，联盟信号（Allied Signal）的劳伦斯·波斯蒂，依斯特曼柯达（EastmanKodak）的乔治·费舍尔（后来他去了摩托罗拉），但终究于事无补。一开始，格斯特纳也对IBM不抱希望：“我仿佛看到它已被戴上了死神的光环，我想它是没救了。” 桌面设备“革命的创伤”随处可见。曾一度以终身雇用制闻名于世的IBM已裁减了近半数的雇员（从1986年的406000人减到了1994年的219000人），它注销了200多亿美元的资金，使它的负债率直线下降。这个统治电脑业长达几十年的业界雄狮终被错误的内部决策断伤了筋脉。IBM现在的财政主管森查得·托曼回忆说：“那时IBM的内部争夺简直比橄榄球赛还精彩。”压倒一切的完美主义使新产品难以走出实验室，更不用说推向市场了。格斯特纳曾对他的技术人员说：“如果你们不在这里推出新产品，那他们就会溜掉。” 在这样的情况下，格斯特纳进入了IBM，像他通常所做的那样，带着疯狂的速度。在90天内，他作出了重大决定：他将保持公司的完整性，并把资金投入到大型主机上。这在今天看来是正确的一步，但在当时，它是一个十分大胆而不得人心的举措。IBM内部的每个人都希望破坏一切，格斯特纳的决定异常关键。IBM再也经不起从头折腾了。 从一开始，甚至直到现在，一直有人怀疑格斯特纳能否担当IBM的重任。一位指挥生产饼干的管理人员懂得高科技吗？太阳公司的斯科特·麦克届里就尖刻地讥讽说：“IBM聘请格斯特纳太好了，因为格斯特纳可以改变这家公司，却不必改变IBM 的字母缩写，从此以后，IBM三个字母就代表国际饼干制造公司。” 格斯特纳看待电脑业的确有一种非常不同的角度：“过去我每天与顾客打交道，而电脑业却是每天与技术打交道。驱动电脑业发展的是技术，但市场上发生的一切是由顾客推动的。In ternet已存在了20多年，为什么突然在现在红火起来？真正的问题在于顾客在改变他们关于信息技术的想法。”在格斯特纳的办公室里，挂着他最喜欢的作家约翰·卡雷的一句话：“从书桌上隙望世界是危险的。” 即使是在领袖行列，也想站在最前面 格斯特纳不顾公司内外的非难而开始削减开支，重建生产，剔出他不信任的雇员。他用休克疗法重振企业精神，又为主板生产线的整修更新费尽心血。他完善了售后服务管理，并把IBM重新带回到了PC制造商的行列。他把长期贷款从146亿削减到99亿，并想尽办法购回了107亿美元的股份，终于使IBM 的股票回升到了每股168美元，仅比过去的最高纪录低675美元。在重建过程中，IBM的股票曾一度跌至140美元以下。但即使在这种困境下，IBM仍在商品销售上盈利400多亿美元。 接下来IBM需要做的最后一件事就是树立新的理想。格斯特纳当仁不让为IBM构制了一幅宏伟的蓝图：IBM将重主网络世界，他们将调整技术发展战略，建立运行自己的网络系统，并最终成为电脑设计和制造的中坚力量。IBM带动的不仅仅是几家公司而是整个电脑世界的发展。从某种角度上说，格斯特纳正把IBM引向新的希望，那将是个与从前一样光辉的时代成为全美甚至全球业界信息技术的至尊霸主。互联网的兴起毋庸置疑给IBM创造了难得的机遇。在眼花缭乱、瞬息万变的网络世界中，IBM的地位将无人可以替代。英特尔执行总裁格鲁夫说：“路易斯·格斯特纳已为IBM勾勒出了新的沙盘，这沙盘很大，很适合IBM的发展。” 格斯特纳给公司作了重新定位。他要重塑IBM一流品牌的企业形象，IBM不是硅谷那些穿帆布鞋吃豆腐的无名小辈，而是纽约Armonk顶尖、体面的电脑公司，他把自己认定为电脑业的无冕之王。与他的同行们不同的是他确已处在那个位置，而且让人们感到了他的威慑。格斯特纳知道轻易许诺而不兑现的后果。在一次发言中他说：“我搞不懂为什么我每到一个地方我的律师都会告诫我，如果我言而无信的话，我就会被扔进监狱。” 如今格斯特纳距他的“王位”只有一步之遥了。詹姆士·琼斯顿、RJR的烟草主管说：“即使是在领袖行列，路易也总想站到最前面。”杰罗姆·约克、IBM复兴初期的财政主管对分析家说：“格斯特纳必将成为90年代的杰克，威尔奇（通用电气公司总裁）。”只需再过几年，人们就可以验证约克的预言。格斯特纳已稳定了IBM的下滑趋势，并让它渐渐重新振作起来，但他能改变IBM人心里那些根深蒂固的观念吗？那不仅意味着在技术上要胜人一筹，还需在市场竞争中力挽狂澜。他能保证利润的持续增长吗？格斯特纳知道全世界的目光都在注视他。1997年1月在每年一度对全球范围IBM职员的发言中，他踌躇满志地说：“1997年我们已不必再对世界隐瞒我们的进展，现在我们每个人都该对自己作一全面的评判。1994年我们用事实证明了我们能够生存，1995年我们忍辱负重实现了公司的稳定发展，1996年我们的增长令世人惊叹，而1997年我们要证明这是一个由IBM主宰的时代。我们不能再找籍口为自己开脱，我们不能说我们还在为重组举手表决。” 请原谅我不会低声指出你的错误 过去沃特森倡导所谓“论战管理”，意在把董事间的不和公开，以期得到解决，而格斯特纳见到的只是由这种“论战管理”导致的无休止的争辩。这使得IBM人心中造成了错觉：如果不愿意，他们完全可以拒绝老板的要求。这种作法甚至有一个名字叫：推回去。 那时的IBM变成了一个不健康的家庭。萨姆尔·佩米萨罗，现在IBM个人电脑公司的总经理回忆说：“那时我们的企业文化营造出一种平缓舒适的氛围，有时你甚至会忘了自己在哪儿。会议总是轻松愉快，你走进会议室，看到一切都是那么和谐，几个人坐在一起悠闲地聊天。如果经营情况较好，他们会说：非常感谢。即使结果不尽如人意，他们还是会说：我们知道你已经尽力了，十分感谢。” 没有一个正常的人会把格斯特纳的会议描绘成这般轻松愉快。会前他要求各部门主管把运营情况和出现的问题全都写下来，即使偶尔看到你，他也不会停下来和你聊天。他这样做目的是使IBM人习惯于正视困难，在用户会议上，他鼓动人们对他的董事会发难。如果董事们回避问题，格斯特纳就会指定一个董事负责解决。佩米萨罗回忆起当时的情形说：“他会从椅子跳起来，毫不留情地训斥他的下属。”他直率的作风让整个公司都感到震颤。佩米萨罗继续说：“要是你被格斯特纳点了名，别指望会听到一句称赞的话，多数时候都是他愤怒地责问：这到底是怎么回事？” 在他组建管理队伍时，格斯特纳说：“我不管你将是未来的商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你们现在得为我尽心尽力地工作。”对他手下那批