风险管理报告（DOC54页）.docx

中铁二十六局盾构处全面风险管理报告公司企划部：2016年中铁二十六局盾构处的全面风险管理工作在公司的统一部署下得以正常开展。年末，根据公司内部控制与全面风险管理实施办法和内部控制与全面风险管理工作考核办法要求，结合中铁二十六局盾构处全面风险管理制度规定，组织实施了内部控制的有效性监督检查。结果表明：分局的全面风险管理工作已经分解到分局的有关管理岗位，各项工作开展正常，基本实现了年内的各项计划目标。但项目层面的全面风险管理工作进展参差不齐，部分项目的全面风险管理工作开展的较差。现就具体情况汇报如下：一、本年度全面风险管理工作的总体情况（一）分局全面风险管理工作计划完成情况1、2016年度全面风险管理工作计划及其执行情况。2016年度中铁二十六局盾构处依据公司内部控制与全面风险管理实施办法和内部控制与全面风险管理工作考核办法要求，按照中铁二十六局盾构处全面风险管理制度、中铁二十六局盾构处2015年内部控制评价方案、中铁二十六局盾构处项目内部控制与全面风险管理工作年度考核标准等系列文件；成立了由内控办公室成员和内控联络员组成的分局内部控制评价工作小组。从制度和组织机构两个方面进一步完善了全面风险管理工作体系建设，也为今后该项工作的开展奠定了基础。年末实施了由内部控制评价工作小组对分局机关各科室和项目部（厂、分公司）进行的现场测试和检查考核。全面风险管理工作进度和开展情况与公司基本同步。2、工作流程的完善2016年，分局机关各职能科室按照计划和要求积极的开展了与公司相关部门的沟通，并结合工作实际，根据2012年、2013年梳理的67个工作流程，进行工作，目前系统运转正常。3、制度梳理目前，公司制定的制度基本上涵盖二级单位和项目管理，经过近几年的制度梳理，分局本年度管理除了行政行文以外，其余的实施细则均在公司制度框架内制定。4、项目风险管理中铁二十六局盾构处2016年拥有合同34个（国外9个），国内的9个项目部和检修公司、金结厂分布在9个省区。项目规模小、数量多、分部区域广，在客观上增加了项目的管理难度，工程项目的管理风险也比较大，因此，为降低项目管理风险，我们要求分局职能科室在工作流程中必须包容项目的分包索赔管理、合同管理、进度管理、质量安全管理、财务管理、人力资源管理、物资设备管理、法律纠纷等业务领域的内容，将项目部的风险管控工作范围界定在执行层面，项目仅需针对本项目一些非常规或特有的工作进行流程框架和制度框架的搭建以及风险识别等工作，这样既能方便项目操作，也可以防止在项目实施全面风险管理与内部控制工作中出现不一致的情况。二是对于一些较小且内容单一的合同，采取了专业分包或劳务分包并由分局直管的方法，即缓解了分局人员紧张的局面，也实现了对项目的控制，有效的减少了小项目的管理风险。三是通过组织学习、组织人员参加公司相关培训班的方法加强对内控联络员的培训，以使各个管理岗位进一步掌握内控工作流程以及风险识别的基本方法。促进了项目对风险管理流程的掌握和应用。（二）分局重大风险管理情况2016年度中铁二十六局盾构处确定了六个重大风险，年内没有发生重大风险事件。1、质量全面风险管控本年度质量风险管理工作重点是确保分局全年质量目标的实现，加大对在建项目质量检查监管，加强质量队伍建设，规范施工行为，提高全员质量意识，不断提高项目质量管理的制度化、规范化、标准化、精细化水平，促进项目施工质量和工艺水平的不断提高。1、质量风险管理流程描述工程管理科质量控制管理部门积极推进质量检查验收控制流程的深化应用，实现了质量检查验收过程的监控。质量检查流程控制：质量检查流程主要阐述工程管理科对在建项目施工质量检查验收程序，旨在确保分局在建项目施工质量处于可控和在控状态，同时对检查中发现的技术文件要求项目部进行整改，已达到持续改进的目的。2、 质量风险评估描述1)未对施工质量检查验收申请审批，可能导致质量检查验收申请的不合规性或不正确。 2)未及时进行施工质量检查验收，可能导致工程项目无法竣工移交。3)施工质量检查验收文件资料未进行及时移交存档，无法追溯工程质量履行责任。3、制定风险管理策略和解决方案2016年对分局质量目标实施监管，对在建项目施工质量检查验收，同时对检查中发现的不符合项要求项目部进行整改，已达到持续改进的目的，确保分局在建项目施工质量处于可控和受控状态。风险管理策略：切实加强组织领导工作，进一步完善和落实行政领导责任制，强化质量意识，坚持走质量效益型之路。同时要强化全员的质量意识，在思想上牢固树立“质量是企业的生命，质量是竞争的核心”的质量意识，当质量与进度、工期、效益发生矛盾时坚持质量第一思想，夯实质量基础工作。营造质量第一的文化氛围，努力追求精品工程项目。风险管理解决方案1）建立健全完善的质量管理体系：依据公司及分局关于管理手册文件及相关质量管理系统考核标准，建立健全能够切实履行工作职责的质量组织管理网络机构，并建立了以分局长、项目经理为工程质量第一责任人的质量管理领导小组及相关完善的质量管理责任制度、措施，严格按照质量管理体系及相关质量管理系统考核标准进行各项生产和管理工作，在质量监管的过程中严格自查自检，执行，并持续完善各项质量管理规章制度。 2）加强质量过程控制管理：施工过程控制是保证工程质量的关键性环节，在施工过程中重视并严格按照质量管理体系进行控制，每个施工过程首先由施工人员自检、班组互检、项目部终检、监理工程师一次最终认同的质量“三检”制原则，质量控制全过程真正做到责任到人，不走过场。加强在建工程的质量监督、检查工作，对于进场的原材料、设备零部件按照设计图样进行抽检，从源头上保证工程的施工质量，确保工程质量始终处于受控状态，保证工程的顺利进行。针对个别项目存在的质量隐患，召开质量专题现场会，提高项目管理人员的质量意识，对存在的问题进行分析，对质量好的项目，给予通报表扬，对质量差的项目，给予通报批评。重点排查施工中存在的质量通病和质量隐患，旨在让职工深刻认识到“质量是效益，乃生存之本”，通过对质量安全重要性的多角度、深层次解读，努力营造追求质量、崇尚质量、人人关注质量的企业氛围，全面提升职工的质量安全意识。3）加大质量管理执行力的考核力度：加大质量监督、检查力度，对施工项目严格考核，制定科学的质量管理办法，并对质量活动的成果进行评定、认可和鼓励，提高职工积极参与质量管理和树立高度质量责任心，制订“奖优罚劣”的激励政策。实施对职工质量技能和质量业绩的评价与考核制度，把对职工的考评、分配等方面与提高质量和实现企业质量目标中的贡献紧紧挂钩。注重建设体现质量优先的企业文化，树立不断满足顾客需求的质量观念，倡导“开拓、创新、高效、卓越”的企业精神，努力塑造项目重质量、讲信誉、守合同，良好的企业形象。4、风险管控实施结果2016年通过质量风险管控的实施，中铁二十六局盾构处全年没有发生质量事件、事故，质量控制取得了一定的成效。截止目前，分局各在建工程项目评定的单元工程：评定的机电安装工程主要单元个数合计：140个，合格率100%，优良137个，优良率97.9%。金属结构制造工程主要单元个数合计：524个，均为合格，合格率100%。在建工程质量优良率和信誉不断提高，特别是一些项目在施工工艺改进方面工作开展扎实有效，产品外观工艺质量有了较大的提升，取得了较好的效果，质量得到有效的控制，工程质量优良率高于目标、指标，年内无顾客投诉。2、分包全面风险管控本年度对外分包管理工作重点是，加大对项目部的分包监控力度，提高制度的执行力，规范各项目部的分包管理行为。1、分包管理风险1）可能产生的因素：项目不按分包程序分包、分包不申报、少申报多分包、先斩后奏，以及对分包商的审查和管理不到位等行为，没有充分引进竞争机制。2）造成的影响：风险发生后可能会给分局或公司造成经济损失、影响企业的声誉和承担法律责任。2、分包流程描述分包流程主要阐述中铁二十六局盾构处国内工程分包的相关管理程序，旨在确保中铁二十六局盾构处对于工程分包项目工作的合规性和合理性。分包管理风险控制流程共14个流程步骤，分为一般流程步骤、一般控制、关键控制三种类型。3、风险评估描述1）未对工程项目对外分包申请表进行适当审批，可能导致工程分包申请的合理性不足。2）比价招标信息发布范围较窄，可能导致合格分包商数量不足，影响最终的比价招标效果。3）未对拟选用分包商资质进行验证，分包价格风险是否可控，可能导致工程分包项目的风险加大。4）未对项目分包商选择流程验证和分包价格的审核，可能导致分包项目产生市场准入的风险。5）未及时、准确、完整签订分包合同，验证分包商进场资源，可能导致分包履约的风险，可能产生法律纠。4、制定风险管理策略完善分包管理制度，严格按照公司的有关分包管理制度进行分包操作和过程管理。5、制定风险管理解决方案：要进一步加强工程分包管理，优化社会资源配置，确保工程质量、安全和进度目标，继续完善对外工程分包招标制度和分包商评价制度，完善分包商合格准入和违约清退制度。严格执行公司对外工程分包申请、审批制度，杜绝项目不按分包程序分包、分包不申报、少申报多分包、先斩后奏等行为；加强对分包商的资质审查，选择信誉好、能力强、业绩优的分包商进入分局的分包市场；坚决杜绝以包代管，强化服务意识，有效防范分包风险，提高施工现场管控能力，增强项目履约能力。同时要加强对分包结算的管理，严格执行分包结算责任追究制度，对违规分包、违规结算等问题予以严肃处理。6、风险管控实施结果 2016年度分局对内、外分包合同管理工作开展正常、有序，分包控制在理想状态下，系统运行良好。截止目前：对外分包工程项目13项，10家分包商，分包合同金额18126.17万元。2016年分局所采用的分包商10家，使用公司批准的合格分包商为4家：中建钢构有限公司、新疆广隆建设工程有限公司、河南省防腐保温开发有限公司、兰州安克机电设备有限公司。其他分包商6家均是竞标、评价、选拔出来的待评的合格分包商。本年度经管理、控制未发生分包合同纠纷，未发生农民工滋事事件。内部分包合同主要是指分局承接的局内其他单位承揽工程中与安装专业相关的工程施工合同，其中有部分该类合同存在报价过低，或因其附属于主合同而在实际施工中进度难以控制，需要承受部分主合同中的履约风险等，我们每年都要承接相应数量的这类合同，在分局年内合同所占比例越大，对分局的经营影响也越大，因此我们对该类合同的签订、过程控制以及专业或劳务分包等风险点主要采取以下措施：（1）严格执行内部分包合同评审制度，在合同签订前最大程度的规避价格风险。（2）树立大局观念，加强内部沟通，融洽主、分包的合作关系，尽可能的依靠主包方的经营资源优势，争取和创造过程索赔条件。（3）对于工期长合同额较小的内部分包工程，一是尽量避免承接，二是尽可能的采取社会分包的方法，规避或分化投入产出比失调风险。（4）严肃分包招标制度和分包商评价制度，严格执行公司分包申请、审批制度，加强对分包商的资质审查，选择信誉好、能力强、业绩优的分包商进入分局的分包市场。（5）加强对分包工程的施工现场管控能力，坚决杜绝以包代管。2016年共开展局内分包26项，除农业路未签订局内分包合同外，其余的项目都与主办单位签订了分包合同，尚未与主包商发生大的分歧和纠纷，其中正在施工的有9项，已完工未办理最终结算的17项。通过以上措施的实施，2016年我们对内部分包合同的控制效果总体良好。3、项目管理风险控制项目管理风险贯穿于合同的整个履约过程，本年度其经营方面的重要风险点成本控制、我们根据不同项目的各个履约阶段采取了有针对性的重点控制，如项目建立初期，分局重点关注人力资源配置、物资设备配置、分包与否等环节，过程中对项目的经营活动的监测力度较大，对于一些较小的项目则直接由分局相关科室直管。如：为加强项目分包管控，规范各项目部的分包管理行为。严格分包管理，分局明确规定由工程管理部主任审核拟选分包商资质、分局主管领导核对分包单价、项目商务经理与分包商洽谈、签订分包合同，对分包商进场资源情况进行验证等重要控制环节。1、项目管理风险可能产生的因素：施工组织不合理、资源配置不合理，施工工艺不先进，没有严格的材料采购和领用制度，设备保养不到位，索赔资料不齐全等。产生的后果：将引起企业的经济损失。2、风险管理策略：从施工工艺、流程、现场管理、材料消耗、人员安排、机械设备的安排，以及索赔管理、科技技术的应用等方面进行管理控制。3、风险管理解决方案：1 ）采用先进的施工工艺和流程 这一点对于降低成本尤为重要，一个合理的施工组织设计，必须是在保证施工质量和进度的情况下，综合考虑，以降低成本为目标。并据此制定实施细则，选择先进的施工方案，合理地布置施工现场、临时设施和工艺流程。采用先进的施工工艺有利于缩短工期，提高设备利用率，减少管理费开支，降低成本。 2 ） 严密合理的施工现场管理 加强计划管理，合理组织人机料，避免出现非正常抢工现象。在开工之前要编制好合理的总体施工计划，在开工后无特殊情况严格按照总体施工计划和由此编制的季度、月度生产计划施工，尽量避免发生随意打乱总体施工计划的现象，有可能造成机械人员的窝工，降低工效，也可能导致后期由于工期原因进行不必要的抢工。这样势必增加人财物的投入，降低了工效，增加了成本。 严格质量管理，尽量避免因质量问题而出现的返工和缺陷修补。由于质量问题而出现的返工对降低成本相当不利，都会使成本成倍甚至成几倍的增加。 加强技术管理。每个工程都有自己的技术特点，针对这些特点，我们有重点的进行分析，对施工过程中的计算要尽量精确有利于降低成本。 3）加强对材料计划、采购供应、消耗过程成本控制 材料计划控制。根据采购管理程序，由项目部生产、施工等部门根据当月生产计划和施工预算编制材料需用计划表，由项目部有关领导根据生产计划、任务和产品消耗情况对材料需用计划表进行评审、研究，要求计划要有准确性、时间性、严肃性，严格控制材料的数量。 产品采购控制。采购部门应根据材料需用计划表编制材料采购计划表，经项目经理批准的实施，对五大材要按照比价采购管理办法的要求，尽可能采用招标方式集中采购，以达到降低采购成本的目的。对于地方材料，要广渠道联系货源，在分析质量、价格、运距的基础上确定购货渠道和价格。避免出现一种甚至几种材料由一个供应商供货，导致出现由于垄断而乱抬材料价的现象。对于采购的材料要严把验收关。要从原材料的质量和数量上严格控制，既要保证质量，又要保证数量，避免出现因材料质量出现的材料退场和二次进场，还要避免出现实际数量与入库数量的不符，而造成的损失。材料消耗的控制。严格领料制度，在施工中严格组织管理，减少各个环节的损耗，避免使用不当引起的材料浪费。合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运。增强工人的责任感和节约意识，从根本上减少施工过程中的浪费和不合理的材料使用，哪怕是电焊条、破布这些“小东西”。 4）对劳动力消耗的控制 根据合理的施工组织设计，合理调配劳动力，安排好生产计划，避免窝工现象的发生。对施工人员实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作，加强劳动纪律。压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。 5）施工机械的控制 保证机械完好率和利用率，合理调配，减少调遣费。机械设备的完好率直接关系到设备的利用率，这一点对于降低成本很重要。同时各种机械的合理搭配有利于提高机械设备的利用率。 在总体施工组织设计中要有一个详细设备调遣计划，这个计划一定要合理，根据施工中的不同阶段，需要调入调出什么设备，在施工现场内要调遣什么设备，必须详细清楚。对施工工艺和施工顺序必须吃透，合理编制机械调遣计划，避免出现不合理的二次调遣设备。 合理组织计划。根据总体施工组织设计，合理组织机械设备，避免出现不合理的机械停、窝工。 6）加大索赔和清欠力度 如果发生索赔事件，施工单位有权根据有关条款按照有关程序对业主进行索赔。索赔款作为直接利润，对于降低施工单位的成本、提高经济效益非常重要。要提高索赔的成功率，首先必须吃透合同条款、招标文件和合同文件，做到心中有数。其次，当索赔事件发生时必须作好现场记录，包括文字、图像、影像资料，尽快找监理或有关人员签字认可，为索赔提供强有力的证据。第三，要按招标文件规定的程序进行。索赔工作不单单是哪个人的事，它需要项目部全体人员建立索赔意识，全员参与，善于发现索赔事件，争取最多的索赔事项和最多的索赔款。7）合理处理同当地政府和居民之间的关系 搞好同当地政府和居民之间的关系，争取他们对施工的最大支持，创造良好的施工外围环境，对工程的顺利施工尤为重要。要摸清各类人员的想法和目的，对症下药，取得事半功倍的效果。 工程施工肯定或多或少的牵扯到当地居民的各种利益，不可避免的同他们发生这样那样的矛盾，我们必须善于发现和面对这些矛盾，决不可消极地一味回避，根据不同的情况采取不同的方法，争取他们为我所用。 8 ）加强科技攻关，增长经济效益 科技是第一生产力，在施工单位，针对某个技术难题进行攻关，采用先进的施工工艺，有利于提高生产效率，减少投入，降低成本。 俗话说得好：“管理出效益”，其实道出了成本控制的精髓。总之，成本控制贯穿在整个生产、生活之中，要从多方面入手，对工程成本进行跟踪管理。在成本跟踪过程中，发现问题，分析原因，采取措施，切实作好成本分析和控制工作2016年通过对项目的经营活动进行分析和对执行的建造合同的考核，对项目的成本进行了有效的控制，对执行中存在的问题及时的进行了预警取得了较好的成效。4、合同管理风险管理合同管理包括合同的评审、签订、履约等环节，为了最大程度的减少合同风险，我们在合同产生和执行的各个环节明确了责任和工作流程，并要求：（1）合同主管部门通过制订各个工作环节的具体流程对合同的评审、签订等环节的重大风险和相关风险进行持续的日常监控，包括：资格预审流程、投标流程、办理授权书流程、办理保函流程的流程图及流程描述。各环节的工作均按照统一流程执行，使用统一规范的表格表单，梳理业务流程并根据条件变化及时调整业务流程工作程序。对关键风险指标的变化情况、新出现的风险或原有风险的重大变化以及既定风险应对方案的执行情况及执行效果予以持续关注。在开展风险管理及经营业务活动时，遵循风险管理策略的要求，监控合同风险是否超过风险预警线，如有越线及时向上级报告变化的情况。（2）在签订合同时施工单位一定要注意结算条款，尤其是要明确结算件审核时间。（3）所签合同时一定要明确主要工序里程碑控制点，并说明影响工期的条件，一旦工期延长要分清责任，由责任方负责全部责任。如合同中要明确土建与安装的交接时间，施工图纸到图时间，主要设备材料到货时间，交工验收标准等，以上因素是影响合同工期的主要因素。（4）施工合同一旦生效，项目的各个部门都要按照各自的职权，按施工合同规定行使权利履行义务，保证施工合同的圆满实现。（5）建造合同执行为了保证有效执行建造合同，我们规定测算和审批流程为：工程管理部门负责测算预计合同总收入和合同总成本，及时将建造合同分期执行表编制完成报项目部建造合同执行小组审核，项目部建造合同执行小组审核签字后报项目部财务部审核，同时还应报分局生产经营部进行审核备案，分局建造合同执行委员会对预计合同总收入和预计合同总成本调整频率高、调整金额较大、已完未结算金额长期挂账较大的项目还应安排合适的时间到项目上进行现场审阅，确保预计合同总收入和预计合同总成本的调整准确合理，重点对已完未结算挂账金额进行认真分析，是否挂账依据充分，是否存在虚增利润和潜亏风险等。全年建造合同执行控制重点：为了保证有效执行建造合同，我们规定测算和审批流程为：工程管理部门负责测算预计合同总收入和合同总成本，及时将建造合同分期执行表编制完成报项目部建造合同执行小组审核，项目部建造合同执行小组审核签字后报项目部财务部审核，同时还应报分局生产经营部进行审核备案，分局建造合同执行委员会对预计合同总收入和预计合同总成本调整频率高、调整金额较大、已完未结算金额长期挂账较大的项目还应安排合适的时间到项目上进行现场审阅，确保预计合同总收入和预计合同总成本的调整准确合理，重点对已完未结算挂账金额进行认真分析，是否挂账依据充分，是否存在虚增利润和潜亏风险等。1、合同管理风险可能产生的因素：在合同履行阶段中存在不当行为的风险，包括合同履行过程中的风险、合同变更或转让风险、合同终止风险、合同纠纷处理不当的风险等。产生的后果： 将引起企业的经济损失，法律纠纷和企业名誉损失，以及对分局或公司造成市场竞争的负面影响。2、风险管理策略：企业应当综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，实现对合同风险的有效控制3、风险管理解决方案：（1）风险规避 风险规避是企业对超出风险承受度的合同风险，通过放弃或者终止与该风险相关的合同以避免和减轻损失的策略。根据规避的程度和方式，可将合同风险规避策略进一步划分为完全拒绝承担、逐步试探承担和中途放弃承担等三种策略。 完全拒绝承担合同风险策略是指通过合同风险评估后，企业直接拒绝承担某类或某个合同风险。如通过对某企业进行合同调查和合同风险评估后，认为该企业长期经营管理混乱、财务状况不佳、产品或服务质量不高、商业信誉不好等，合同风险很高，就不能与该企业签订合同。 逐步试探承担合同风险策略是指通过合同风险评估后，虽然认为某种或某个合同风险很大，但又不宜采取完全拒绝的方式，则宜采取分步实施策略，规避部分风险。如通过合同风险评估后，认为与某公司开展业务往来风险很高，但该公司提供的产品又是本企业急需的，则可采取此种合同风险规避策略，先与其签订标的金额较小的合同，通过逐步接触和合同履行进展情况，再逐步增大标的金额。 中途放弃承担合同风险策略是指因外部环境发生变化或对方发生违约行为等，企业中途终止合同的履行，控制合同风险的扩大和发展。如在合同履行过程中，因外部环境发生重大变化，或者对方存在违约行为，本企业继续履行合同义务，将会造成更大的损失和风险，则宜采取此种策略。 （2）风险降低 风险降低是企业在权衡成本效益之后，准备采取适当的合同控制措施降低合同风险或者减轻合同损失，将合同风险控制在风险承受度之内的策略。建立和实施合同内部控制，是降低合同风险的主要方法。 （3）风险分担 风险分担是企业准备借助他人力量，采取合同业务分包、请专门担保公司担保等方式和适当的控制措施，将合同风险控制在风险承受度之内的策略。根据分担方式不同，可将合同风险分担策略分为合同风险分散、请担保公司担保等方式。 合同风险分散就是指将一个标的金额大的合同拆分成标的金额较小的合同，与不同单位签订合同，将风险分散在不同的空间，以减少企业遭受合同风险损失的程度。如与不同的供货商签订同一种原材料的采购合同、与不同的客户签订同一种产品的销售合同等。 请担保公司担保就是指对风险较大、企业难以控制的合同，请专门的担保公司进行担保，一旦发生合同风险，则可从担保公司获得一定的补偿，以弥补合同损失的方式。一般的，对于涉外、外贸合同，可请实力强、经验丰富的涉外担保公司进行担保。 （4）风险承受 风险承受是企业对风险承受度之内的合同风险，在权衡成本效益之后，不准备采取控制措施降低合同风险或者减轻合同损失的策略。一般的，对于标的金额小，或者能够即时结清的合同，可以采用合同风险承受策略。 企业在合同管理的每一个流程中均存在风险。按照合同管理流程进行风险分析，可将合同风险分为合同准备阶段的风险、合同签署阶段的风险、合同履行阶段的风险和合同履行后管理阶段的风险。 （5）合同履行阶段的风险 合同履行阶段的风险是指在合同履行阶段中存在不当行为的风险，包括合同履行过程中的风险、合同变更或转让风险、合同终止风险、合同纠纷处理不当的风险等。 合同履行过程中的风险是指在合同履行过程中存在的风险，主要表现为违约风险，即本企业或对方没有恰当地履行合同中约定的义务。控制违约风险的主要方法是：签约前认真调查对方的履约能力和商业信誉等情况，尽量只与具有良好履约能力和商业信誉的单位签订合同；在合同中明确规定违约责任；要求对方为履行合同提供相应的担保措施；对合同履行过程进行监督，一旦发现对方有违约的可能或违约行为，则采取相应措施将合同损失降到最低等。 合同变更或转让风险是指在合同变更或转让过程中存在的风险。这种风险主要表现为：应当变更合同内容或条款但未采取相应的变更行为；合同变更未经相应的管理程序，导致合同变更行为不当或无效；合同转让行为未经原合同当事人和合同受让人达成一致意见，使合同转让行为无效；合同转让未经相应的管理程序，导致合同转让行为不当或无效等。控制此类风险的主要方法是：明确规定合同变更或转让需向相关负责人报告；合同变更或转让的内容和条款必须与当事人协商一致；变更或转让后的合同视同新合同，需履行相应的合同管理程序等。 合同终止风险是指在办理合同终止手续过程中存在不当行为的风险。这种风险主要表现为：未达到终止条件的合同终止；合同终止未办理相关的手续等。控制此类风险的主要方法是：明确规定合同终止的条件以及应当办理的相关手续；指定专人对合同终止手续进行复核等。 合同纠纷处理不当的风险是指在处理合同纠纷过程中存在不当行为的风险。这种风险主要包括：未及时向相关领导报告合同纠纷和拟采取的对策；未及时采取有效措施防止纠纷的扩大和发展；未与对方有效协商合同纠纷解决办法，或合同纠纷解决办法未得到授权批准；未收集充分的对方违约行为的证据，导致本企业在纠纷处置过程中处于举证不力的地位；未按照合同约定追究对方的违约责任等。控制此类风险的主要方法是明确规定合同纠纷的处置办法；明确各类人员在合同纠纷处置中的责任；合同纠纷处置方案应当经适当管理层的审核批准等。 （6）合同履行后管理阶段的风险 合同履行后管理阶段的风险即在合同履行完毕或终止后管理过程中存在的风险，包括合同归档保管的风险、执行情况评价的风险等。 合同归档保管的风险是指在合同归档保管过程中存在的风险。这种风险主要包括合同丢失或泄密；合同被滥用等。控制此类风险的主要方法是明确规定合同管理人员的职责；规定合同借阅的审批程序；实施合同管理的责任追究制度；对合同保管情况实施定期和不定期的检查等。 合同执行情况评价风险是指在合同执行情况评价中存在的风险。这种风险主要包括：未对合同执行情况进行评价；在合同评价过程中未按照规定兼顾全面和突出重点等。控制此类风险的主要方法是：制定合同执行情况的评价制度，建立合同执行情况评价的操作指南；实施责任追究制度等。4、风险管控实施结果2016年内签订的合同，在合同谈判中最大限度的维护分局利益，加大对项目建造合同执行情况的监管力度，进一步理顺建造合同执行工作流程，加强队伍建设和人员培训，加强对建造合同成本的管理，提高对成本的预测与控制能力，准确的计算合同收入，但由于项目较多且建造合同与项目的合同执行进度有很强的关联性，管理部门如对项目的执行情况掌握的不够全面、准确，既有可能导致建造合同不能真实准确的反应项目的经营成果，针对这一情况我们要求管理部门除利用现有的联络渠道加强与项目的沟通外，还要定期或不定期的到项目去工作和调研，措施的实施效果比较显著，截止到2016年11月底完成建造合同编制审批40项，初始建造合同2项（桥街项目部、中牟项目部）调整建造合同38项。2016年11月底，建造合同累计确认收入为102530.28万元，累计经营结算额为99881.84万元，建造合同累计确认收入与累计经营结算额的差异额为3179.07万元，差异率为3.95%。目前还有5项建造合同正在审批阶段。本年度合同建造合同的执行情况总体良好，比较真实的反映了项目的经营业绩。 5、环境、职业健康安全管理按照中铁二十六局盾构处重大风险管理策略及解决方案的要求，依据环境、职业健康安全管理风险产生的原因，2016年环境、职业健康安全风险管控紧紧围绕“将安全工作融入到各项管理，安全责任落实到各系统各岗位；科学的制定各项规章制度；努力提高员工的职业素质和技术素质，落实制度执行力，严格管理，重典治安，大力营造企业的安全生产文化氛围，把奖罚机制与规章制度有机的结合起来，进一步完善四个体系建设”达到规避管理工作中存在的风险。2016年结合制定的安全教育培训、环境职业健康安全管理检查、考核、安全事故、安全信息管理5个流程，从以下几个方面对环境、职业健康安全管理风险进行管控：1.明确安全生产目标，落实安全生产责任：以正式文件明确分局、项目部环境、职业健康安全管理目标和指标。以签订安全生产责任书的形式将目标、指标层层进行分解。为了确保年度安全生产目标的顺利实现，下发了2016年环境、职业健康安全运行控制计划及措施、修订了安全绩效考核实施细则，依据考核制度每个季度对国内在建项目和机关科室的目标指标完成情况进行检查、考核，并根据考核情况进行奖罚兑现。2.持续改进安全生产管理体系：2016年度分局组织召开各类安全会议共计5次，研究解决安全管理工作中存在的问题。结合2016年度安全生产月活动的开展，开展了“在全分局范围内深入开展查找安全管理工作中存在的不足及隐患排查治理专项活动”。3.积极有效开展隐患排查治理工作：分局2016年度开展了“春节、五一”节假日安全检查，专项、半年、年终检查等大的安全检查。分局2016年隐患排查治理工作能够扎实有效的开展，全年深入基层施工单位开展多次安全检查活动及隐患排查治理活动，共计三个季度下发整改通知书11份，提出安全建议60条，监督整改和现场整改各类隐患达44项；对不能较好履行安全职责、违规违章行为人及单位下发安全处罚通知单。 4.加强安全培训教育工作：分局及各项目部依据年度安全教育培训计划开展安全教育培训工作。分局截止目前共计开展10次安全教育，全年共计组织开展8次新分大学生、实习生安全教育，累计56人次，另开展了1 期专项内容培训，13人次；组织1次水利部三类人员取证培训，共计24人次，组织1次河南省市政公用建筑三类人员取证培训，共计6人次 5.保证安全投入：分局及项目部建立完善的安全环保投入管理办法，依照公司要求足额提取了安全投入资金，截止目前累计安全投入提取1909980.37元,实际投入1681178.12  元。用于安全设施建设、安全培训、安全活动、劳动防护用品、安全及文明施工警示标牌、消防、安全检查、奖励等方面。6.强化职业健康管控：分局安全环保监督管理科对各在建项目意外伤害保险购置、绝缘鞋等的发放签领、职业病健康等进行了重点督，今年8月份对33人进行了职业危害健康体检。分局各项目部都能够按照公司及分局管理规定进行劳动防护用品的发放，通过该项工作督察活动，更好地推动职工自身保护意识不断增强，进一步提高分局劳动职业防护水平。7.强化施工设备管理：各项目部对于进场的施工机械设备都进行验收合格后方投入使用，在使用过程中按要求进行保养、维护，特种作业人员均持证上岗。分局及各项目部能依据公司的管理制度、安全管理责任制和岗位操作规程对施工设备开展专项检查，及时排除施工机械设备存在的不安全因素。8.强化项目作业管理：督促项目部加强安全（环境）检查，特别是对施工作业面安全防护设施方面及进入其他单位工作面的防护设施的检查,施工前重点要对工作平台、通道、楼梯、孔洞、护栏、交叉作业层进行检查；严格落实安全技术交底，对作业过程实施严格监控；重点对设备吊装作业、焊接作业、高处作业、交叉作业、较大危险环境工作面作业加强了现场监护力度；施工前做好施工方案、安全技术措施交底工作。以上措施的实施保证了分局环境职业健康安全工作正常、有序的开展，健康安全环境风险控制在比较理想状态下，系统运行良好。6、全面预算管理今年仍有个别项目经营者和部门管理者对预算管理缺乏应有的理解和足够的认识，认为编制预算是上级部门或者财务部门的强制需要，并视为负担，以消极的态度来对待，在编制过程中缺乏应有的组织领导和必要的平衡协调。在执行过程中又缺乏有效的应变措施和调节手段，使预算管理工作基本流于形式我们采取财务部门牵头各部室主任参加的全面预算编制工作会议，分局的全面财务预算需要大量的信息及各部门参与配合与协助，预算管理责任化，使分局领导和全体员工思想观念进一步转变，推动预算管理的提高，才能充分发挥预算的管理作用，确保企业预期经营目标的实现。1、 建造合同执行方面分局目前对建造合同执行的审核是通过对项目部报送回来的纸质版资料进行审核，对有些项目的执行情况掌握的不够全面、准确。建造合同的执行是企业财务管理的重要组成部分，建造合同未有效执行将直接导致不能真实准确的反应公司的经营成果，尤其是在虚增预计合同总收入或虚减预计合同总成本的情况下更是给分局直接带来潜亏的经营风险，从而影响公司提高管理水平和经济效益。我们建议采取：明确项目建造合同执行第一责任人，将建造合同执行考核纳入对项目部责任人的考核指标中，避免人为的对建造合同进行随意调整，可以起到有效执行建造合同的作用；加强对建造合同执行的审核。工程管理部门应认真测算预计合同总收入和合同总成本，及时将建造合同分期执行表编制完成报项目部建造合同执行小组审核，项目部建造合同执行小组审核签字后报项目部财务部审核，同时还应报分局生产经营部进行审核备案，分局建造合同执行委员会对预计合同总收入和预计合同总成本调整频率高、调整金额较大、已完未结算金额长期挂账较大的项目还应安排合适的时间到项目上进行现场审阅，确保预计合同总收入和预计合同总成本的调整准确合理，重点对已完未结算挂账金额进行认真分析，是否挂账依据充分，是否存在虚增利润和潜亏风险，确保分局的经营成果真实可靠，降低分局的经营风险。建立健全建造合同执行情况考核制度。确保分局的经营成果真实可靠，实现企业发展、创效与员工个人收入的双赢。2、应收账款风险管理方面应收款项是施工企业与工程发包单位及个人在工程承包、商品交易过程中应收而未收到的款项，对应收款项管理的重视程度、所采取的管理方法和对策等将导致应收款项回收的速度，影响资金的周转速度，应收款项增加了企业的筹资成本、管理成本、坏账损失。从一定程度上直接影响了企业经济效益。对于应收、预付款清理工作，我们作为一个长期的工作来抓，丝毫不能懈怠，分局将采取积极措施，如缩短结算周期、强化应收款的监控，狠抓过程管理，严格控制新增不良应收款项，夯实资产质量，针对尾工项目应收工程款欠拖难清的情况进一步加强与业主沟通并催收账款，将应收款控制在一定范围，最大可能地降低收款风险。3、会计电算化工作方面业务流程梳理过程中发现：分局为了加强财务管理信息系统的管理，促进分局会计电算化工作持续健康的发展，制定了财务管理信息系统管理制度，运用了用友NC账务处理软件、久其财务报表软件等相关软件，并下发了相应软件的操作手册，信息系统的可靠性、稳定性、安全性及数据的完整性和准确性得到了相应的保障，降低人为因素导致内部控制失效的可能性，形成良好的信息传递渠道。但在会计电算化工作方面还有待加强。主要表现在部分财务人员登录财务系统软件密码未定期更换，保密意识不强。 建议：加强财务部人员保密意识，定期更换登录财务系统软件密码；加强会计信息化档案管理。会计电算化工作应明确但不限于以下方面：（1）各单位的所有用户均需按照财务系统软件要求设置自己的登录密码，并定期修改密码，严禁将自己的用户名及密码提供给他人登录财务软件，一经发现将从严处理；（2）各单位应及时对财务数据进行备份，加强会计电算化档案管理。主要是非使用NC核算软件的单位或项目应及时对财务数据进行