宝钢管理岗位人员满意度与离职相关性分析.docx

上海宝钢集团公司管理岗位人员满意度与离职相关性分析研究报告目 录目 录I第一章 绪论11.1 课题研究背景11.2 报告的主要研究内容及创新点1第二章 员工满意度与员工离职分析的理论基础32.1 员工满意度的研究32.2 企业员工离职的研究72.3 员工满意度与离职关系的研究11第三章 宝钢公司管理人员满意度与离职相关性分析一三3.1 上海宝钢公司简介一三3.2 宝钢公司员工满意度调查表构成要素一五3.3 宝钢公司管理岗位人员满意度与离职相关因素分析163.4 宝钢公司管理岗位人员满意度主要相关因素深度分析一八第四章 管理岗位人员离职预测模型204.1 回归分析法预测管理人员离职人数204.2 趋势预测法预测管理人员离职人数254.3 管理岗位人员离职预测值的分析26第五章 管理岗位人员满意度提升建议及实施方法285.1 管理岗位人员满意度改进建议285.2 提高管理岗位人员满意度的具体实施办法315.3 管理岗位人员满意度改进方式的有效性检验32第六章 总结与展望356.1 总结356.2 展望35附录1：36附录241 第一章 绪论1.1 课题研究背景未来企业的竞争是基于人力资源的竞争，谁赢得人才谁就可能赢得成功，这已成为企业界的共识。随着对人力资源竞争的加剧，管理人员的高流失率已成为困扰企业管理者的问题之一，管理人员离职问题近年来也受到企业界及学术界的高度重视。管理人员的流失，将造成企业人力资本投资的直接损失，损害其他员工的士气，而且还可能带来重要客户流失、商业技术泄密、企业竞争力下降等负面效应，直至最终影响企业的发展战略。所以，对管理人员离职问题的研究不仅具有理论价值，更具有重要的现实意义。把满意度作为企业诊断的评价依据，体现了“以人为本”的管理思想，如果管理者了解员工对工作的满意度情况，则可以明确企业在管理中存在的问题是什么，并可以根据发现的问题，为员工提供具体的反馈，改进政策、工作条件来满足需要，并通过再次的满意度评价，观测存在的问题是否得到了解决。可见，员工满意度调查对于企业管理起着诊断作用，它是评价组织现状最为重要的“温度计”和“地震预测仪”。管理人员满意度对企业的短期、长期发展都具有不可忽视的作用，所以如何切实提高其满意度就成为企业日益关注的问题。员工个体是多元化的，影响其满意度的因素也很多，包括薪酬、福利、晋升机会、上下级关系、问题处理的公平性、工作安全感、工作内容、团队合作程度、工作压力等，要逐个分析并提高是不可能的。因为企业收集信息、处理信息的能力是有限的，过于细致、繁琐的调查也将大大增加企业的成本，导致得不偿失。市场是千变万化的，影响管理人员满意度的因素也随着环境的变化而不断变化，这就要求企业采取措施时要有及时性、针对性，所以满意度调查、实施也受到时间的约束。因而，如果我们能掌握影响管理人员满意度的主导因素，并找出其与离职率、生产率等的关系，进一步通过建立模型把各主要相关因素有机结合起来，从而对某些环节进行预测，那么这将为企业人事制度决策提供可靠的依据，大大增加人力资源管理部门决策的有效性、科学性。1.2 报告的主要研究内容及创新点众多研究表明，员工满意度的高低对企业离职率有着一定的影响。在众多影响满意度的因素中，找出起最根本的关键性作用的因素还有相当的难度，这也是目前人力资源管理中遇到的主要难题之一。在对员工满意度调查分析时，目前国内外企业一般采取定性的方法，只是把调查表的各项得分汇总起来，对基本情况进行频次统计，通过平均值、最大最小值等得出一个浅显的结论，并针对其发现的问题着手改进。但究竟哪几个方面是关键点？哪些因素与满意度、离职率有着紧密关系？这些问题尚不能准确判断，更不能通过满意度的调查情况来进行预测。所以尚存在很多可以改进之处。报告针对以上问题，以上海宝钢公司为例，尝试把数据分析的一些方法运用于管理岗位人员的满意度分析、评价、预测中。 （1）管理岗位人员主动离职是困扰企业的主要问题之一，报告试图把数据分析的一些方法应用于管理人员满意度调查分析中。把管理人员满意度调查结果与相应年度离职人数二者结合进行分析，根据相关系数的大小找出影响离职人数的主要因素，对其进行分析，探讨问题之所在，提出改进建议。 （2）根据各相关因素与离职人数的紧密度关系，建立相应的残差图、最佳适配回归线，分别对其进行检验、F检验、R检验等，确认其相关性，并建立回归模型，结合相应年度员工满意度调查表，通过该模型预测离职人数。多种方法的组合运用可以提高预测的准确性。运用趋势预测法，根据前几年离职人数曲线，预测相应年度的离职人数。将二者预测数值进行比较，取其平均值，增加预测的准确度。 （3）根据以上分析结果，对影响离职人数的主要因素进行优化，以提高其满意度，从而降低离职人数。如：薪资结构、工作方式、组织架构的调整等。但最终变革的具体效果如何，是否达到了预期目的很难确定，是人力资源管理面临的另外一个主要难题。笔者通过运用成对数据T检验的方法，对变革前后的满意度进行对比分析，检验企业变革是否有成效，是否切实提高了管理人员的满意度。 第二章 员工满意度与员工离职分析的理论基础2.1 员工满意度的研究2.1.1 员工满意度的理论基础（1）马斯洛的需求层次理论在组织行为学的研究中常会引用需要理论去解释工作满意度，认为工作满意度与个体需要被满足的程度有关。最广为人知的应该是马斯洛提出的需要层次理论。该理论认为，人类的需要是以层次的形式表现出来的。基于这种最根本的设想，他将人类的需要由低级到高级分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。马斯洛认为，在上述五种需要之中，生理需要是支持生命存在的需要，包括衣、食、住、行等。安全需要包括人身安全、环境安全、经济安全等内容。社交需要包括友谊、爱情、归属等方面的需要。尊重需要包括自尊、自主、社会地位、认可和关注等需要。自我实现需要是成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。马斯洛认为，当一个层次的需要得到满足之后，这个层次的需要就不再能起激励作用。需要层次理论的主要研究发现概括如下：首先，需要可以认为是个人努力争取实现的愿望；其次，只有满足较低层次的需要，高层次需要才能发挥激励作用；再次，除了自我实现，其它需要都可能得到满足，这时它们对于个人来说，重要性就下降了；最后，在特定时间内，人可能受到各种需求的激励。任何人的需要层次都会受到个体差异的影响，并且会随时间的推移而发生变化。管理者的任务就在于甄别员工所处的需求层次，针对不同层次找出相应的激励因素，采取相应的措施，来满足不同员工的需要，以提高员工的满意度，最终实现组织目标。（2）双因素理论20世纪50年代后期，英国心理学家赫茨伯格创立了“双因素理论”。双因素理论认为，如果人们对于本组织的管理政策、工作条件、薪金、地位、职业安全性及个人生活所需等得到满足后，就没有不满情绪发生；若得不到满足，则就会产生不满情绪。赫茨伯格把这类因素称为“保健”因素。另一方面，人们对诸如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升以及工作中的成长、责任感等因素如果得到满足则产生满意的情绪，若得不到满足则没有满意感产生。赫茨伯格把这类因素称为“激励”因素。赫茨伯格极富创造性地修改了人们关于“满意与不满意”的观点。许多人认为工作满意的对立面是对工作的不满；只要消除不满的因素，工作就可以产生满意使人奋进。而赫茨伯格认为满意的对立面是没有满意，而不满意的对立面是没有不满意。这一理论提醒人们，提供保健因素只能减轻不满，但并不会长久地激励员工；为有效激励员工，管理者应着力增强工作对员工的吸引力，通过工作本身来调动员工的积极性。（3）三种需要理论以早期激励理论为基础，大卫·麦克莱兰等人提出了三种需要理论。他们认为个体在工作环境中有三种主要的动机或需要，分别为：成就需要、权力需要、归属需要。 （1）成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。 （2）权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。 （3）归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望。（4）期望理论期望理论是美国的心理学家弗鲁姆于1964年提出的。该理论认为，在任何时候，一个人从事某一项事情的动力，将取决于他对行动结果的期望值以及对行动结果实现可能性的预期。换言之，某人因期望而激励起来的动力，是某人对某一行动的期望价值与其对实现目标的概率的乘积，即：动力效价×期望值。在这里，动力是指一个人所受激励的程度；效价是一个人对行为结果的偏好程度；期望值是某一行为会导致一个预期结果的概率。从这个公式可以看出，当一个人对可能达到的某一目标漠不关心时，效价就等于零，就不会产生激励动力；如果一个人对可能达到的某一目标是关心的，说明有一定的效价，但他认为实现的可能性不大，即期望值较小，那么这个人的行为激励动力也不会很大。期望值理论的最大贡献在于，它使企业管理者们懂得，为了激发员工的积极性，必须提高员工对行动结果的偏好程度，同时要帮助员工提高期望概率。（5）公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出的。这个理论侧重研究薪酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。亚当斯认为，员工的工作动机不仅受其薪酬绝对值的影响，而且还受薪酬相对值的影响。也就是说，一个人不只是关心自己收入的绝对值，同时还关心自己收入的相对值（即将自己的收入与他人相比较，或者与自己的过去相比较）。该理论认为，每个人都会不自觉地把自己付出的劳动与付出该劳动所获得的报酬同他人付出的劳动及获得的相应报酬相比较，如果他发现自己的收入与付出的比例大于他人的收入与付出的比例，或至少相等，便认为是应该的，正常的，于是便心情舒畅，努力工作。否则，他就会产生不公平感，就会有怨气，工作就不努力。同时，每个人都还会不自觉地把自己今天付出的劳动以及获得的报酬与自己过去付出的劳动及获得的报酬相比较，如果他发现自己今天的收入与付出的比例同自己过去的收入与付出的比例相等，则认为是应该的，否则就会产生怨气，产生消极情绪。2.1.2 员工满意度的测量满意度的评价方法，可以分为两类，第一类叫做“单一总体评价法（ ）”，在早期应用较为广泛。这种方法只要求被调查者回答对工作的总体感受，如“就各方面而言，我对自己所从事的工作感到很满意”。这种方法的优点是简单明了，便于在不同员工或者不同企业之间进行比较，但其缺点也是显而易见的，由于员工满意可能涉及到其工作中的诸多方面，仅仅靠单一的问题，无法在调查结果中反映出员工对于不同方面的满意程度，对于管理者来说，这种调查结果只能提供员工满意水平高低的数据，无法从中得知员工为什么满意或者为什么不满意，也就无法依据评价结果进行诊断和提升。员工满意度评价的第二种方法叫做“工作要素综合评价法（ ）”，这种方法试图克服单一总体评价法的缺陷，它将员工满意度划分为多个维度，通常包括薪酬、晋升、日常管理、工作本身和工作环境等方面，通过对这些方面进行等级评价，并进一步综合计算得到对员工满意度的总体评价得分。其一般程序是：首先，需要确定工作中的关键维度，然后编制调查问题，再根据标准量表来评价这些维度。调查量表既对各具体要素进行深入调查，同时也通过统计方法计算出整体的满意度状况。相对于单一总体评价法而言，它虽然在具体操作上要复杂得多，但却能够通过分析调查数据获得更多的有价值信息，有利于企业发现员工中存在的问题，制定相应的对策，从而有针对性的改进员工满意度。国内企业员工满意度调查通常通过问卷调查表的形式进行，并辅之以进一步的访谈。其测量一般是在定性分析的基础上结合定量分析。各类专家学者根据各地实际情况设计出了各种测量评估模型。江苏大学的王文慧和梅强2002年在企业员工满意度评估模型与对策研究中从管理心理学的角度出发，结合二级综合模糊评价方法，建立了一个评价员工满意度的模糊模型，并将这一模型应用到某高科技企业，但遗憾的是，由于样本量较小，数据的信度和效度不高，未能为其模型的可靠性和有效性提供足够的实证支持。 西北工业大学的杨乃定2002年在他的员工满意度模型及其管理一文中提出衡量员工满意度的数学模型并对此模型做出了阐释，但该模型较复杂和抽象，企业在实际运用中存在一定难度。此外，冉斌的员工满意度测量手册提到了员工满意度测量的基础知识。设计一份合理的、切合实际的问卷是保证员工满意度调查取得成功的关键。该书编制了测试问卷和恩波公司员工满意度实际调查情况，具有一定的参考价值。 国内评价员工满意度的另外一个主要思路是结合我国员工的心理和行为特征对国外量表进行改进，吴宗怡、徐联仓对量表进行了修订，并在国内企业中得到了应用。此外，我国学者也对具体行业内的员工满意度评价问题进行了研究，如冯伯麟对于教师工作满意度的构成提出五个维度：自我实现、工作强度、工资收入、领导关系和同事关系；香港城市大学的梁觉对于合资企业员工的满意度研究；杨化冬、时勘等对于教师生活质量和满意度的研究等等。不过，至今尚未研制出用于诊断我国企业员工工作满意度的调查工具。整体来看，目前我国关于工作满意度的研究还明显落后于国外，我们必须基于现状，从实际出发，立足于本国，对我国员工满意度的衡量工具做进一步开发。2.1.3 影响员工满意度的因素分析影响员工从一个组织中是否离职的核心因素是工作满意度。如果员工对工作感到满意，就会减少其从组织中离职的可能性；反之，如果员工对工作感到不满意，就会促使其从组织中离职。到底有哪些因素能够直接影响员工的工作满意度呢？一般来讲，有如下七个方面的重要因素： （1）承担的工作任务。工作任务的性质常常直接影响着员工对工作的满意度。除特殊情况，在工作任务的复杂性和工作满意度之间存在很强的正相关性。也就是说，那些对员工没有任何脑力挑战的单调性、重复性工作所带来的烦闷和压抑会让员工感到沮丧和不满。一般来讲，员工更喜欢具有挑战性的工作。当然，挑战性的工作必须和员工本身的现有技能相匹配，否则，容易使员工产生挫折和失败感。 （2）组织中的角色。一个人在组织内部的角色可以简单地界定为组织环境中的其他人对其在工作中所表现出来的一系列预测行为。这些预测行为不仅包括工作中的所有正式方面内容，而且通常还包括更多的非正式工作之内的内容。也就是说，同事、上级和顾客对于一个人的期望往往会超过这个人所从事工作的工作描述所规定的范围。同时，组织角色中角色模糊、角色冲突和角色超载对工作满意度也有着重要影响。角色模糊是指一个组织对员工应当做什么以及应当同时如何去做所提出的期望的不确定性程度。角色模糊在一些国有企业里面相当普遍，典型的就是各部门之间职能相互交叉，职责相互推诿，部门和个人的职责定位模糊。角色冲突是指承担某一角色的人面临彼此不相容或者彼此矛盾的多种需求的状况。角色超载是指一个人身上所承接的期望或者要求过多的一种状态。员工在企业中若感到角色混乱，与自己的角色定位不符，则将降低其满意度。 （3）同事间的关系。人从事工作不仅仅是为了挣钱和获得看得见的成就，对于很多员工来讲，工作还可以满足他们社交的需要。所以，融洽、友好的同事关系会提高员工对工作的满意度。特别是当员工的直接主管如果是善解人意的、友好的，能够认真倾听下属的意见，能对员工的优秀表现提出及时的表扬和认可，那么，在这种支持性的环境里，通常员工的满意度较高、离职率相对较低。 （4）工资与福利。对于大多数人来讲，工资是他们最主要的收入来源和经济保障。同时，工资还是一个人在组织内部以及整个社会上的地位的一种象征。因此，对于许多人来说，工资收入是自我价值的一种体现。工资和福利对工作满意度的影响主要体现在员工的公平感上。这种公平感包括外部公平感和内部公平感19。所谓外部公平感就是员工在和其他组织承担相同或类似职位的员工相比较时，自己的工资水平是高还是低。一个组织的员工在被其他组织挖走的时候，常常是因为其他组织承诺支付更高的工资，从而满足了他的外部公平感。所谓内部公平感就是员工对于在组织内部的各种工作之间排定工资等级次序的方式是否满意和公平的感觉。因此，如果员工感觉到分配制度不是以公平和公正为基础设计出来的，就会降低他们对工作的满意程度。 （5）工作环境。一般来讲，员工希望自己工作的环境是舒适的、安全的、干净的；大多数员工也希望工作场所能够离家比较近，交通比较方便；也希望在工作中所使用的设备比较现代化，能有充足的工具，这样能够促使他们更好地工作。良好的工作环境可以增加员工的满意度。 （6）性格与工作的匹配性。当一个人的性格特征与所选择的职业相一致时，他就会发现自己有合适的才能和能力来适应工作的要求，并且在这些工作中更有可能获得成功。由于这些成功，往往就会使员工能够从工作中获得较高的满意度，所以，一个人的性格应当与其所从事的工作能够相互匹配。 （7）企业背景。员工对企业的历史、文化、战略政策的理解和认同程度，及组织参与感对员工满意度有很大的影响。在工作中，若员工意见和建议得到重视，可以参加决策，使得企业发展与个人发展得到统一，则个人将具有成就感和归属感。同时员工对企业发展前景是否看好，是否充满信心，这些方面对员工满意度都有较大影响。 因此，员工的工作满意度受到来自个人和组织内外诸多因素的影响，企业管理部门应从宏观和微观两方面入手，建立人才激励机制，提升相关部门的管理水平，用事业留人，用感情留人，用公平的待遇留人，提高员工对工作的满意度。2.2 企业员工离职的研究2.2.1 企业员工离职类别离职自愿离职非自愿离职辞职退休辞退裁员竞争淘汰人才流失图2-1 员工离职类别图一般而言，雇主和雇员之间结束雇佣关系，员工离开公司的行为都称为离职。离职在性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。在离职的各种类别中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预测性，其发生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况下，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑。企业辞退员工往往是由于其行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求而产生的。这部分离职由于具有惩罚性，所以在离职整体中只占极少部分。企业真正需要关注的是对员工辞职的管理。自愿离职中的辞职也可以分为两种情况：一种是企业认为不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职；另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长，是属于企业留才养才范围中的那部分员工的离职。在实际作业中，属于竞争淘汰的辞职和属于人才流失的辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特别注意区分。图2-2 员工必然离职和可避免离职人数比例图就离职的数量分析而言，理解另外一种离职的分类也是有益的。离职在主观上可以分为必然离职和可避免离职。必然离职一般包括：员工达到法定退休条件申请退休，员工由于非工作原因患病无法继续参加工作造成离职，员工举家迁移造成的离职，等等。对于必然离职，其离职原因超乎企业控制，这部分离职是无法预期，无法控制的。只有可避免的离职才是企业人力资源管理的对象。根据美国劳动力市场的调查研究，在离职整体中，大约20的属于必然离职，而必然离职在企业离职整体中所占的比例是稳定且较低的；而其他80的离职都属于可避免离职，减少甚至消灭这部分离职人数是企业人力资源管理部门的主要任务。2.2.2 影响企业员工离职因素分析员工离职行为一直是国内外企业界、学术界研究的热点问题。 （1980）提出，产生离职的原因主要集中在三方面：经济学因素、工作关系因素和个人因素。经济学因素主要包括本地的失业率、劳动力市场的变化规律、薪酬水平和经济机会等；工作关系因素主要包括组织因素及其个体在组织中的地位；个人因素包括个性、职业和生活特征等个人背景方面的差异带来的影响。该研究认为，从外在经济因素的角度来解释员工的流失率，在某些条件下是有效的，但是，这些外在环境因素和行为之间，个人态度是一个很重要的中介变量。 （1981）在研究“员工离职过程模型”时指出，工作机会、经济因素、市场条件及个人的差异等因素往往是先影响员工对企业的态度，然后才使员工产生离职意向，直至最后产生离职行为的。影响员工离职的因素有很多，大体可以分为五类：宏观社会经济因素（如经济发展水平、劳动力市场状况、用工制度等）；企业因素（如企业规模、组织文化、企业特性等）；个体对工作的态度（如工作满意感、工作压力感、组织承诺等）；个体的人口统计变量及个人特征因素（如年龄、性别、受教育程度等）；以及与工作无直接关系的个人因素（如配偶、家庭负担等）。2.2.2.1 社会经济因素企业和员工都存在于社会中，社会环境大背景的影响渗透在每一个角落。等（1976）在研究中指出，劳动力市场状况是影响员工离职的重要原因之一。等（1997）用美国劳动力市场接收活跃期（1984-1988年）的227家企业和不活跃期（1988-1993年）的2一八家企业为样本，对这些企业的历年数据进行整理分析，结果发现相当一部分离职行为是发生在劳动力市场的接收活跃期，并且发现劳动力接收市场的活跃还影响到企业管理制度的强度。在等（1999）提出的离职复合模型中，劳动力市场流动状况在绩效对离职的影响过程中起到了中介作用。另一影响离职的社会经济因素是失业率。（1999）对美国25个州的66个城市的456名销售人员通过邮寄的方式进行离职问卷调查，结果表明失业率与员工工作满意度呈正相关，与员工离职率呈负相关；并指出失业比其他任何变量对员工离职有更直接的作用。这一结果很容易理解，出现经济危机时，失业率很高，找工作很难，人们很珍视已得到的工作，所以很少会自愿离职。1E离职率CA0劳动力市场供需比例图2-3 员工离职率与劳动力市场供需比例图2.2.2.2 企业、组织因素 企业或组织的变革会带来很多连锁反应，这其中就包含员工离职率。（1998）通过对意大利金属制造业和劳动力市场数据分析研究后发现，企业无论是解散、合并还是分割，都会对离职率产生影响；其数据分析显示，同行业之间的合并可以成功地降低离职率。另有一些研究表明，通常企业裁员会对留任员工造成很多影响，如何在裁员后尽快恢复员工士气并使留任者忠实依附于组织，这是减少主动离职现象的重点。的研究发现，在裁员过程中管理者的可信度、分配上和程序上的公正以及在这三个维度上对雇员的适当授权，都可以推动留任者对组织的依附，而这种对组织的高度依附促成接下来几年中很少的离职。企业的组织特性、组织文化和管理运行机制同样会对员工离职行为产生影响。在我国改革开放的初期，外资、合资企业不断涌现，由于其在薪酬福利等方面相对我国传统国营企业颇显丰厚，并有先进的管理运行机制，吸引了大批国企人员纷纷离职而进入这些外资、合资企业工作，这是较为典型的组织特性对员工离职带来的影响。企业能否提供有利于员工发展的培训学习，也会对员工离职行为有影响。员工在企业组织中需要不断的学习提高，这既利于企业也利于员工个人发展。而企业所能提供的对员工的培训和学习就显得很重要。当员工体会到自己在组织中会有良好学习、发展机会时，则很少会离开组织（等，1993）。 不同的组织文化也会对离职产生作用。当一个新员工进入组织后，他的个人价值取向需要与组织的文化及管理运行机制要经历一个磨合匹配的过程。通过对433位护士价值取向的测评和一年后的跟踪调查研究，证实个人价值取向与组织文化的一致性可以预测护士的留任情况。一致性越高，留任的可能性越大。等（1993）也在对64位服务于残障人士的雇员调查中发现，员工个人目标与组织目标很好地契合可以成功地减少员工离开组织的可能性。雇佣关系与企业管理程序中的公平性问题也与离职相关。员工感到雇佣关系不公平时，会表现出不满情绪和降低对组织的承诺，从而造成其离职行为。根据对美国南部两家工厂的310名雇员一年的跟踪调查，发现企业无论在程序上还是分配上的公正，都直接或间接地与员工离职相关。这种相关是通过影响到员工的工作态度变量（工作满意度、组织承诺）而形成的。2.2.2.3 个体对工作的态度有关员工工作态度与离职关系方面的研究多集中于工作满意度和组织承诺对员工离职的影响。分析结果表明，员工的工作满意度和组织承诺对离职行为的影响各自具有显著的特点，两者都能预示员工的离职倾向。等（1991）对491名直销人员的一年跟踪调查结果显示：员工对于期望实现的满意度显著而直接地与离职呈负相关。员工在工作后所得到的实际状况（工作环境、薪酬福利等方面）与工作前的期望越符合，对于期望实现的满意度越高，离职倾向越低。职业不同，工作种类不同，其相应的工作环境、报酬等很多方面自然会有差别。这就造成不同行业工种员工的离职率、离职原因不尽相同。许多学者做了不同行业类型的员工离职问题的调查研究。等（2000）关注劳改机构工作人员的离职原因，发现在这个行业，雇员感到工作压力极大，常有精疲力竭的状况，由此导致员工的旷工及离职率较高。工作中的人际关系对离职的影响十分突出，已引起很多学者关注并致力于此方面的研究。等（1996）用109位美国消费品企业的销售人员做样本，研究他们对管理者的行为认知。结果发现员工对领导者的满意与否直接影响其对整个工作的满意度，也影响了员工的离职倾向和实际离职行为。 等（1998）对台湾高科技产业的105名员工进行结构问卷调查，研究员工在工作中人际关系与组织承诺间的关系，结果显示员工对管理者的承诺与组织承诺间有显著的正相关，并能提高对管理者的满意度，而员工对于下级的承诺则提升了员工对于人际关系的满意程度。对工作中这种上级、同级、下级间人际关系的满意度，会令员工感到从同事那里得到了支持和认可，从而提高了工作满意度和组织承诺，使离职可能性下降。2.2.2.4 个人特征因素已有研究证实年龄和任期与离职呈负相关。等（1996）在用244名美国注册护士作为样本进行的问卷调查研究中发现，在同一企业中年龄越大、任期越长的员工，其离职率越低。同时， 等（2000）在新加坡进行的离职问题研究中发现，留任者与离职者在经验经历方面存在不同，特别是资历和实践经验有所差异。在一个组织中获得的经验越丰富，资历越深，会使得员工倾向于留在组织中而很少离职（，1998）。企业或组织中的新员工的离职率往往比较高（等，1997）这一现象，也说明了年龄和任期与离职的关系。（1993）对组织承诺与离职之间的关系如何随时间而改变进行了研究，发现新老员工与组织承诺和离职间有微妙的关系：年轻人组织承诺高，但离职率也高；而老员工组织承诺低，但离职率也低。这就需要经常收集新老员工的离职数据，以减少发生离职预测错误。2.2.2.5 与工作无直接关系的一些因素（1998）在其有关公共会计师离职问题研究中发现，男性和女性会计师在组织承诺方面存在着显著不同，男性会计师组织承诺高于女性会计师，女性会计师的离职率明显高于男性。但该研究同时也指出，性别并不能起到预测离职的特殊作用。在等（1976）对年轻的管理者离职问题的研究中发现，员工配偶的意见和支持，对员工的离职行为有一定影响。那些得到配偶支持的员工，其离职倾向显著较低。员工的个人教育背景、早期生活影响、榜样作用等都会对员工的离职产生影响；员工个人需要的特殊性也会与离职倾向有关。某些员工为了出国留学或自费进修，会采取自动离职的方式，以保证有充足的时间来学习和提高自己。随着社会文明与职业文化的进步，随着职业社会对胜任条件的要求越来越高、个人对成长的愿望越来越强烈，相应的离职现象会越来越普遍。对现有工作的满意度（保健因素）：报酬、人际关系、工作条件、管理风格对现有工作的期望（激励因素）：工作挑战性、责任、成就、认可、个人成长员工个人特点非工作因素：家庭、地域、生活离职意向离职行为劳动力市场组织约束内因图2-4 影响员工离职综合因素图总之，员工离职是企业需关注的重要问题之一，因为它可带来一系列的连锁反应。但影响员工离职的原因比较复杂，有时只是某一个关键因素就足以导致员工离职，而更多情形下则是多个因素的复合作用导致员工离职的最终结果。企业和组织只有主动关心员工的所需所想，了解掌握员工的离职原因并积极采取相应措施来改进和提高管理策略和组织战略，努力将员工离职率降低，才能推动员工工作积极性，并且促进企业的发展。2.3 员工满意度与离职关系的研究工作满意度是离职研究中最早发现的态度变量，它对离职的影响一直是研究较多的热点（，1979）。早期的研究认为，不满意的员工更倾向于离开他的工作，通过改变工作满意度可以减小离职率。 （1979）39项满意度和离职率相关关系的研究的元分析表明：除了四项研究外，其它多数研究的结果均表明工作满意度与离职率负相关。 （1987）在对47个研究的元分析表明工作满意度与离职率之间有显著的负相关关系。在 研究的基础上，有些学者进一步发现工作满意度在预测离职率时有潜在的变量存在（，1993）。个性特征是比较重要的一个潜在变量，认为，如果两人具有相同的工作满意度水平，一般来说，积极的员工在工作不满意时更容易离职，而消极的员工对工作满意度的敏感性较低，由此，有研究者提出了积极的个性特征和工作满意度之间存在交互作用来预测离职。另外，也有学者就员工满意度的各个维度和离职的关系进行研究，黄建达和林文政对台湾一家化妆品公司员工的研究结果显示工作报酬、工作环境、领导方式、升迁等外源性员工满意度与离职呈显著负相关，而内源性员工满意度对离职没有显著影响；陈敏（2001）对我国几家国有企业、中外合资企业、外方独资企业员工的研究表明，根据员工对工作本身、工作回报和管理措施的满意度评价可以预测员工的离职，对这三方面满意度越高则越不愿意离职。 卢嘉、时勘等人对工作满意度与公平感、离职意向的关系进行了较深入的研究。该研究将程序性公平划分为参与工作、参与管理和投诉机制三要素。投诉机制和参与工作等因素可以预测员工对领导行为的满意度，参与管理和投诉机制可预测对管理措施的满意度，参与管理可预测对工作回报的满意度，参与工作可预测对团体合作的满意度；员工对工作激励、工作回报和管理措施的满意度是影响员工离职意向的主要原因。第三章 宝钢公司管理人员满意度与离职相关性分析目前国内企业主要是通过填写问卷调查表来了解员工对组织各方面的满意程度，从而进一步深入了解员工的想法，使领导者能有针对性的提出激励策略，提高企业内部满意度。在对调查表进行分析时方法比较简单，没有合理的运用数据分析工具，只是把调查卷的各项得分情况进行频次统计，如最高分、最低分、众位数、平均分等，通过其初步了解企业员工整体满意度情况、不同分类标准（部门、岗位、年龄、工龄、性别、文化等）的员工满意度情况等。一般只是对问卷数据进行初步处理，没有做进一步研究，分析各项因素间的相关性。所以还有很多方面值得我们去研究、改进。随着企业对人力资源竞争的日益加剧，员工流失，特别是管理人员的流失已经成为阻碍企业发展的主要问题之一。企业管理岗位人员的流失，不仅会造成人力资本投资的损失，更重要的是它将损害、影响其他员工的士气，甚至影响企业的发展战略【29】。那么究竟哪些因素是造成员工离职的主要原因呢？企业又如何测度这些因素？对这两个问题的回答是了解、减少员工离职行为的关键。本章运用数据分析的方法对员工满意度与离职率进行分析，统计离职率与满意度中各因素的相关性及紧密度关系。从而为企业提高管理岗位人员满意度，减少离职率打下良好的基础。本章以上海宝钢公司为例，分析管理岗位人员满意度与其离职行为的相关性。3.1 上海宝钢公司简介上海宝钢公司是中国最具竞争力的钢铁企业之一，年产钢能力2000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。2004年12月6日，标准普尔评级公司宣布将宝钢集团有限公司的信用评级从“”调升至“”。公司信用评级的前期展望均为“稳定”。宝钢公司以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了其在国际钢铁市场上的地位。公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。主要产品用于汽车制造、家电生产、石油开采、油气输送、压力容器、集装箱用材等领域，宝钢公司在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界先进的技术水平。宝钢实施钢铁精品战略，将建成中国汽车用钢，油、气开采和输送用钢，不锈钢，家电用钢，交通运输器材用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等钢铁精品基地，建成中国钢铁工业新技术、新工艺、新材料的研发基地。公司采用国际先进的质量管理，主要产品均获得国际权威机构认可。通过英国标准协会9001认证和复审，获美国会标、日本认可证书，通过了通用、福特、克莱斯勒等世界三大著名汽车厂的9000贯标认证，得到中国、法国、美国、英国、德国、挪威、意大利等七国船级社的认可。公司具有雄厚的研发实力，从事新技术、新产品、新工艺、新装备的开发研制，为公司积聚了不竭的发展动力。公司重视环境保护，追求可持续发展，是中国冶金行业第一家通过14001环境贯标认证公司的，堪称世界上最美丽的钢铁企业。宝钢实施适度相关多元化战略，除钢铁主业外，还涉足贸易、金融、工程技术、信息、煤化工、钢材深加工、综合利用等多元产业。3.1.1 宝钢公司人力资源战略上海宝钢公司按工种的不同将员工分为三大类：管理岗位、技术岗位、操作岗位。每一岗位又各自分为21级。其人才开发战略总结为“努力构建人才新高地，不断提高员工综合素质，培养一支高素质、高技术的员工队伍，造就一批优秀的新世纪人才”。为适应企业的迅速发展和日趋激烈的市场竞争，公司领导始终致力于对员工的思想意识、技术技能、文化素质的培训，造就一支高素质的员工队伍，不断推进上海 宝钢公司的发展。同时，上海宝钢公司正以雄厚的实力、先进的技术、不断创新的观念、高效务实的工作氛围和美好的发展前景吸引众多的优秀青年人才前来“加盟”。公司每年从上海各重点高校招聘引进应届毕业生，不断充实科技和管理队伍。上海宝钢公司一直强调“高素质的员工队伍是企业发展的宝贵财富”。因此，多年来上海宝钢公司一直十分重视员工队伍的建设，每年组织各种类型的员工培训及继续教育，以提高员工的政治思想素质、业务素质、文化素质，营造一个学科学、学知识、学技术的良好氛围。公司每年还有计划的公派专业技术人员，管理人员赴国外培训，使员工扩大了视野，开拓了思路，造就了一批掌握先进技术，先进设备操作技能和企业现代化管理水平的人才。上海宝钢公司在吸引、培养人才的同时更注重使用和留住人才。公司的激励机制是通过精神鼓励、物质奖励的双激励方式不断激励员工。在工资、奖金、福利等分配上向业务骨干、重点岗位、贡献突出的员工倾斜，以吸引人才，留住人才。上海公司还特别注重对青年人才的培养和使用，从而使一大批青年人才脱颖而出，成为公司发展的骨干力量。3.1.2 宝钢公司的理念系统上海宝钢公司的理念系统共包括六个组成部分，分