长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目 目标流程优化及管理模式设计报告(最终汇报)ppt课件.ppt

,Han Consulting (China) Ltd.,Han Consulting (China) Ltd.,目标流程优化及管理模式设计报告,汉普管理咨询（中国）公司2002年07月04日,长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目,索引,索引,项目目标,从面向职能到面向流程的改变,ERP上线后，资金流、物流、信息流一体化,降低库存成本，有效控制物流流转,工作回顾,工作回顾,索引,指导思想与原则,以“长寿企业”、“可持续性发展”的战略定位及“3A.HOT”为指导,以市场为导向，真正体现“品牌至上”,业务执行与监控相分离，加强监督职能,通过资源整合，专业化管理和层次化管理，追求效益最大化,业务流程的改进持续化、长期化,以流程改进拉动配套变革，并与集团管理接轨,目标流程设计框架,目标流程总图,企业战略规划/综合计划/品牌规划,财务管理/人力资源管理/全面质量管理/知识管理,绩效监控体系,IT系统支撑（ERP/CRM/SCM/CAD/CAM/CAPP）,客,户,供,应,商,生产计划编,制,原辅料采购,采购接收,生产作业,库存调拨,销售发运,物料内部配,送,潜在客户与,销售机会管,理,销售签定与,衔接,市场分析与,销售预测,售后服务,品牌,规划,市场,调研,构思,处理,试销,上市,推广,评估,调整,概念,论证,试制调整,营销策划,技术,设计,目标流程清单,结合目标流程设计框架。从品牌-科研-市场联动、产供销、财务三个方面入手。针对企业发展的要求，设计了51张目标流程图。 其中：目标流程46个， 产供销辅助流程5个。,“品牌研发市场联动总流程”,目标流程清单,“产供销总流程 ”,目标流程清单,“财务总流程”,目标流程清单,索引,总体改进要点一览,战略规划,综合计划 /品牌规划 /关键绩效指标体系,共享信息平台（ERP/CRM/HR/OA等）,客,户,供,应,商,计划体系,（闭环）,品牌流程,（填补）,产供销计划,（面向,订单）,财务监控,（明确）,客户响应,（快速）,品牌定位,（明晰）,品牌运作,（联动）,供应商与价,格管理,（强化）,财务核算,（映射）,计划配套设计,IT配套设计,报表配套设计,制度配套设计,绩效配套设计,部门配套设计,岗位配套设计,计划体系,IT体系,报表体系,制度体系,绩效体系,组织机构,岗位设置,品牌优化要点,品牌-科研-市场联动目标流程总图 ：,市场调研,品 牌规划,概念处理,概念论证,综合小试及评审,试销,设计评估与调整,配方设计,工艺设计,包装设计,中试及评审,试销策划,销 售 预 测 、 销 售 执 行,营 销 策 划 、 策 划 执 行 、 品 牌 管 理,运作评估与调整,“品牌-研发-市场联动”相关流程改进要点 ：,品牌优化要点,“品牌-研发-市场联动”相关流程改进要点 ：,品牌优化要点,“品牌-研发-市场联动”相关流程改进要点 ：,品牌优化要点,“品牌-研发-市场联动”相关流程改进要点 ：,品牌优化要点,产供销优化要点,客,户,供,应,商,生产计划编,制,原辅料采购,采购接收,生产作业,销售发运,物料内部配,送,潜在客户与,销售机会管,理,市场分析与,销售预测,售后服务,订单签订,订单签订,产供销（财务）联动目标流程总图 ：,共涉及目标流程28个。主要从以下三方面着手解决问题：,“客户导向盲点”问题的改进,计划“断点多”、“变动多”问题的改进,供应商管理及采购、库存相关问题的改进,产供销优化要点,相关流程改进要点 ：,产供销优化要点“客户导向盲点”问题的改进,相关流程改进要点 ：,产供销优化要点“客户导向盲点”问题的改进,产供销优化要点“客户导向盲点”问题的改进,以上目标流程和相应配套措施设计对客户关系管理理念的强化：,超期望值的个性化给予,全过程的关怀,互动式的交流,产供销优化要点“客户导向盲点”问题的改进效果对比,现状流程,反馈需求信息,省内/省外计划员,汇总,销售部部长,审批，需求A0调整为A1,计划协调员,通知销区、 客户,客户,业务员,同意调整,调整需求A1为A2,计划协调员,调整计划，送批,销售部部长,审批，调整,计划协调员,通知销区并通知客户,业务员,确定调整,客户,省内/省外计划员,汇总，编制发货计划,开票员,查看存货，开列提货单,运输管理员,运输安排,调整需求A2为A3,（a）现状,产供销优化要点“客户导向盲点”问题的改进效果对比,目标流程中，从以下方面实现了对客户的快速响应 ：,结合客户需求制订销售目标，品牌/市场工作为销售打下坚实基础。,与客户事前交互，提高销售预测准确性,及时响应客户，将订单信息录入共享数据平台。,发货计划结合订单要求科学排定。,企业资源支持向销售一线倾斜，减少销售部的非增值工作，加大客户互动与客户关怀力度。,客户关怀,产供销优化要点“客户导向盲点”问题的改进效果对比,相关流程改进要点 ：,产供销优化要点计划“断点多”、“变动多”问题的改进,相关流程改进要点 ：,产供销优化要点计划“断点多”、“变动多”问题的改进,相关流程改进要点 ：,产供销优化要点计划“断点多”、“变动多”问题的改进,产供销优化要点计划“断点多”、“变动多”问题的主要改进点,建立面向订单的作业计划体系,（a）现状,（a）目标,产供销优化要点计划“断点多”、“变动多”问题的主要改进点,现状与目标作业计划体系的对比：,变“干预订单”为“执行订单”,建立面向个性化市场的企业营销服务体系,建立对内开放的营销体系,建立集中的计划控制体系,建立面向ERP系统的原辅料配送体系,面向业务的财务控制体系,产供销优化要点计划“断点多”、“变动多”问题的主要改进点,明晰预测、目标、计划和执行结果之间的关系，建立完整闭环,（a）现状,（b ）目标,产供销优化要点计划“断点多”、“变动多”问题的主要改进点,新计划着重强调了：,对主业务的全面支撑，重点在对营销的支持,强调实现的过程,预测的准确性，目标设计的合理性,执行结果的分析,产供销优化要点计划“断点多”、“变动多”问题的主要改进点,原烟采购作为企业中长期采购，直接与企业中长期规划挂钩,由营销战略和品牌战略来确定；作为企业的中长期采购，直接与企业中长期规划挂钩。,产供销优化要点计划“断点多”、“变动多”问题的主要改进点,相关流程改进要点 ：,产供销优化要点供应商管理及采购相关问题的改进,相关流程改进要点 ：,产供销优化要点供应商管理及采购相关问题的改进,产供销优化要点供应商管理及采购相关问题的改进效果对比,（a）现状,（b）目标,产供销优化要点供应商管理及采购相关问题的改进效果对比,新体系对现状的改进环节：,供应商评审,价格确定,价格管理,财务付款,接收、质量检验、入库,产供销优化要点供应商管理及采购相关问题的改进效果对比,计划分解,采购执行,合同审计,供应商管理,财务优化要点,相关流程改进要点 ：,财务优化要点,相关流程改进要点 ：,财务优化要点,相关流程改进要点 ：,财务优化要点,相关流程改进要点 ：,财务优化要点,相关流程改进要点 ：,财务优化要点,财务优化要点IT作为坚实支撑,财务体系,战 略 规 划,资金预算/效益预算,IT支撑（财务软件）,总帐管理,固定资产管理,财务分析/投资分析,原辅料采,采购接收,销售收款,售后服务,原辅料配 送,销售订单签定,完工入库,应付/预付帐款管理,成本管理,应收帐款管理,费用管理/资金管理,市场分析与销售预测,潜在客户与销售机会管 理,车间作业,销售发运,财务优化要点形成“金字塔”形的数据归集路线,应用系统,数据仓库、数据挖掘、财务分析,企业内部网络、自我服务、预警机制,操作层,经营管理层,决策层,财务优化要点实现财务管理层次的跃迁,财务优化要点逐步发展成“精细型企业”。,精细型企业,企业价值最大化,企业治理、财务管理,经营活动、投资活动、融资活动,企业、客户、员工、社会,流程改进带来的收益,以市场为导向,1、在市场调研流程、概念处理及论证流程中，各项工作都强调满足消费者需求。2、产品运作的后评价建立在市场监控的基础之上。,品牌至上理念的体现,1、以品牌规划为指导，确定品牌的发展方向和运作方式；2、流程保证了品牌经理对于品牌运作的各环节的整体监控和指导。,速度,1、强化市场调研工作的专业性、重要性，提高企业对市场的反映速度。2、通过客户关系管理和ERP系统的支撑，有效压缩客户需求响应时间。3、通过供应商管理，进一步规范了采购行为，通过事前的管理，提高了采购供应速度。,效率,流程改进带来的收益,1、根据集团发展战略，寻找企业新的经济增长点，对投资项目进行科学论证，防范投资风险，提高投资回报率。2、以流程规范资金的运作，根据战略层的总体资金投向，综合平衡，合理筹集资金，降低综合资金成本，使资金得到合理有效运用，提高资金使用效率。 3、以流程规范固定资产的核算和实物管理，保证帐实相符，提高资产的使用效率，防止资产流失 。,1、规范了工作环节，保证产品是市场所需要的商品或可以引导消费群的商品。 2、强化了客户关系管理，为提高客户服务质量奠定了基础。3、明确预测、目标、计划和执行结果的作用，在运行过程中对于问题的出现能够提供可靠的依据，有利于作出准确改进措施和科学的决策，并形成良性的改进循环，不断提升管理及运作质量。4、通过与产供销主业务结合、业务计划检索、合理定额的制定，价格库的运用，使财务预算有据可依，加强财务预算的准确性、可靠性。5、采购业务与仓储配送的分离，从而提高了专业活动质量和服务质量，同时完善了内部监控体系。6、独立质检报告机制的设计将有利于物料质量的保障 。7、五个配套环节的调整，强化了专业管理职能，为企业整体运行质量的提高打下基础。,流程改进带来的收益,质量,成本,流程改进带来的收益,1、产品设计初和产品设计过程中经过财务充分论证，有效避免投入风险，降低设计成本。2、通过市场信息的共享，有效规避不同部门对同一信息的重复收集的费用。3、通过规范销售流程，有效压缩客户响应时间，降低交易成本。4、由于更加紧密地结合订单，提高了预测和计划的准确性，从而降低因计划准确性不高所导致的生产浪费；5、采购活动严格按ERP系统的计划进行，减少采购活动中的不确定因素，降低了采购成本；6、强化在供应商管理的专业职能，加强企业与供应商的战略合作。,柔性,流程改进带来的收益,通过计划的归口管理，以及计划管理体系的配套设计，使得产供销的各单项计划在闭环结构的机制中运作，从而保证了实际生产运作中的柔性相对增强 。,风险监控,1、 利用IT手段的支撑，使财务核算由粗放型转为跟踪核算成为可能，实现对企业经营的每笔明细业务进行追溯，有效控制了企业的部分风险。2、 规范财务会计工作，扩展财务管理范畴，加强对外投资管理，加强对子公司的监控，规避投资风险。3、通过流程的风险监控点分析，找出事中控制点，通过数据流转的勾兑，进行事后监控，并与效益预算中的事前控制相呼应，建立健全完整的财务风险监控体系。,流程改进带来的收益,部门间联动,1、实现品牌与财务、市场、科研、销售的联动。2、实现了计划与销售、市场、生产、采购、仓储的联动。3、实现与财务与业务的联动。,流程改进可能的风险,观念,观念不到位会给项目成功实施带来很大的阻力。1、品牌至上的理念短期内在收益上难以见到效果 。2、营销团队对客户关系管理理念的理解的不到位带来的问题。,流程改进可能的风险,关键点质量,若以下关键点没有达到流程要求的效果，会对后期工作产生一定的影响和制约 。1、品牌规划的方向和可操作性是制约品牌运作流程质量的关键因素。 2、目标计划管理体系的正确认识、对ERP系统中核心关键计划的操作等是制约产供销流程质量的关键因素。 3、对市场（销区）的动态把握能力和准确性；市场研究力度、调研的客观性，是否能真正反映市场 。4、由于财务与业务联系紧密，业务部门工作质量对财务部门将会产生直接的影响。若基础数据不准确，会引起财务数据的失真。若基础数据录入不及时，不能及时反映企业的经营状况 。,流程改进可能的风险,人员储备,若人员素质、人员储备达不到流程的要求，势必影响流程的运作质量 。1、品牌经理的综合素质是影响品牌运作效果的重要因素 。 2、目标、预测、计划相关工作人员的素质是影响产供销流程运作效果的重要因素 。 3、财务人员财务管理观念的转变不到位以及财务人员本身的素质对财务体系整体效益的发挥将是重要的影响因素 。4、 如不能确保专业人员评审工作的独立性，则影响整体质量。5、专业人员的队伍建设短期内难以完成，需要一定的时间，可能在运行初期对运行质量有一定影响。,运作,运作时，实际困难造成与目标有偏离 同时在运行过程中如果相关部门无法同步，则运行效率会存在下降的风险。,流程改进可能的风险,流程的配套设计,战略规划,综合计划 /品牌规划 /关键绩效指标体系,共享信息平台（ERP/CRM/HR/OA等）,客,户,供,应,商,计划体系,（闭环）,品牌流程,（填补）,产供销计划,（面向,订单）,财务监控,（明确）,客户响应,（快速）,品牌定位,（明晰）,品牌运作,（联动）,供应商与价,格管理,（强化）,财务核算,（映射）,计划配套设计,IT配套设计,报表配套设计,制度配套设计,绩效配套设计,部门配套设计,岗位配套设计,计划体系,IT体系,报表体系,制度体系,绩效体系,组织机构,岗位设置,流程配套设计计划体系,战略规划/品牌战略/原烟长期计划,年度综合计划/总体品牌规划/资金预算,资金预算/人力资源计划/知识管理/IT规划,计划执行评价体系,调研计划/品牌分阶段营销计划/设计实施方案,销售计划,销售发货计划,品牌分阶段营销计划,潜在客户与销售机会管理,市场分析及销售预测,订单签订,生产计划编 制,成品烟入 库,物料采购,生产,销售发运,售后服务,采购计划,物料需求计划,品牌分阶段营销计划,计划体系框架,流程配套设计计划体系,以Internet/Intranet为依托的信息管理技术支撑,围绕供应、生产、客户服务满足市场需求,实现核心竞争力的提升，总交易成本的极大降低。,以同步集成化的计划为指导,战术层计划,战略层计划,作业层计划,业务运营平台,计划纵向贯穿,基于Internet/Intranet的信息共享网络和技术支撑平台,三个层次的计划纵向贯穿和横向连动,流程配套设计计划体系,业务平台,分析历史数据,制定总体计划,计划的分解与细化,计划的执行,计划的监督与控制,计划的评价与考核,计划管理的规章制度,数据仓库,技术平台,制定总体计划的前提和依据,对历史数据的分析；,对未来发展趋势的预测；,对战略目标的落实。,形成三个层次的计划：,战略计划层,管理计划层,作业计划层,关键绩效指标（KPI）,计划管理体系（闭环结构）,流程配套设计计划体系的配套设计,流程配套设计岗位职能与绩效,岗位与流程的对应关系,流程配套设计岗位职能与绩效的配套设计,岗位职能与绩效设计模板：,流程配套设计制度,与流程配套的制度清单 ：,流程配套设计报表配套设计,流程配套设计报表,与流程配套的报表清单 ：,流程配套设计IT体系,企,业,门,户,网,站,(,白沙,网站),内部网络,电子商务平台,决策支持系统（DSS)/KPI绩效考核指标体系,知识仓分区,知识管理,市场与客,户管理,质量管理,生产管理,财务管理,办公自动化处理系统,(OA),品牌研发管理系统,供应商,关系管,理,(,SCM,）,人力资源管理系,HR,客户关,系管理,(CRM)/,呼叫中,心,(CALL,CENTER,),企,业,门,户,网,站,白,沙,网,站,）,供,应,商,客,户,生产数据采集（BDE）,ERP管理系统,研发,品牌管理,销售管理,供应链管,理,战略,政策经济,公共关系,方针目标,资本运行,政工,企业文化,日常办公,图例：,网络,应用系统,数据库,长沙卷烟厂IT体系图,流程配套设计IT配套设计,知识仓的共享信息库构成 ：,流程配套设计IT共享信息库的明细配套设计,例子 辅料供应商信息,索引,组织机构设计,组织职能调整的驱动因素：,战略对组织职能调整的要求,烟草行业全球性、行业性的战略转移为组织变革提出了新的课题，可以注意到， 无论是国际还是国内烟草行业，都在积极推进组织变革。因此，长烟厂的组织变 革也成为一种必然选择。,当前，客户需求的不断变化，要赢得客户满意，不仅要在产品本身的各项要素上 下功夫，还要强调种种现代要素。伴随这客户、市场、竞争态势的 不断变化，长烟厂自身的发展战略也在进行相应调整。长烟厂的战略发展更加强 调持续性、市场导向等等，相应的，长烟需要根据企业发展战略的要求，对组织 职能进行必要的调整 。,组织机构设计,组织职能调整的驱动因素：,BPR基本原则对组织机构调整的要求,优化的原则：实现企业由面向职能的管理向面向流程的管理的转变，减少 企业与外部沟通和企业内部沟通的冗余环节；,整合的原则：将企业原来分散的职能、资源、信息进行整合，减少资源的 重置和浪费，充分发挥整合优势。,增值的原则：将企业各项活动分为增值活动和非增值活动，强化增值部分， 减少文多、会多、协调多等非增值活动，实现价值最大化。,层次化原则： 明晰企业的决策层、控制层与实施层，体现各层次协同运作。,组织机构设计,组织职能调整的驱动因素：,目标流程对组织职能调整的要求,BPR理论强调，流程决定组织。长烟目标流程设计包含三大主体业务 流程，即“品牌-市场-研发”运作流程、产供销流程、财务流程，在配 套设计中对组织职能提出了相应的要求，因此，在考虑组织调整方案 时，结合目标流程的设计，将流程对部门职能提出的调整要求进行整 合；然后综合考虑企业的发展战略和企业文化的特征、部门层次、部 门的相关性，形成企业组织结构的总体框架。,组织机构设计,组织职能调整的驱动因素：,集团对组织职能调整的要求,白沙集团成立后，长烟厂代行集团管理职责，因此长烟的组织机构需 要考虑集团管理的要求，将长烟某些部门的职能提升到集团层次，它 们既对整个集团负责，又作为长烟厂的独立部门而存在。,组织机构设计四大因素对组织职能调整的要求,核心企业的生产中心是集团运营层主体，它的高效运作是对集团高效运作的强有力支撑,考虑到频繁换牌以及生产工艺流程的要求 将一、二车间整合成一个大车间 将五、六车间也整合成一个大车间,将一、五车间整合成一个制丝车间，将二、六车间整合成一个卷包车间将几大车间、动力车间和生产部整合成一个生产中心 将生产准备、组织调度、设备管理、成本核算管理、工艺质量控制有效集成,集约整合生产资源，降低成本，向独立核算的经济组织（生产中心）方向转移，使其成为集团卷烟的大生产中心,生产管理,以销售计划为源头，通过计划的制订与实施，形成原辅料、生产组织、设备、资金、人员等方面的有序管理 将原烟预测、采购与企业的中长期计划挂钩,整合完善计划体系和计划管理强化主生产计划和物料需求计划的归口编制,计划在战略上具有前瞻性、在管理层具有指导性、在业务操作层具有可操作性,计划管理,组建集团的要求,目标业务流程的要求,BPR原则的要求,企业战略的要求,因素职能,和集团规划相衔接,组织机构设计四大因素对组织职能调整的要求,组织机构设计四大因素对组织职能调整的要求,从集团的角度，加强CI导入工作，从企业文化建设角度，进一步提升企业整体形象,向精简高效的专业化管理转变，提高管理效率和质量,以“3A.HOT”为指导思想和原则，加强企业文化建设和政治思想工作,企业文化,作为集团的一个独立核算的经济实体而存在，能使主业更精干，自身也能获得较大的发展空间,将绿化、养殖厂、种植厂、物业管理、清洁保养人员队伍、食堂、澡堂、医院、幼儿园等进行外包或剥离 将车间、厂和宿舍等各种门卫与经济民警等资源进行整合,分离企业办社会的职能和一些非关键技术职能，向外包和社区化方向发展，增强其自我造血功能，减少企业福利费用的支出,后勤,组建集团的要求,目标业务流程的要求,BPR原则的要求,企业战略的要求,因素职能,强调流程管理和流程的整体效率最优,组织机构设计四大因素对组织职能调整的要求,组织机构设计四大因素对组织职能调整的要求,调整力度的约束：,任何变革都不可能一步到位，组织调整也不例外。组织调整是迁一发而动全身的活动，调整力度的大小影响到组织效率和员工士气。,经营理念的约束：,烟草专卖体制以及长烟厂行业领先的地位，也滋生了长烟部分员工安于现状的作风，经营理念相对保守，缺乏开放性的思维。新的组织结构强调市场导向、部门协同，相应会带来层级关系和行事规则上的一些变化。所涉及的部门及员工能否在短时间内适应这种变化，存在一定的难度。,人力资源的约束：,在新设计的组织结构中，将根据企业战略的需要，强化品牌、研发、综合管理等职能，但企业目前比较缺乏具有全面品牌知识的管理人才、具有营销理念的研发人才等各种复合型人才；同时，企业目前还急需具有集团视野的投资管理人才和战略管理人才的加盟。值得注意的是，近几年来，长烟的人才流动率相对不高，也使企业缺乏新鲜血液的补充，显得动力不足。,组织机构设计组织职能调整的约束条件,组织机构设计基于集团的长烟组织机构,集团副总裁,业务中心,集团副总裁,政工中心,营销中心,销售部,技术中心,多元化中心,原烟部,决策层,控制层,实施层,集团总裁/长烟厂长（CEO）,财务中心,制造中心,技改中心,后勤中心,战略信息中心,纪审中心,组织机构设计基于集团的长烟组织机构,集团副总裁,集团副总裁,集团副总裁,集团副总裁,市场部,物资部,内部配送中心,制丝车间,卷包车间,机修车间,动力车间,多元化实体,嘉沙公司,决策层和控制层相对超脱，实施层按流程和运行规则运作，各层次之间责权明晰,组织机构设计集团层次主要部门的职责,v 计划方面：凡基于长烟战略制定的生产计划、品牌规划、研发计划、原烟采购计划等，都需跟集团战略找好接口。v 科研方面：原有的研发流程都需更深入的了解集团的整体研发计划，再来考虑烟在研发方面的定位。v 投资方面：长烟厂的投资计划是集团总体投资计划的一个子计划，因此长烟在进行投资活动时，要确认集团对长烟投资方面的需求，找到之间的接口，减少投资失误，为企业带来更好的效益。v 人资方面：支撑长烟目标业务流程运作的人力资源平台需要同集团的整体人力资源规划挂起钩来。在集团的指导下，对长烟急需的人力资源进行储备和开发，以更好的为目标业务流程服务。,组织机构设计长烟目标流程与集团的接口,1、业务中心v 原烟部、物资部作为独立采购部门而存在，但部分职能有所调整v 将原烟、物资的供应商管理统一归口到企管部。v 供应商评审委员会为非常设机构，人员可以来自相关各部门，由财务部召集开展工作v 将原烟、物资的财务职能统一归口到财务部v 供应商的价格评审由审计部负责v 进货检验由质检站负责，由其独立行使质检职能，行使出具独立质检报告的职能v 成立内部配送中心，负责原、辅料的仓储管理以及出入库配送管理工作v 将企管部信息收集职能划归信息管理部,组织机构设计“长烟范围”的变革方案要点,2、政工中心v 党办、厂办合属办公，成立厂长（党委）办公室，直接隶属于厂长（党委书记），党委的日常事务工作归口到厂长（党委）办公室v 取消文宣和政工部，成立公共关系部，将接待工作职能划归公共关系部，将文宣的CI策划职能剥离到市场部v 将工会的福利及奖金发放职能划归人力资源管理体系v 工会、团委合属办公，成立工团办v 将安保部安全技术剥离到设备管理部,组织机构设计“长烟范围”的变革方案要点,3、营销中心v将品牌办与市场部的职能整合归口到市场部，市场部、销售部和国际拓展部都归属营销中心，以加强品牌、市场、销售、服务之间的协同运作v 国际拓展部主要负责品牌的国际拓展工作v 营销中心设总监和副总监各一名，总监除全面负责中心工作以外，还直接负责市场营销、销售工作，副总监直接负责品牌和国际拓展工作v 将文宣部与品牌推广相关的策划与媒体宣传工作归口市场部v 把质检站的售后服务职能划归销售部,组织机构设计“长烟范围”的变革方案要点,4、研发中心v将工艺质量管理职能划归生产部v原辅料进出的检验职能，统一归口到质检站，行使出具独立质检报告的职能v科研所增加品牌概念的论证和测试方面的工作5、财务中心v将原烟、物资、工程、基建、销售财务管理职能统一归口到财务部v成立投融资管理部，主要负责企业投资管理以及资金管理方面的工作 条件成熟后，向财务公司转化 将全厂固定资产财务管理职能划归财务部 财务部负责召集供应商评审委员会开展工作,组织机构设计“长烟范围”的变革方案要点,6、技改中心v 取消基建部，将基建部和工程部的规划职能合并，成立总师办v 工程部、生产车间的大修职能整合，划归机修车间v 将设备管理的职能整合，成立设备管理部v 将基建部的维修、绿化职能外包v 安全技术管理职能归口设备管理部,组织机构设计“长烟范围”的变革方案要点,7、制造中心v 将动力车间划归到制造中心v 取消工艺质量部，将生产过程的质量控制整合到生产部v 一、五车间整合成一个制丝车间，二、六车间整合成一个卷包车间,组织机构设计“长烟范围”的变革方案要点,8、纪审中心v 纪委负责集团范围的作风审计，审计部负责集团范围的经济审计v 审计部职能基本不变，加强对供应商的价格审计 9、多元化产业中心v 成立多元化管理办公室，负责对多元化企业的日常管理工作,组织机构设计“长烟范围”的变革方案要点,组织机构设计“长烟范围”的变革方案要点,10、战略中心v 整合除市场以外的信息管理职能，成立信息管理部v 成立信息技术部，负责全厂信息技术的管理11、后勤中心v将生活服务部、农场、幼儿园、医院等后勤部门划归后勤中心,组织机构设计方案的收益风险分析,设计要点：抓住长烟厂组建集团的契机，整合、优化集团资源；在长烟范围内，重点整合与优化品牌、营销、科研、采购、生产、管理、后勤等项职能，实行“中心总监制”的管理模式，提升长烟厂的管理水平。,组织机构设计方案的收益风险分析,收益：v放大专业管理职能。使战略管理、品牌管理、研发管理、财务管理、人力资源管理等专业化职能向集团管理辐射v健全采购管理体系。使采购职能、供应商管理职能、采购计划职能、进货检验职能、价格管理职能、仓储配送职能既有分工，又有协作，完善和健全采购管理体系v形成大生产格局。根据专业相关性，将制丝和卷包车间分别整合，与生产相关的职能整合到生产中心，使生产运作管理更加高效v强化品牌与市场、研发的联动。将品牌管理、营销策划、销售管理都整合到营销中心，同时加强与研发部门的合作v整合非核心业务管理。将厂办、党办合属办公，提高办事效率；基建、工程的规划职能整合 逐步实现后勤社区化。将生活服务、农场、幼儿园、医院等后勤部门逐渐向社区化方向发展 v共享资源的收益。集团内部，所有成员可共享信息、技术、资金和人才等各种资源，同时共享集团外部资源，达到集团整体利益的最大化v决策更加科学。专家决策委员会的建立，为企业决策带来益处，使决策的可行性和科学性增强,组织机构设计方案的收益风险分析,风险：改革力度较大，要求全厂上下同步认同有一定难度，如果实施策略不当，方案难以顺利实施,索引,品牌运作（现状）,业务流程重组的综合收益面向职能到面向流程的改变,技 术 设 计,销 售,市场推广规划,品 牌 运 行 尝 试,技术储备,品 牌 办,市场部,销 售 部,品牌发展规划,品 牌 办,科 研 所,论证,品牌运作（目标）,业务流程重组的综合收益面向职能到面向流程的改变,批发点,消费者,烟草公司,采购,计划,车间生产,库房,制丝,卷接包,嘴棒,科研,采购订单,检验,请购单,生产计划下达,MRP,配送单,成本,应收,应付,总帐,固定资产,项目ITEM,BOM,工艺,资源，定额,营销,原烟基地,成品库,入库单,提货单,复烤厂,原烟长期计划,辅料供应商,物 流,调拨单,外协调拨单,集团内部资金往来,业务流程重组的综合收益物流、资金流、信息流的一体化,业务流程重组的综合收益物流、资金流、信息流的一体化,结合上图，我们可以体会到，流程改进后，结合IT系统的实现，企业将逐步实现物流、信息流与资金流的一体化。当客户的需求产生以后，触发企业内的相关信息流动，相关职能部门发出相应的工作指令。很多工作指令在未来的信息流动模式中，将不在是单向的手工传递，而是将基于一个有安全授权机制的信息共享平台来进行。信息流驱动物流开始从供应商的流动。在流动过程中，信息流有效控制了物流的速度和成本，同时，企业中物、人的流动与消耗都及时反映在财务系统中，使得业务信息与财务信息源于一个口径。,业务流程重组的综合收益库存成本和物流流转的控制,以销售预测和订单为龙头，以计划为中枢，触发采购和生产业务，避免不必要的采购（为采购而采购）、不必要的生产和库存（为库存而生产、为生产而生产）。物流流转的同步，及时记录各项事务（如接收、入库、移库、出库等）处理信息、财务信息，做到帐实相符。一旦发现盘赢盘亏，也能够及时追溯业务历史。结合历史数据的积累，合理测算库存管理参数（如安全库存等），使得库存管理更加科学。进行供应商评审，与供应商建立长期战略合作伙伴关系，在供应链联盟内部加强合作、保证信用、风险共担。内部配送中心专业化管理，为仓管人员的发展提供了空间，有利于逐步培养出一批企业物流管理专家。,索引,BPR阶段工作与ERP阶段工作工作的关系,目标：企业竞争力的提升,业务流程描述与管理诊断,目标流程设计,ERP总体解决方案,ERP系统实施,时间上： BPR与ERP紧密联系，一段时间内并行开展工作。 人员上： ERP实施中，有BPR顾问的参与 计划上： ERP的实施与BPR的推广紧密结合,BPR阶段工作与其他相关管理工作的关系,BPR阶段工作与其他相关管理工作的关系,BPR阶段工作与其他相关管理工作的关系,BPR阶段工作与其他相关管理工作的关系及五型企业的对照,全员绩效知识管理,管理创新技术创新,物流建设供应链管理,商业智能分析,IT规划与建设,流程的持续改进、流程管理、运行监控,绩效、知识的不断积累与加工,计划体系的建立、部门的联动、客户的互动、供应商联盟的建立,财务与业务的映射及监控,物流、资金流、信息流一体化、IT支撑,协同型,学习型,创新型,精细型,数字型,百年长烟,企业长期工程,“五型企业”,BPR项目的关注要点与改进要点,战略定位,Han Consulting (China) Ltd.,Han Consulting,116,Han Consulting,谢谢各位 ！,Han Consulting (China) Ltd.,Han Consulting (China) Ltd.,上海市浦东新区世纪大道1600号浦项商务广场27楼27F,POS-PLAZA, NO.1600 Century BoulevardPudong New Area, ShanghaiPost Code: 200122, P.R.ChinaTel: 86 21 6875 4488Fax: 86 21 6875 4499Home Page: ,