河南省中州宾馆酒店管理有限公司管理制度--a88615688.docx

中州酒店管理模式引 言河南省中州宾馆酒店管理公司的酒店管理者们在总结酒店管理实践并借鉴国际著名酒店管理集团管理经验的基础上，逐步形成自己先进的、独特的、适合中国国情的酒店管理模式，即：“中州酒店管理模式”。“中州酒店管理模式”（简称“Z”管理模式）是一种将现代科学管理理念、国际标准的酒店管理规范与东方人情管理相结合，博采众长，自成体系，以质取胜，融国际水准、中国特色、中州风格于一体的酒店管理模式。“中州酒店管理模式”是一部公司属下酒店经营管理的法典，其内容主要包括：酒店服务质量标准与管理、市场营销管理、客房管理、餐饮管理、康乐管理、安全管理、工程管理、人力资源管理、总经理办公室管理、计划财务管理等十个部分。模式全面阐述了酒店经营管理的理念和管理哲学，组织机构的基本模式和管理体制的基本原则，对酒店各个组成部门的职责范围、岗位职责规范、人员素质要求、工作程序和规章制度、服务质量标准等内容进行了详尽的阐述，富有思辨性地融汇了西方科学管理思想与东方传统文化的精华，是实现管理规范化、制度化、标准化、科学化的根本依据。它的运用和实践必将使自身得到不断的完善和提高，并为公司经营管理的酒店创造良好的经济效益和社会效益奠定坚实的基础。河南省中州宾馆酒店管理有限公司酒店经营管理的理念酒店管理是以管理学理论为基础，综合运用多学科和识研究酒店业务特点和管理特点的一门独特的学科。酒店管理是一个过程，这个过程由管理者和管理对象两大因素组成。管理者是管理的决定性因素。管理者有了良好的素质，才能担负起管理职责，执行管理职能，对酒店实施管理。正是基于这一点，中州宾馆酒店管理公司以自己的人才优势，对外输出管理，不仅拥有一支精干的职业经理队伍，而且拥有强大的培训支持系统。酒店管理是酒店管理者在了解市场的前提下，通过执行职能，使酒店形成最大接待能力，保证实现经济和社会效益最大化的一个活动过程，这个过程首先是由对市场的了解和认识开始的。酒店管理者要了解与己有关的市场规律、市场状况和客源渠道，并根据市场需求规定自己的企业行为。酒店管理的主要活动是执行管理职能，这是每个管理者的基本职责。现代管理要求管理者精通业务，全面熟悉管理范围内的操作技术，但不强调管理者必须参加业务操作活动，而必须执行管理职能，并授予各个管理岗位管理职能的具体业务内容。每个管理者应明确与一般员工，管理和操作的根本区别。管理具有的计划决策、组织、指挥、控制、协调等五大职能，以及沟通和激励职能，管理者应恰当地揉合起来，形成一种和谐的管理信息，通过有效的沟通融合成为一个统一体而作用于业务的运行过程。这依赖于每一位管理者的管理水平和管理艺术。我们认为，酒店管理的目的是为实现酒店双重效益，首先是为了取得良好的社会效益，社会效益是指酒店对社会需求的满足程度和对社区的贡献。酒店是一个经济组织，自然要追求经济效益的最大化，从酒店双重效益的关系来看，社会效益是前提，经济效益是结果，没有社会效益也就没有经济效益，每一个管理者要充分认识到这种辨证关系。我们认为，酒店管理既包括经营，又包括管理，但二者有着不同的内涵，是两个不同的概念。经营是以市场为中心，充分利用市场规律，通过与市场的双向信息交流，对酒店的经营方向、目标、内容、方式、市场策略等作出决策。管理则是为了达到酒店的经营目标，对酒店拥有的人力、财力、物力、时间和信息进行合理的组织、调配和执行相关的管理职能。经营的侧重面是向外针对市场、针对需求。包含的主要内容是：市场状况分析，如何使酒店提供的服务适应市场需求；如何开发组合酒店产品以更多地占领市场份额；酒店怎么样参与市场竞争，怎样开拓客源货源等等。管理的侧面是针对具体业务，针对内部的人、财、物、组织、计划、制度等等。包含的主要内容是：按科学管理的要求来组织和调配酒店的人力、财力、物力，遵循酒店业务运转的客观规律使业务正常运转；在业务运转过程中保证和控制服务质量，激励并保持员工的工作积极性；通过核算工作保证达到酒店经营的经济目标。但同时，经营和管理又是两个交叉的概念，经营中蕴含管理，管理中蕴含着经营，二者相互融合密不可分。作为管理者既要懂得经营又要懂得管理，并将二者有机结合，贯穿于酒店的运作过程中。中州酒店管理模式在科学的管理原理基础上，对酒店管理实践进行总结提炼后，形成了自己科学的，现代的管理思想和独特的管理风格，她主要包括以下内容：一、 树立企业形象，增强品牌意识，建构企业文化系统。企业文化就是在一面旗帜下统一整个酒店和全体人员的行动方向，使大家深化共同的利益和目标。公司所属酒店统一使用公司商标（部分）、旗帜、宣传，统一文化理念，酒店要建立自己的文化系统，全方位地引进CIS设计。面对激烈的市场竞争，先进的酒店文化是取得胜利的有力保障。二、 崇尚经营型的管理方式，注重酒店的市场营销，坚持以管理创效益的经营理念。管理者必须按照现代营销学观点，树立社会营销和全员销售观念，根据客源市场的需求提供酒店产品，有效地组合产品，优化产品组合，以特色求生存，以创新求发展。要根据当地情况，体现出自己的经营特色，并在经营方式、经营内容和经营范围等方面不断创新，以满足客人求异、求新、求奇的心理。同时，管理者要将管理活动当作酒店重要的经济资源来看待，挖掘管理的潜力，向管理要效益，实现效益最佳化，以回报业主,回报员工，回报社区。三、 树立系统观念，运用系统论管理酒店。酒店是一个庞大的系统，管理者要树立系统观念，在自己经营管理的酒店内建立健全酒店管理的计划决策系统、管理督导系统、协调反馈系统等三大子系统。进入酒店计划决策的有总经理室、计划财务部、市场营销部、人力资源部四个部门，它们的高级管理人员与总经理一起对酒店的经营与发展做出计划和决策；酒店的前厅部、客房部、餐饮部、质量管理部、康乐部以及工程部、保安部等则属于管理督导系统，它们要确保酒店日常经营管理活动的正常进行，并在确保服务质量，满足客人需要的基础上努力提高经济效益；由公关部以及总经理室、人力资源部等酒店各部门内各级管理人员组成的系统属于协调反馈系统，它们针对酒店管理中出现的问题，不断地协调酒店与外部经营环境、部门之间、岗位之间的各种关系，为酒店的正常经营铺平道路。同时构成酒店的反馈系统，建立信息传递渠道，为管理者提供决策依据。四、 以“Z理论”为指导思想，坚持严暖结合的管理风格，塑造企业凝聚力。“Z理论”是一种将西方的科学管理、严格管理与东方人文精神相结合的管理模式，其突出点是“严”与“情”的结合，即实行工作中严格的制度管理与生活上的暖情和关爱管理，塑造团队精神，增强企业的聚凝力。把酒店办成“员工之家”，“只有满意的员工才有满意的客人”。五、 实行全面服务质量管理，使服务最大程度地满足客人的需求，在“客人永远第一”的思想指导下，实施“零距离服务”，为客人提供“个性化服务”的“人情化服务”。 公司参照国际标准，制定严格的服务规范和服务质量标准，实行全面质量管理，运用PDCA管理循环法,CS质量管理、因果分析图法、ABC排列法、巴雷特图法等管理方法，提倡管理人员走动管理和有效管理，建立多级质量管理体制，确保服务质量。同时，要根据不同的时间，地点、场合和服务对象，为客人提供有个性化的服务和感情化的服务，把酒店办成“宾客之家”，开拓客源，创造效益。六、 营造“色、香、味、形、质、器、名、营养”俱佳的菜式品种与文化、娱乐、高新技术相结合的现代餐饮新概念。餐饮在酒店经营中的地位越来越重要。餐饮是一种文化，从出品到服务无不体现出文化特色。餐饮服务必须在服务内容、服务方式、服务环境、菜式品种等方面与高雅的历史文化、娱乐和高新技术结合起来，满足客人多层次的餐饮需求。酒店要实行“月月过节”，围绕节日和饮食文化，举行各种形式的促销活动，同时，菜式品种要在传统的色、香、味、形俱佳的基础上，注重营养、保健以及盛器的选择、名称的创意等等，体现出浓郁的文化氛围。七、 实行目标管理（MBO），明确经济责任和经营责任，实行效益与员工收入相互连动的分配体制。酒店的每个部门、每个岗位、每个员工都要有明确的目标和责任，并以此作为一种激励的方式，实现有效激励。员工收入要与酒店效益挂钩，实行“岗位工资+效益工资+年功工资”的分配形式。员工的经济利益与销售额、成本、利润等经济指标挂钩，实行经济责任制。无论是经济责任制还是经营责任制，都要实施质量和安全否决制。管理者要使全体员工都要树立成本观念，把各种成本概念贯穿到整个酒店经营管理的过程。通过有效的表格化管理、核算和审计制度，使酒店的财务系统良性地运转。酒店经营成败的关键在于酒店从业者对酒店服务经营管理的认知程度。服务于别人才能满足自己是我们认识酒店的基础。观念决定人的行为，我们需要随着社会经济和酒店业的发展，不断树立全新的经营管理理念，才能使我们经营的酒店实现经济效益和社会效益的双赢战略。目 录 EMBED Excel.Sheet.8 EMBED Excel.Sheet.8 EMBED Excel.Sheet.8 EMBED Excel.Sheet.8 EMBED Excel.Sheet.8 EMBED Excel.Sheet.8 EMBED Excel.Sheet.8 EMBED Excel.Sheet.8 EMBED Excel.Sheet.8 EMBED Excel.Sheet.8 EMBED Excel.Sheet.8 EMBED Excel.Sheet.8 EMBED Excel.Sheet.8 EMBED Excel.Sheet.8第一章 客房部概述第一节 部门概述一、部门概述客务部由前厅部、客房部组成，是酒店主要业务部门之一。客务部的主要任务是出租客房，接待客人，向客人提供住宿服务。客房的营业收入是酒店的营业收入的主要来源，客房的服务质量直接关系着酒店形象和信誉。因此，在销售客房商品，提供客房服务的过程中，要加强与有关部门的联系与合作，做好协调与配合，不断提高服务质量，提高客房出租率，才能提高酒店的经济效益和社会效益。二、组织机构（一） 中型酒店（拥有约400间客房的酒店）EMBED Excel.Sheet.8 （二）小型酒店（拥有约200间或200间以下客房的酒店）小型酒店一般不设“客务部”、“前厅部”、“客房部”作为两个独立设置的部门直属总经理/副总理管理。三、岗位设置（一） 中型酒店（拥有约400间客房的酒店）EMBED Excel.Sheet.8 （二）小型酒店（拥有约200间或200间以下客房的酒店）小型酒店一般不设“客务总监”，前厅部经理、客房部经理直属总经理/副总经理管理。第二节 岗位职责一、 客务总监层级关系直接上级：总经理。直接下级：前厅部经理、客房部经理。岗位职责全面负责酒店前厅、客房等工作,制定各项规章制度、服务程序，保证所辖各部门高质量的服务和协调运转,实现酒店的出租率指标和其他经营指标。工作内容 1. 制定客务部经营指标、工作计划和各项规章制度，并组织实施； 2. 对部门的组织系统提出改进意见，对部门的系统优化负有责任； 3. 根据酒店的指示和要求，编制部门财务预算，在审批通过后，组织和控制实施，并对部门预算的完成负有直接责任； 4. 督导下属部门高效优质地完成前厅、客房等接待任务，控制成本，降低消耗； 5. 根据市场和酒店客房的销售情况，参与酒店价格策略的制定； 6. 协调客务部与其他部门的关系，协调客务部内部各部门之间的关系； 7. 负责协调酒店与客人之间的关系，处理客人投诉； 8. 根据市场和客人状况，提出有关酒店服务设备、项目增减及改进的建议，并视情况组织实施； 9. 定期对下属进行绩效评估、培训指导和实施奖惩； 10. 负责上级委派的其他工作事项。任职条件 1. 自然条件：男2545岁，身高1.7米以上；女2540岁，身高1.6米以上，身体健康,精力旺盛,五官端正,仪表端庄； 2. 文化程度：大学本科，具有经济师或同等专业职称及业务水准； 3. 工作经验：具有同档星级酒店三年以上客务管理实践经验，熟悉酒店业务部门的运作； 4. 语言能力：流利国语，所在地方言及英语。二、 总监秘书层级关系直接上级：客务总监。岗位职责在客务总监的领导下，编排值班考勤表；负责本部有关文件的打印、签收、发送、复印、存档工作；负责本部门办公设施及用品的维护、管理及补充等工作，完成客务总监交办的临时性工作。工作内容 1. 协助客务总监处理文书工作及处理客务总监交办的各项工作； 2. 文件打印：据客务总监起草的文件，在电脑上迅速打印出草稿，印出后交客务总监修改，按要求打印到相应的文件纸上，交客务总监签名； 3. 文件复印：据要求复印若干份，除非特殊要求，一般均须双面复印； 4. 文件发送：据文件的要求发给有关单位，所有发出文件必须使用客务部发文登记本，准确登记，并请接受者签收； 5. 文件存档：按照本部文件的规范，将各类文件分别存入相应档案内，以便日后查找； 6. 办公室档案：妥善保管各类文件档案，随时归档；各类文件非经客务总监同意不得外借，复印传出； 7. 根据客务总监的安排，协助前厅部、客房部打印业务性文件、信封和营业性文件的发送； 8. 经常检查办公室办公设施的运作情况，并通知有关部门及时维修； 9. 负责领取、填补有关物品、办公用品、设备供应品等； 10.保管部门各办公室钥匙，负责开门，保证办公室安全； 11.按指示代替客务总监参加酒店会议，做好记录，事后客务总监汇报； 12.做好会议的安排，落实场地、人员、做好记录，印发文件。任职条件 1. 自然条件：男女不限，年龄2035岁，身高：男1.70米以上，女1.60米以上,身体健康,仪表端庄； 2. 文化程度：大学专科以上，英语、文秘专业为最佳； 3. 工作经验：有二年以上酒店工作经验或三年以上文秘工作经验； 4. 语言能力：能熟练地使用英语，能翻译英文资料，有第二外语基础。 5. 特殊要求：能熟练操作计算机及其他办公设备。第三节 管理人员考评体系一、 考评宗旨酒店对管理人员的工作表现及其业绩进行考核评估,是提高管理人员素质的重要手段；是提高酒店管理水平的重要制度；是适应市场经济，发挥竞争机制的重要措施；是实现酒店经营管理目标的重要保证。因此，酒店须建立自上而下和自下而上相结合的、严格的、透明的管理人员考评体系，做到考评与培训相结合；劳动贡献与劳动报酬相结合；考评结果与浮动工资、职务升迁相结合，以更好地开发酒店人力资源,发挥管理者的积极性、主动性和创造性,不断地提高酒店经济效益和社会效益。二、 考评对象酒店总监、部门经理、主管等酒店管理人员。三、 考评内容（一）管理人员的考评与其岗位职责相对应，按照定考评要素和项目进行综合性考评。其内容一般由五个部分组成：1.个人素质；2.经营管理指标；3.部门管理；4.其他任务完成情况；5.加减分。（二）考评要素和项目可根据各酒店各部门各层次管理人员的功能特征增减设置。（三）考评内容及标准详见附表（一）。（四）部门经理级（不含部门经理）以下管理人员考评内容及标准，由酒店参照此内容制定、执行。四、考评办法考评以管理人员工作表现及其业绩为依据，以量化形式，对照考评客务部管理人员考评内容及标准（以下简称标准），通过逐项打分的方法，逐项累计表现结果。每个季度进行一次，每年进行四次，年终进行一次年度考评。（一）考评按百分制评定（各要素评分比例可根据具体情况调整）：1.个人素质（占30分）；2.经营管理指标（占30分）；3.部门管理（占30分）；4.其他任务完成情况（占10分）；5.加、减分（10分）。（二）考评时间季度考评是对前三个月的工作表现及业绩的考评，考评时间为每年4、7、10月及次年1月的110日进行；年度考评，每年进行一次。在季度考评的基础上进行。考评时间为次年的1月1020日进行。（三）每季度考评按综合得分高低进行排列，依次分为四个档次：A档（优秀）：综合得分不低于90分（含90分）以上者；B档（满意）：综合得分不低于80分（含80分）不足90分者；C档（一般）：综合得分不低于60分（含60分）不足80分者；D档（差）：综合得分低于60分者。（四）每一季度的考评结果在下一季度执行。五、考评程序考评要自下而上和自上而下相结合，自我考评和逐级考评相结合，依如下程序进行。（一）自我考评。由被考评人根据标准对照自己的工作表现和业绩进行自我评估、打分，报告直接上级。（二）逐级考评与复核1.部门总监由主管总经理/副总经理进行考评，总经理复核；2.部门经理由部门总监进行考评，总经理/副总经理复核；3.主管由部门经理考评，部门总监复核；4.有条件也可多角度进行考评，如请下属或同级进行考评。（三）考评确定。1. 按自我评估为40%，上级评估为60%的权重加总二者打分，得出被评估人的季度考评结果；2. 上一级复核人对考评结果有异议可同考评人交换意见，也可将自己意见反映在考评表上，考评结果以上级裁定为准，并将裁定结果同被评估人见面；3. 被评估人同意评定结果可签字承认，也可提出异议要求修改考评结果，考评人或复核人听取后可进行修正，也可说明理由不予改动，以考评结果为准并明示被评估人。（四）考评结果处理。1.考评完成后，要将考评结果填写于评语栏内同被考评人见面，评语要肯定成绩，提出希望和要求，以达到激励和促进员工进步的目的；2.季度考评结果是调整下季度浮动工资的依据，奖罚、扣除浮动工资额由各酒店在浮动工资的10%50%幅度内自行确定；3.季度评结果是晋升和降职、奖励和惩罚的主要依据之一，被评为 A档（优秀）者，在酒店内给予公开表彰；连续两个季度被评为D档（差）者，酒店派专人进行调查，如属工作责任心不强、能力低下、管理混乱等失职行为的给予免职处理；4.季度考评表在1、4、7、10月10日完成后，由部门送人力资源部审核，作为评定浮动工资依据记录后，返回部门保存；年度考评完成后由人力资源部将其存档、备查。六、考评要求（一）要坚持严格、客观、公正、公平、求实、合理的原则。（二）要自上而下，实行逐级考评，逐级复核，一级评一级，不准越级考评，不准越权复核。（三）要熟悉被考评人的业务和工作标准，亲自观察和掌握被考评人的工作表现。（四）要正确掌握标准，抓住被考评人大节，着眼于现状和发展，给予符合实际的结论。（五）要充分发扬民主，把考评作为行之有效的上下级沟通方式，允许被考评人对考评结果提出异议。（六）要建立严格的考评文档管理制度。各部门和人力资源部设专人保管考评文档，除酒店当局正常使用外，未经主管人员批准，任何人无权调阅、传播、扩散。七、附表（一） 客务部管理人员考评内容及标准。（二） 年 季度客务总监营业指标考评表。（三） 年 季度前厅部经理经营指标考评表。（四） 年 季度客房部经理营业指标考评表。（五） 管理人员季度综合考评表。（六） 管理人员年度综合考评表。表一 客务部管理人员考核内容及标准要 素项 目A（优秀）3分B（满意）2.52分C(一般)1.51分D(差)0.50分备 注1、个人素质（30分）（1）敬业精神爱岗敬业，尽职尽责，锐意进取，积极改进工作，设法解决问题，不推诿，不等待，不计较个人得失，主动圆满完成各项任务，成绩突出。比较爱岗敬业，比较尽职尽责，比较积极解决工作难题，不推诿，不等待，不计较，能较好地完成工作任务，成绩显著。在岗尽责，工作比较努力，一般能完成上级交待的工作任务，成绩一般。工作主动性较差，推诿，等待，患得患失，不负责任，不能完成工作任务。（2）领导能力有较强的决策计划和组织控制能力，对下属工作安排得当，知人善任，敢于严格管理，督导有方，注重培养人才，部门工作井然有序并有活力，客人和上级满意程度在全店最佳。有一定的决策计划和组织控制能力，部门分工合理安排有序，能够严格管理，督导有方，注重培养人才，客人和上级满意程度在全店较好。决策计划和组织控制的能力一般，工作安排基本有条理，但缺乏活力，客人和上级满意程度在全店一般。缺乏组织计划能力，工作安排无条理，既不能严格管理，又无具体督导，部门士气较低，下属表现在全店较差，受到客人和上级投诉和批评。（3）业务知识精通本岗位业务及管理知识，有丰富的实践经验，勤于学习，刻苦钻研，业务与管理水平不断提高。熟悉本岗位业务及管理知识，有较丰富的实践经验，努力学习，进步显著。掌握本岗位业务及管理知识，能应付工作，表现一般。对本岗位业务知识一知半解，不努力学习，不虚心求教，影响工作。续表要 素项 目A（优秀）3分B（满意）2.52分C(一般)1.51分D(差)0.50分备 注1、个人素质（30分）（4）创造能力锐意改革，努力创新，不断以高标准改进工作，提出合理化建议，在实践中有所突破，成绩突出。具有改革和创新精神，能够发挥主观能动作用改进工作，能够提出合理化建议，在实践中进步显著。较守旧，无创新愿望，按部就班完全成工作，工作不求无功，只求无过。因循守旧，满足现状，不思进取，工作消极被动。（5）酒店意识热爱酒店，从酒店全局出发，以酒店利益为重，想客人所想，急客人所急，积极主动为客人提供优质服务。能以酒店和客人利益，比较主动为客人排忧解难，提供较好的服务。一般能维护酒店利益，为客人解决困难，提供常规服务。 不能顾全酒店利益，不能及时为客人解决困难、提供好的服务，导致客人投诉，损害酒店声誉和利益。（6）店规店纪模范遵守各项规章制度，以身作则，有很强的自我约束力。自觉遵守规章制度，有较强的自我约束力。一般能遵守规章制度，有一定的自我约束力。自我约束力差，有违纪违规事件。（7）人际关系 办事公正，严于律已，善于待人，团结、合作能力强，对内有较高威信和良好的人际关系，对外有较好的社会交往关系。办事公正，较好地处理各种关系，团结、合作能力较强，有一定威信和较好的人际关系。办事比较公正，有一定的团结、合作能力，但尊重关心下属不够，威信不高，人际关系一般。团结、合作能力较差，不尊重、关心他人，私心重，背后搬弄是非，人际关系差。 续表要 素项 目A（优秀）3分B（满意）2.52分C(一般)1.51分D(差)0.50分备 注1、个人素质（30分）（8）沟通能力全局观念强、沟通协调主动、快捷、有效、部门之间关系密切，相互支持。全局观念较强，与他人沟通比较主动，能协调好部门之间的关系，相互配合，支持较好。全局观念一般，与他人沟通的主动性不够，部门之间工作协调有一定难度。 全局观念差，小团体主义观念较强，不能与其他人和部门沟通、协调，影响了工作。（9）仪容仪表严格执行仪容仪表规定，精神饱满，礼节到位，能督导下属仪容仪表。较好执行仪容仪表规定，行为举止基本符合要求，能监督下属仪容仪表。仪容仪表一般。不能遵守仪容仪表规定，举止行为产生不良影响。（10）表达能力 逻辑思维和分析判断能力较强、语言、文字表达准确、流畅、精练。（能独立对外洽谈业务，沟通信息，独立起草计划，报告及其他文件）有一定的逻辑思想和分析判断能力，语言、文字表达清楚、有条理。逻辑思维和分析判断能力一般，语言、文字表达能力一般，在他人帮助下，能完成本职要求的讲话和文件起草工作。逻辑思维和分析判断能力较差，语言、文字表达词不达意，使下级不能正确理解指令，影响工作。2、经营指标（30分）按客务总监、前厅部经理、客房部经理管辖工作分别制定标准。详细内容见表二、表三、表四。续表要 素项 目A（优秀）3分B（满意）2.52分C(一般)1.51分D(差)0.50分备 注3、部门管理（30分）（1）员工管理严格管理，奖罚分明，部门员工仪容仪表，精神面貌、服务规范、操作技能、团队精神在全店表现最佳。严格管理，奖罚分明，部门员工仪容仪表，精神面貌、服务规范、操作技能、团队精神在全店表现较好。管理较严，有奖有罚，部门员工仪容仪表、精神面貌、服务规范、操作技能、团队精神表现一般或有一、二项有问题。管理松懈，奖罚无力，部门员工仪容仪表、精神面貌、服务规范、操作技能、团队精神在全店表现最差；或因管理不善，使酒店遭受损失。（2）客人意见部门因服务优秀受到客人表扬，无客人投诉。因服务优秀受到客人表扬，有客人一般投诉2次以下，且处理善后较好。在客人一般投诉3次，处理后无遗留问题。有客人一般投诉4次或重大投诉，经分析属员工违反店纪店规及操作规程或人为责任造成。投诉确系部门管理或员工因素引发。（3）现场督导营业期间现场督导到位，70%以上时间在现场，主动征询客人需求和意见，有重要活动在现场组织指挥，督导协调有效。现场督导到位，在现场时间在70%60%之间，能够征询客人需求和意见，有重要活动在现场组织指挥效果较好。能够进行现场督导，在现场时间少于60%，较少征询客人需求和意见，管理效果一般。较少进行现场督导，或检查不细，督导不力，出现差错。在现场时间可根据各岗位、职务不同由酒店进行调整。（4）工作效率按时、按质、按量且能创造性地完成任务。按时、按质、按量完成任务。按时、按质、按量完成任务方面一般。未能按时、按质、按量完成任务。 续表要 素项 目A（优秀）3分B（满意）2.52分C(一般)1.51分D(差)0.50分备 注3、部门管理（30分）（5）环境卫生制度健全，措施具体，责任落实，经营与工作环境卫生达标。制度健全，措施具体，责任基本落实，经营与工作环境基本达到卫生标准。经营和工作环境与卫生标准有一定差距，经检查、督促改进能达到卫生标准。责任不落实，经营与工作环境卫生较差，秩序较乱。（6）员工培训有计划，有措施，落实到位，考核达标，综合培训率达到100%。有计划，有措施，落实较好，综合培训率达到90%以上（含90%），不足100%。有计划，落实一般，综合培训率达到85%（含85%），不足90%。计划不周，无措施，落实不到位，综合培训率不足85%。综合培训率为各类培训的项目落实率、出勤率的项目平均值。（7）差错事故部门员工未违反店纪店规或操作规程，且未造成差错事故或损失。个人或部门员工有人为责任、违反店纪店规或操作规范2次，造成差错，损失500元以下（含500元），无遗留问题。个人或部门员工有人为责任、违反店纪店规、操作规程或人为责任造成差错或事故苗头3次以下无遗留问题，损失5001000元（含1000元）。个人或部门员工人为责任、违反店纪店规、操作规程造成差错事故，损失超过1000元。差错事故等级还应视酒店声誉、社会影响情况而定。（8）设备管理 按计划清洁、保养设备，部门设备台账齐全、规范、家具、设备、服务器械完好，保证对客服务，报修及时。按计划清洁、保养设备，部门设备台账较齐全，家具、设备、服务器械基本完好，保证对客服务，报修较及时。未按计划清洁、保养设备，部门设备台账不全，家具、设备、服务器械状态不好，影响对客服务，报修不及时。未按计划清洁、保养设备，部门设备台账不全，家具、设备、服务器械状态不好，影响对客服务，报修不及时。 续表要 素项 目A（优秀）3分B（满意）2.52分C(一般)1.51分D(差)0.50分备 注3、部门管理 （30分）（9）表格档案 管理 按规范填写各类表格，文档收集及时，立卷有序，归档整齐，有专人管理，借阅手续齐全。按规范填写各类表格，文档收集、立卷、归档、存放、借阅比较规范。表格填写较规范，文档收集较及时，但立卷、归档、借阅不够规范。文档收集、立卷、归档不及时，借阅手续不全，资料不完全，影响工作。（10）部门间合 作有主动配合意识，顾全大局，服从调派，积极合作，不讲较得失。顾全大局，主动配合其他部门完成任务。有全局观念，按要求配合其他部门工作，未发现因合作不善，影响工作的情况。全局观念差，计较部门和个人得失，推卸责任，配合不利，影响工作。要 素项 目A（优秀）5分B（满意）43.5分C(一般)32.5分D(差)20.5分备 注4、其他任务 完成情况 （10分）（1）例会任务 执行情况对例会下达的其他临时性任务能创造性地圆满完成。对例会下达的其他临时性任务能按时、按质、按量完成。对例会下达的其他临时性任务完成情况一般。未能按时、按质、按量完成任务。（2）特殊紧急 任务完成 情况对上级临时下达的特殊紧急任务能创造性地圆满完成。对上级临时下达的特殊紧急任务能按时、按质、按量完成。对上级临时下达的特殊紧急任务完成情况一般。对上级临时下达的特殊紧急任务未能按时、按质、按量完成。要 素项 目加106分加51分减15分减610分备 注5、加、减分（10分）（1）特殊贡献个人或所管部门受行业或市级以上嘉奖。个人或所管部门受管理公司或酒店表彰或通报表扬。（2）特殊处分受管理公司或总经理通报批评。个人或所管部门受店以上处分，或受行业、所在地区主管部门通报批评。表二 年 季度客务总监经营指标考评表被考评人姓名： 部门： 职务： 考评人签字： 复核人签字：考 评 内 容前厅部营业收入（7分）客房部营业收入（7分）前厅部营业费用（8分）客房部营业费用（8分）预 算实 际预 算实 际预 算实 际预 算实 际一月完成率二月完成率三月完成率季度合计完成率季度合计得分项目总分30分总计得分率总计实际得分备 注说明：1、总计超额完成预算1%3%（含3%）为A档（优秀），得分不低于项目分的95%，超额完成预算3%以上，列入特殊贡献， 每超额完成1%加4分；2、总计完成预算B档（满意），得分不低于项目分的90%；3、总计未完成预算1%5%（含5%）C档（一般），每不足1%减4分，未完成预算5%以上，每不足1%减6分。表三 年 季度前厅部经理经营指标考评表被考评人姓名： 部门： 职务： 考评人签字： 复核人签字：考 评 内 容前台售房收入（7分）商务中心营业收入（7分）总机营业收入（7分）前厅部营业费用（9分）预 算实 际预 算实 际预 算实 际预 算实 际一月完成率二月完成率三月完成率季度合计完成率季度合计得分项目总分30分总计得分率总计实际得分备 注说明：1、总计超额完成预算1%3%（含3%）为A档（优秀），得分不低于项目分的95%，超额完成预算3%以上，列入特殊贡献，每超额完成1%加4分；2、总计完成预算B档（满意），得分不低于项目分的90%；3、总计未完成预算1%5%（含5%）C档（一般），每不足1%减4分，未完成预算5%以上，每不足1%减6分。表四 年 季度客房部经理经营指标考评表被考评人姓名： 部门： 职务： 考评人签字： 复核人签字：考 评 内 容服务用品消耗费用率（7分）清洁用品消耗费用率（7分）洗衣厂营业收入（9分）洗衣厂营业费用率（7分）预 算实 际预 算实 际预 算实 际预 算实 际一月完成率二月完成率三月完成率季度合计完成率季度合计得分项目总分30分总计得分率总计实际得分备 注说明：1、总计超额完成预算1%3%（含3%）为A档（优秀），得分不低于项目分的95%，超额完成预算3%以上，列入特殊贡献，每超额完成1%加4分；2、总计完成预算B档（满意），得分不低于项目分的90%；3、总计未完成预算1%5%（含5%）C档（一般），每不足1%减4分，未完成预算5%以上，每不足1%减6分。表五 管理人员季度综合考评表 年 月 日被考评人姓名：部门：职务：总分：档次：项目：自我评估考评人评估个人素质营业指标部门管理其他任务完成情况加、减分合 计考评人意见复核人意见人力资源部经理附记表六 管理人员年度综合考评表年 月 日被考评人姓名：部门：职务：总分：档次：项 目自我评估考评人评估实际得分第一季度第二季度第三季度第四季度年度总评考评人意见签名：复核人意见签名：人力资源部签名：备 注第二章 前 厅 部第一节 部门概述一、 部门概述前厅部是酒店的首席业务部门，主要任务是客房预订、前厅接待、信息咨询、委托代办、客人行李运送、汽车服务、转接电话和商务中心服务，使客人顺利抵、离酒店，并在住店过程中享受高效优质服务。在酒店业务活动过程中，前厅部是酒店和宾客之间的桥梁，是酒店运作的中枢，是为酒店的经营决策提供依据的