日本经营学讲义.docx

1 日本經營學講義 二十一世紀日本經營 永田 誠 共 編 林 文 鵬 2 序 本書企劃的主要目的，乃是為恭賀日本國大阪府立大學經營學講座永田 誠教授在2004 年 3 月光榮退休 。特別把老師的有關日本經營部分的講義整理出來，並加入個人對日本經營的淺見，構成本書架構。書中內容主要介紹日本自 1990 年發生經濟泡沫化以後，日本企業界在經營領域上推陳出新的一些變革。例如宏基施振榮先生談到的微笑曲線、中油公司的環境會計、辜振甫先生的成果主義等等。本書結構由永田 誠教授執筆有第二章、日本工業化與三井、三菱第三章、汽車產業與經營第四章、情報技術與經營第五章、工作與薪資第六章、日本的公司治理第八章、巨大的企業組織第九章、M&A與事業再編第十章、企業與環境問題等。由本人執筆有第一章、日本經營理論的回顧第七章、中日公司治理之比較第十一章、日本如何建構有效的勞動市場第十二章、21 世紀日本中、高年人力對策與離職管理第十三章、成果主義第十四章、21 世紀日本新人事主義等。文中若有錯誤之處，亦尙祈各方高士惠予指教。 林文鵬林文鵬 於國立屏東商業技術學院 2004 年 11 月 26 日 3 目錄 一、日本經營理論的回顧 1、日本人的道德與企業倫理 2、迷途巨象 3、終身雇用制 4、集團主義 5、共同生活體 6、縱向關係 7、人本主義 二、日本工業化與三井、三菱 1、 日本的工業化 2、 三井、三菱 3、 財閥解體與六大企業集團的形成 4、 六大企業集團解體的傾向 三、汽車產業與經營 1、戰後日本汽車產業發展 2、豐田與通用 3、豐田生產方式的特徵 4、汽車產業最近動態 四、情報技術與經營 1、情報技術的發達 2、電子商務 3、經營模式（business model） 專利 4、SCM(supply chain management) 5、 財務、會計部門的分社化 6、 股東大會與網路 五、工作與薪資 1、工作的兩面性 2、有意義工作與競爭優勢 3、終身雇用、年功序列的變化 4、成果主義薪資與人事 5、workshareing 六、日本的公司治理 1、日本企業的統治構造 2、日本企業統治的變化 3、商法改正與企業統治 4、互相持股、庫藏股、股票選擇權 5、日本銀行與企業 4 七、中日公司治理之比較 1、台灣與日本公司組織圖與董事會架構 2、台灣與日本公司股東大會、董事會、監察人比較 3、台灣與日本公司公司治標問題點與建議 4、台灣與日本公司對獨立董事起用要點之看到 八、巨大的企業組織 1、 組織形態的發展 2、 職能的分權化 3、 事業部制 4、社內分社化 5、事業成果的評價 6、社外分社化與公司分割 7、分權化與集權化 8、握股公司 九、M&A 與事業再編 1、合併與買進的時代 2、take over bid 3、股票交換與股票移轉 4、敵對的企業買進 5、LBO 6、Management buyout 7、 M&A 與企業評價 8、 事業展開戰略 9、 事業再構築與分社化 10、製造外部委託與電子製造系統(EMS) 11、cell 生產方式 十、企業與環境問題 1、環境污染的損失額 2、日本環境對策歷史 3、日本環境戰略 4、ISO 5、Life Cycle Assessment 6、資源再生型經營 7、環境保全活動的開辦 十一、日本如何建構有效的勞動市場 1、 勞動市場的效率化 2、 將轉職對個人帶來不利益的程度降至最低 3、 人材資源再教育 4、 新的日本雇用制度與新的人事制度的變革 5、 日本政府針對失業的政策方向 5 十二、二十一世紀日本中高年人力對策與離職管理 1、如何應用中高年人力 2、二十一世紀日本中高年人力對策與離職管理 十三、成果主義 1、成果主義 2、成果主義的職能 3、成果主義的失敗類型 4、有關成果主義的誤解與混亂 5、對成果主義的典型疑問 6、成果主義成功的五條件 7、成員主義的方法論 8、實施成果主義後的課題 十四、二十一世紀日本新人事主義 1、前言 2、職務等級制度 3、等級制度 4、成果主義 5、Misumi 個案 6 第一章 日本經營理論之回顧 回顧 1990 年代以前，日本的經營隨著日本經濟的成長，受到各國政府、企業家、學者的矚目。在全球掀起研究日本經營的熱潮，從不同的層面進行剖析。有的論述以日本社會文化的角度出發，也有以企業管理學角度加以探討。本章將對多年來被大家討論的日本經營理論作一些回顧。 壹、日本人的道德與企業倫理 談到日本士、農、工、商之身分的封建社會中，武士的職責居於指導者的地位，共同的道德觀就是為公奉獻、犧牲。商人求利，武士求義對武士轉任商人而言，金錢不是萬能，國事擺第一。 特別最治維新期福澤諭吉和涉澤榮一致力塑造將刀劍換成算盤的武士像。 且重要的是德川未期到明治初期以舊武士階級為主，所創的近代洋式產業，以國益為優先的意識普通存在。 17 世紀初所形成的德川幕府體制，其武士階級有別於西歐的在地貴族，和中國的士大夫。主要日本的武士階級大多沒有領有土地，在政府機關任職的單純生活，在多層官僚組織的營運方面，獲得修得行政手腕和專門知識，以執行職務為最大的關心事。並且，作為企業者性能的重要因素，武士層作為行政官僚熟習組織行動對職務培育忠誠心。 同時明治期，企業者機關如果說有國內市場的機會，不如說國外市場的機會會來得大，較得體。因此，具高學歷的人較吃香。因此，日本的企業較西歐新興國家更早進用專業經營者。 我們透過變革期、明治維新期、二次大戰後等階段了解日本人的道德觀和企業理念的變遷。 變革期：江戶商人的理念變革期：江戶商人的理念 其中有幾個例子，是大商人由盛而衰的，如紀伊國屋左衛門，他是一位木材商人承包官府工程，受豐厚的待遇，他也在政府官員的前面善盡能言說到的能力，取得銅幣改鑄權，但是因為幣質低劣，因此被迫停鑄，政權轉移，新政府採取極端緊縮政策，他只好過著隱居的生活。 這樣一批大商人的由盛而衰，就使得另一批的大商人有了危機感。面對危機，他們在經營中只能堅持務實的態度，同時制訂家訓讓後人遵循好讓家業永續經營。另外，在這時代的三井家族的奠基三井高利就開創了一種低賣價但不賒銷的經營理念。在來講一個家訓的內容： 1、 以家族為中心，不許分割財產 2、 不發展新事業，墨守祖法，不追求經營多元化 3、 處事樸素、節儉、有計畫發揮才智思考、構想、鼓勵發明， 深思熟慮但要及時掌握商機結算以規定去做決算 4、 採用眾議制度 5、 終身雇用，論資排輩，溫情主義，外加中途錄用的能力主義。由以上家訓內容來看，是偏向保守的。 明治維新期：西風東漸的企業理論明治維新期：西風東漸的企業理論 1、 澀澤榮一道德經濟統一論 這是一種以論語為代表的儒教價值體系，這澀澤的思想基礎。澀澤的觀田致富的根源是什麼， 7 我只能回答說仁義道德 ，只有順理的富才能永續經營，在當時論語學者都認為仁義道德和生產殖利是不相干的。澀澤想使企業家立志自尊 ，想使全社會認同事業的價值。因此引導企業家保持依靠道德的自主性。 2、 福澤諭吉的合理性思考 福澤指出文明男子的目標在於金錢，他否定了輕視金錢，輕視商人的傳統概念。 二次大戰後的企業理念二次大戰後的企業理念 1、 企業的重建經營 主要就是因為戰爭失敗，戰後的恢復期一切都從零開始，不論企業與國民一律平等，因為戰後，促使青年經營家登上競爭的新舞台，再來較重要的就是松下幸之助水道哲學，松下指出要生產大量的物品，如同取之不盡的水一樣，而且降低物品價格就像水管裡的水那麼便宜，達到這水準時就能脫貧。另外，松下也認為企業的社會性和追求利潤兩者並不矛盾。企業是大眾的工具 ，利潤則是企業做出貢獻後，由社會付出的報酬 。這是他獨特的經營哲學。 貳、迷途的巨象 再則，日本經濟和日本企業宛如一頭巨象，龐大的貿易營餘，充世界的日本產品，全世界的金融機構都為了尋求日本資金而來，但企業現場卻感到迷惘，看不見前途。雖然迷惘，但不斷成長的能量仍推動企業向前跑。 現在日本企業正面臨著兩大變化國際化與新產業革命。經營基礎受著兩大變化浪潮衝擊的企業非常多。日本企業面臨時代的轉變，今後必須在與以往有極大差異的！企環境中經營，經營方式也得轉變。 日本經營者常強調現場主 、現場是重要的、只月現場才是真實。因此，從現場微小努力的累積中，才能找到企邔將來的方向；至現在現場卻處於嚴重的迷惘和苦惱中。因為雖清楚知道今天的樣子，但卻無法預知明天的情況；雖知道應該採取不同的思維行重，但在行動方向上總是搞不清楚。所以日本企業應該要考慮有關本質和原理的東西。 其實迷惘與苦惱的原因之一是企業喪失了前進的目標；戰後的目標是經濟復興，之後就是追趕美國，但最近美國已不再是經營目標的師長 ，而淪為同學了，所以以美國為目標已不適用了，但日本一時也無法找到新的目標。又因兩次浪潮衝擊引起的環境變化所以有人大談日本經營式經營崩潰 。現在的企業的事業發展目標已經產生即高附加價值化、資訊化、知識融合化；但在經營管理方面的新目標，日本卻無法具體化。要改變事業的發展狀況，意味著企業內部資源的重新配置和引進新的資源，也就是必須進行人員的重新配置、變更、培養，以及引進新的人才，而這部分是最難的，因為必須以某種形式處理和消化可能出現的多餘人員，但這和以往的終生雇用制度又相違背。 在時代發生具大轉變的時期，企業容易犯饑不擇食和猶豫不決的錯誤，去找出原理，才能發出適合的經營方式。要怎麼找出原理呢？可以從過往的經驗以及共同普遍的因素得到。當前企業行為的變化是轉變經營制度、改變決策程序、實施具體戰略；在進行改革時要清楚堅持的原理，畫清不可逾越的界線，要立即判斷出界線在那，這個工作是相當困難的。 決定具體經營制度有兩個因素，可以用公式表示那就是： 制度制度= =環境環境 x x 原理原理 要找出今後適合日本企業的具體經營制度，當然就找出原理，而原理具有超越國境和時 8 代的普遍性，根據這個原理和新環境之間的乘法運算，就能設計出適合的經營制度。日本的具體經營制度有兩個特點：一是日本式經營三種神器的終身雇用、年功序列和企業組合的制度。從外國的勞力市場和傳統勞資關係來看，這些制度是不輕易採納的，而且三種神器本身缺乏國際普遍性，但卻具有超越時代的普遍性，滿足了超越國家疆界超越時代的普遍性的經營原理這要求的一半。另一特點是人事勞務領域的內部管理機制，廣泛列入全部企業活動制度，和企業外圍的人們之間的關係結構，例如合作企業的關係、與股票市場的關係與政府的關仆。本章站在企業內部管理制度與外部關係的角度，從日本企業制度原理的觀點，來思考日本企業成功背後的原理；未來日本企業應該積極思考經營目標，以迎接新產業革命的技術發展趨勢。 喻如終身雇用制，經濟合作與發展組織(OECD)對日勞動報告書，對於日本終身雇用的措拖指出以下的特性：日本的雇用制度當中，具有三種主要的要素，當中最為眾所周知的是終身雇用。勞動者決定一位雇用終身的雇主，而雇主則相對的必須提出滿足勞工的條件，對於勞工在強制退休的 55 歲以前，努力的從事終身的雇用保障。在此報告書中，其他的兩種因素，年功薪資與企業別工會。 參、終身雇用制： 茲就傳統雇用制度的特徵一一最舉如下： 一、終身雇用制： 終身雇用級係員工自學校畢業後進入公司。進入勞動者，由最低年齡層中供給，不在一般的勞動市場採用。一旦成為公司的員工。一直到退休為止，都在同一家公司工作。但是日本企業平均經營年數超過 25 年僅百分之五。換言之，日本員工一般在其工作生涯中必須在兩家或兩家以上公司服務。所以稱終身雇用制為長期雇用制則更恰當。而終身雇用制並不是單純如所說的指在同一公司，做長期的服務，尚含有從一而終的忠誠倫理，並容易在公司內形成生命共同體。若僅在一個企業做長期的服務，則現代美國企業勞工，對有同樣的傾向，根據小池和男的統計指出，在同一企業服務達 15 年以上者的比率，美國較之日本，不但不見遜色，無寧說超過日本。又在同一公司，服務達 10 以上者，日本與美國，相當一致，兩者均大致為 34%，呈現共通的現象。但中間最大的差異，一般來說，美國的勞動者均有轉職的經驗。 二、年功序列： 年功序列始於日本大正年代(19121925)，年功序列可分兩部分予以說明。第一部分是年資薪金制，基本上根據年資，學歷及服勤年限作為加薪多寡的基數，並且配合定期加薪制而形成其獨具特色的制度。換言之，日本的年功序列制乃是單身員工生活費不多時，領的薪水比勞動市場的價格低。到結婚年齡時期，生活費逐漸增加，薪水開始可以顉到比勞動市場更高的價格。從另一個角度而言，也就是員工個人的薪資繫於跟公司一起成長。開始薪水低，但是隨著服務年資越長對公司貢獻越久，他的薪水也就愈來愈高。這種設計，使員工對公司的忠誠度隨著服務年資越來越強。對公司的生存問題也愈來愈重視。如圖 1-1 年示，XY 線代表職務給，從進入公司到退休為止，薪資不變。反觀之 OZ線代表年功薪資，剛進入公司的薪資較低，隨著年資的遞增，薪資跟著增加。 9 XY：職務給 OZ：年功薪資 圖 1-1 年功薪資與職務給的比較 資料來源：占部都美，日本的經營學，中央經濟社 在年資薪金制分析的方面除了重視年齡別生活費保障外，日本企業認為，若今年賺錢，把盈餘全部反應到薪資的話，若明年虧損那麼薪資如何處理呢？因此，主張逐年調整薪資結構，將員工過去的貢獻，逐年反應到薪資上。第二部分是年資晉陞制，日本企業定期招募應屆大學、短大、高中的畢業生為員工。由於日本企業重視長期性的評價，基於日本人事考評的基本單位以課為主，員工各人工作權責不明，如果祗停留一個單位對員工評價易流於主觀。假如工作輪調到許多不同單位，各單位主管給予評價，再予以綜合，自然而然趨於客觀。因此，公司新員工大概從新進至十年內待遇與職位上沒有顯著差異。十年的業績逐年登錄，俟十年過去才將十年的總業績反應出來，加大員工待遇與職位的差異性。 在企業別工會方面，勞資不協調，對於企業經營者給與一般不安定感，因而尋求勞資關係安定化的策略，此種策略之一，為企業內職工養成制度的導入(林顯宗，1986)(古代有丁稚制度，即領班手工學徒的身分皆層制)，另一種措施為設立互助制度，而與這種制度，策略相結合的理論，為溫情主義或家族主義的思考方式。隅谷三喜男指出，家族主義經營的形式，係由於日俄戰爭後的勞工運動，勞資的非張關係中產生家族主義經營，既然以勞資關係安定的策絡為意識型態，因此，對於企業經營者來說，認為勞工工會成立，並無必要。 勞工工會的基盤，存在於年功的勞資關係上，由終身雇用制的雇用規範，與根據年功的昇年與薪資決定，所從事的勞動分配與薪資係根據年功的昇進與薪資決定，所從事的勞動分配與薪資，係根據企業經營的規範所決定。因此，勞工工會又成為企業內組織。 工會活動方面與企業業績的提高以及勞動條件的改善相互呼應，有時工會的行動，在表面上看起來，提出非常激烈的抗議口號，但當中卻顯現出，存在於企業內部的工會本質，因此工會會員在支持工會活動的意識當中，對同時出現擁護企業意識與工會意識顯現相一致的二重性。 (OECD)經濟合作與發展組織指出三大神器(新三大神器、TQC、OJT、工作輪調)乃受到企業共同體縱向的人際關係、相互的義務關係，基於共識規範的社會文化特質，而加以維繫的產物。 此種體系的日本式勞動規範，使得日本企業內部存在著：雇用、薪資決定的富於彈性，勞動者廣泛的職務經驗與熟練技術的純熟，勞動力配置的靈活等特徵，這些因素，對日本勞資關係的安定，深具貢獻。 在內部養成教育方面，明治時期，日本企業為了趕上先進國家，採取了有效的從小飼養制度 ，形成勞動市場的企業內的封鎖性 。因此，技術方面，並不期待由一般學校教育X O P Z Y 10 中提供，而由企業內加以訓練。所以新員工報到後，採用工作輪調使每位員工接受公司內多樣化教育、訓練，培養成一位多能工。 肆、集團主義 在人際關係方面，岩田龍子認為熟識在日本經營的心理基盤，居於重要地位。日本重視集團意識的歸屬。常常將人分為自己人及別人兩類。透過熟識形成日本特殊溝通的方式。就圖 1-2、1-3 了解集團的內部結構。 由圖 1-2、1-3 知 X 的成員只以 9 為頂點聯繫全體成員，而 Y 的所有成員都互相聯繫著。X 的結構是對外開放的，Y 是封閉的。這時，假使有一個 h 想加入 X(或 Y)。那麼，在 X 方面，從理論上來說，他只要能跟 a 、b、c、d、e、f、g 其中任一個搭上線即可如願；但在 Y 方面，h 的能否加入，卻牽涉到全體成員。因此，透過日本人的介紹，比較容易建立商業上的人際網路。另外，從另一方面解讀，日本領導者被重視的條件在於協調能力，而非本身具備的專業能力。所以，一個人如果在同一公司待的越久，他的人際網路就越寬廣。如果在工作生涯中，另一公司以更高的薪水聘他，薪水是提高了沒有錯。但是人際關係則如新生兒一樣從零開始出發。這時會發現工作上有許多問題無法順利進行，追究其原因乃是人際網路上出了問題。因此，造成日本人除非不得已，則不願離開原公司的原因之一。 在共同生活體方面，日本經營問題的背後存在著日本人的價值觀、想法以及獨特的社會關係。今日日本經營的成功歸功於有效地將價值觀、想法及特殊社會關係妥善的使用。 常常有人說日本人的思考行動樣樣是集團性傾向。行動的基準不是自己的內部控制力或者內心的自負而是外部的結束力或則是外部的評價。人生的目標是從外部的權威的給予的名譽，受到他人的承認、尊敬等等。日本人對脫離自己內部原則，犯罪感的意識薄弱。但對外部的看法，恥的意識強烈。日本的恥的文化是不具有基督教的戒律一般的內心道德標準。以c b y a x a c b y a 圖 1-2 c X a b Y a 圖 1-3 11 他人的判斷，周遭對問題的看法等外在因素作為行動基準，來行動。相對歐美的罪的文化，具有基督教的戒律一般的絕對道德標準。各人將道德標準內化為行動準則不受他人判斷而影響，採取跟自己內面相符合的理想自我的行動，來滿足。如果違反內心內的道德標準即使不受他人指責，內心也會深感不安，到牧師前懺悔，乞求恕罪。鑑於日本人的思考行動，在個人和集團的關係，個人常以集團的意向為依歸，行動特徵上存有適應極端狀況的寬官性。 不過，企業當作一個集團來考慮時，在日本，個人和企業之間的關係不是機能，個人是透過所屬單位為媒介跟企業連結在一起。不像歐美社會一樣，個人是以所限定的職能為媒介，基於特定的契學而在企業擔任特定的職務，在日本個人是超職能的，或則全人格的歸屬企業，依據對企業全人格的忠誠心來証明自己存在理由。舉例，人類是作為一個家族的一種誕生，在家庭中，接受幼兒期的照顧和教育，在少年期的萌芽時代開始接受社會的義務教育，作為社會一員開始與期他的小孩交往，在居住地區的範圍，逐漸長大成人。家庭附近左右鄰居所構成的周圍社會正互相維擊著密接的人類諸關係。人類是在我們所接觸的社會，滿足家庭外的社會的諸欲求。家庭和這樣身近的社會構成一個生活圈通常我們稱之為共同生活體。歐美社會共同生活體的人類是必須在共同生活體以外尋找工作機會。作為生活的收入源之現代的經濟代表的經濟體是企業經營體或則官廳。人們受雇於那樣的經濟體，離開共同生活體，一定的時間在企業經營體或則官廳工作後，回到共同生活體。 伍、共同生活體 被雇用於企業經營體的人們，那也不是經營者和管理者大多數是下層事務、技術職員、現場技能者和企業經營體的人類諸關係如圖 1-4 所示。即是被雇用的一般作業員的真的生活場是以共同生活體為中心而不是企業經營體這方面。人們在共同生活體為了渡過心身一起的充足的社會生活，受雇於企業，一定時間，一時的工作於企業經營體，在企業經營體命令下工作，獲得收入，下班又回到共同生活體。 日本的情況如圖 1-5 所示，即勞動者的家庭周邊一直沒持有共同生活體，不是困在家裡或則外出以外沒有其他打發時間的方式。丈夫受雇於公司，這跟企業的雇用關係跟歐美沒有不一樣。還有在公司工作獲取收入也沒有不同。日本的企業或則歐洲的企業一樣是經濟有機體。不過，日本的企業經營持有跟歐美企業不同的地方。即是，日本的企業經營體對員工而言是共同生活體。由於終身雇用制，祩但以工作為中心的工作人員組成封閉式的社會集團(新錄用者處於類似新出生家庭成員或新入贅女婿的地位)而且透過職工宿舍生活、工作人員家屬慰勞會、結婚、生育及其他慶祝費、慰勞費制度等，以司的機能達到了工作人員的私生活和家屬中去。 被稱為集團主義經營的日本經營是以這種行動樣式為基礎所構成。但是集團是國家的話，企業是為國家而存在。對國家貢獻成為企業動態，那種貢獻度成為社會的評價的基準。所以，外國學者稱做日本有限公司最具典型，它指出日本政府和企業共有一體感，也確立密切協調體制，能夠說跟個人和企業場合不同水準另一集團主義。 接著，提到是地理的、民族的條件，日本的地理位置是位顧東西，以北海道、本州、四國以及九州為中心，並加上散在周邊的千餘的島嶼所組成孤立的島國。而且人口密度也極端高且過密的社會。而且，日本列島已從舊石器時代就有人類居住，經過繩文時代以後幾千年，跟外界不斷有接觸，不停地混合同化。在此處居住的日本人，仔細觀察的話，在人類學上，言語學上扲有多樣的地方差別；視作全體時，則是同一祖先單一的人類集團，言語往前追溯也是同一祖語。這樣的孤立島國和單一民族是長年居住，由保有社會的同質性的人們形成一 12 個國家。在內部彼此有強烈的信賴感，而且對外部，民族意識高漲。 陸、縱向關係 日本企業內部結構呈現縱向組織與順序的關係。日本基於共同的場所所形成的集團，自己形成了一個有框架的封閉的世界，而在這封閉的集團中必須要有一套自己的組織聯繫方式，做為整個集團功能的運作的與集團內部各組織互動的橋樑。 如果這個集團還是小集團的話，集團內部的組織聯繫方式就並不會如此明顯，但是當這個集團在不斷擴大的情況下，或這本身是一個大集團的話，集團內部各組織間的聯繫方式在集團運作上的重要性就會被突顯出來。 日本整個社會可以被視為是一個完整的集團，因此如果我們審視日本社會這個大集團中的這種組織間的聯繫關係，我們就可以了解日本整個社會共同的構造，而這種組厭間的聯繫關係就是一種縱向的組織關係。 在組織行為的探討中，人與人之間的聯繫關係可以分為橫向與縱向兩種。橫向的關係就如同是兄弟或同事之類的，而縱向的關係就像是父母與子女或是上級與下屬的關係。 在任何一個社會組織中，橫向與縱向這兩種關係都是維繫整體人際網絡運作的骨幹，缺圖 1-4 歐美企業經營的社會性格 資料來源：津田真澂，日本的經營的論理，1977，頁 199 報酬 雇用、勞動 生活手段 企 業 社會生活場所 共同生活體 家庭 圖 1-5 日本企業經營的社會性格 資料來源：津田真澂，日本的經營的論理，1977，頁 204 家 庭 雇用、勞動 企 業 社會生活場所 共同生活體 13 一不可；但是會由於社會的背景與文化的不同，有時其中一方的作用較大，或兩者作用相當。縱向的關係以官僚組織為代表，而橫向組織則以種姓制度為顯例。 如果一個社會集團能以包容不同資格者為前提來構成，則其成員間的聯繫很自然就會形成縱向的關係；而如果一個社會集團很強調成員的同質性或是某一種資格的分別，則就會形成橫向的聯繫關係。 日本的社會既然強調縱向的關係，則即使集團內含有資格相同者，他們也會受到 縱向運動的影響，被依據某一種方法或準則來劃分出差別 ，形成一個精密的順序 。 這個劃分出順序的準則可能是年齡、入公司的年度、任職的先後等等，透過這些與能力並無直接顯著相關的劃分準則，讓組織內的各個成員自膃形成前輩、後輩的差別。對於集團的成員而言，對於順厲的亥識是非常重要的，會成為影響每個成員間的人際網絡互動的最重要因素之一。 也由於這種組織成員對於順序的強烈意識，使得日本的企業內無法施行像歐美一樣能力主義的管理方式，因為這種順序的意識會使得員工在升遷的過程中，帶有強烈的主觀意識，認為自己應該與同時入公司的人擁有相似的順序位階 ，一但自己的同事比自己早晉升，馬上就會產生不平之感，認為這破壞了自己原有的順序位階。 在越大、越有歷史的企業集團中，由於為了提高企業內部的安定性與組織密度，會更加強調這一種順序的力量，相對而言就更難去改行能力主義的管理制度。而這種順序的力量也滲透到各種的工種間，由於日本企業為了讓員工能適應多種的工作種類，往往員工一開始進入公司時不劃分工作的種類，待日後依公司的需要與員工的表現再加以劃分，這樣的作法使得順序的意識更能發擇影響力，強化了每一個工種上前、後輩的差別。因此從理論上來說，橫向(工作種類)與縱向(順序)成一種反比的關係。 日本的社會集團及企業界重視順序意識的背後原因，可以分別從以下的兩點來看： 一、 終身顧用制與能力平等觀 終身顧用制與論資排輩制的意思相近，主要的長處是在於一旦顧用的關係確立，之後整個組厭的運作便可以有系統的進行，不必採取任何變更、改正的措施，而這種制度要與歐美能力主義可反的能力平等觀 。 日本人一向只注意個人努力上的差異，而不去考慮個人在先天、後天上能力的差異，而把人分成勤勞者與懶惰者 ，這是日本社會一種根深柢固的能力平等觀 ，認為無論是誰，肯拚都行 ，而這樣子的觀念也就構成了日本終身顧用制度的基硬。 二、 能力差別的承認 從上述的能力平等觀加以延伸，我們可以來檢視日本人對於個人能力差別的看法。 由於以能力平等為前提，日本的社會集團在確立組厭成員的順序時，就只剩下年齡、學歷或年資等與個人能力無直接相關的指標了，而這也是為什麼學歷在日本社會會被如此重視的原因之一。 越是採取這種能力平等觀，其結果便是越傾向於順序意識，而越傾向於順序意識的後果，就是日本社會不承認以個人的能力差來做為組織的依據，反而願以其他的差異來形成順序。這種對於個人能力差異的德視，也成為了日本社會的特色之一。 柒、人本主義 日本人一直強調日本經營制度是建立在人本主義的架構上，謀求發展。所謂人本主義， 14 是與資本主義相對照所創造的詞彙。人本主義強調人是經濟甘動最本源、最怖有的資源，把人的連繫方式視為產生金錢活動的基礎，是人本主義的特徵。 為了探討企業體制是根據什麼原理形成的，下述三點概念在企業體制中的作用是重要的基礎。 A、 企業概念；企業是誰的？ B、 參與的概念；誰參與什麼？如何參與？ C、 市場概念；企業同行如何相互聯繫？ 提供金錢的股東和金融機構(資本家)、提供經營能力的經營者，及提供技術、知識和能量的員工，由這三個集團構成企業。企業屬於這些集團中的哪一集團呢？這就是企業制度最基本的概念。 就作為經濟行為一環的企業活動來說，有三點最根本和最重要的東西，是參與對象必需要考慮的。第一、第業活動的基本投入；第二、企業活動的產出；第三、聯繫投入和產出的企業決策。這三點，如何由企業活動的參與者分擔和分配？這是經營組織構成的最基本的原理。 企業的基本投入是資訊，以投入的資訊為基礎生產附加價值的過程，是組織內決策過程，而決策參與方式是決定險業創造附加價效率的鋹要因素。在日本口歐美的市場經濟，企業和企業是透過市場相互連繫在一起的，透過市場所形成巨大的網路，這就是企業系統。而一般情況下，在市場上應當按何種原則進行交易，就是市場概念。 企業概念、參與概念、市場概念，這三種概念，分別由企業主體原理、企業內部組織原理、企業之間相互聯繫的原理所形成。完全了解這三個概念，也就完成了討論企業社會整體三準備。 下表簡明的表示了人本主義與資本主義兩種體制的差異： 人本主義 資本主義 企業概念 員工主權 股東主權 參與的概念 共同參與 一元參與 市場的概念 有組織的市場 自由市場 1、 員工主權 把承擔有限責任但供冒著風險提供資本的股東，視為企業的唯一所有者，這是典型的資本主義的企業概念。也是美國社會一般的概念。 在日本的一般概念是： 公司是全體員工所有。這種普遍的認知稱為員工主權 。員工包括經營者和勞動者，這種思想不認為金錢提供者就是主權者，而是認為人這一資源提供者是主權者，從這一層意義上說，就是人本主義。 當然不是所有的員工都有同等質意義的主權，而是那些長期效忠企業的核心成員組成的集團，才可稱為實質上的所有權集團，或者說是主權集團。認為員工主權這個詞的語感過強的人，就如同政治中實行民主主義的國家，國民卻感受不到國民主權這個詞的實際意義一樣。大多數日本企業的決策者，如經營者、管理者的選舉權和被選舉權，者只有企業的長期核心才有，因此，誰能成為核心成員具有極重要要的意義。 此外，雖說是員工主權，但並不表示總是勞動者的福利最優先，也不是說資本的法則就沒有作用了。追求經濟合理性，是為了追求包括經營者在內的全體員工的利益，而不是最 15 先考慮股東或任何參與者的利益。 奉行員工主權的企業，不是資本家的法則最優先，而是以追求員工集團的利益為理所當膃，日本企業正是如此。 2、 共同參與 在典型的資本主義企業裡，資訊、附加價值、決策三種參與基本上是單一的集中於一個人或少數人手中，這種模式稱為典型的一元參與。大多數美國企業都接近這種模式。 在日本企業中，三種參與方式不一定完全相似，有實際權限的人，其薪資未必相應地高，參與方式往往相當公平、平埃，從收入不平等程度來看，日本總經理的薪資與公司新職員的薪資差距是最小的。換包話說，參與的集中程度被分散了，也因此企業參與者尤是勞動者，便會產生公平感。 參與方式是集中的還是分散的，決定工作現場人與人之間的關係，特別是決定了社會結構和資訊結構。意識到這一點，才能設計體現人際關係和社會結構重要性的企業組厭和管理方法。透過對附加價值(金錢)的分配，而使其他參與方式運動的一元參與是以金錢為中心的；相較之下，考慮人們的社會聯繫和人們的欲望的共同參與方式，是以人為中心的，也正符合了人本主義的精神。 3.有組織的市場 日本企業之間的市場交易實在是缺乏自由市場概念，企業之間大多是一旦開始交易就形成長期的關系。交易對象也在相當程度上固定化了。日本企為理想的市場概念，應該稱為有組織的市場 ，其原理不是彼此之間為利己而謀求最大的利益，而是以實現最大的共同利益為原理。 當然，並不是日本企的所有交易都是有組織的，由於商品不同，短期頻繁地改變交易對象的市場也很多。但是在日本企業中，最顯可以看到想積極地掌握進入有組織的市場所必需之條件的現象。 簡單地說，在人本主義企業中，工作、資訊和成果的分配以及分擔是為了讓工作的人認為公司是自己的 ，重視平等感和參與意識;交易不只是根據當時的交易條件來決定交易對象，而是重視長期的關係。這種企業制度認為人是最重要的資源，因此才稱之為人本主義企業制度。 而人本主義企制度背後有三種企業觀， 第一種觀點是企業的物質觀，這是傳統經濟學的觀點，從事決策的經營者以外的人，被當作按照指示進行物質轉換的物理存在。第二種觀點是企業的資訊觀，在企業裡工作的人們被視為處理、累積、創造資訊的存在。第三種觀點，把企業活動視為企業成員心理反應的集合體，簡稱為能量觀。 在人本主義體制背後，三種企業觀點是全部且同時存在的，沒有層次的區別，即或有也不明顯。換句話說，不單單從物質的角度來經營企業。 人本主義體制下的競爭有兩方面，即在企業中工作的人們之間的競爭，和企業之間的競爭。而企業之間的競爭也有兩種，一種是在有組織的市場上供應同一產品的多企業之間的競爭，例如向豐田公司供應零附件的許多企業之間的競爭;另一種則是在一般市場上(即不是有組織的市場上)的賣方之間的競爭，例如豐田公司和日產公司之間的競爭。 在人本主義下的競爭特點有以下四種，即長期的競爭、看得見對手的競爭、多層次的競爭、集團間的競爭。 16 長期的競爭無論在企中工作的人們之間。還是在企業與企業之間都會發生。在長期競爭中，實力才是重點，短期的欺騙行為是沒有用的，人們必須設法獲得長期的評價，否則就會在競爭中毫無進展。 這種長期競爭如果發生在一個企業中固定的成員之間，或發生在一個有組織的市場上的少數供應商同行之間，就成了像伊藤元重先生(東京大學)所說的能看見面孔的競爭了。這種情況下的競爭者是明確的、有名有姓的，萬一自己在競爭中落後時，便很清楚是落後了誰，這是很令人難堪，也很嚴厲的，但同時也很容易敏銳的激發出迎頭趕上的反應。 人本主義的特點之一是認為人有三面性，即物質、資訊、心理的。人本主義的經營趨勢是，從對物質和鐱錢單一層次的評價走向對資訊的、心理能量方面的多層次評價。 第四個特點是集團間的競爭，這種競爭是由人本主義重視人與人之間持續的關係而產生的，人們屬於同一集團的時間多了，相互聯繫的人們連成一氣，與其他集團進行競爭。 與人本主義競爭相反，資本主義世界競爭的特點是，短期的、不知姓名者之間的、單一層次的，以及個人之間的競爭。只有資本主義競爭才能形成真正的競爭，這種看法是不正確的。因為競爭的動力迫不只是流動性和自由性，人類社會中同時也存在著人本主義的競爭，看看日本的競爭社會，馬上就會明白。 人本主義企業體制是戰後日本企業社會的產物，而戰前日本企業社會遠比現在更為資本主義。人本主義原理雖然不拘於日本文化，但作為在戰後時期維持這一原理的制度，受到日本文化影響的可能性很大。人本主義經營制度的具體內容，如終食雇用、年功序列、按企業進行組合等，往往被稱為日本式經營 。戰爭甫結束後的日本，除了政治改革，促進經濟民主化的改革也一個接一個地接出來，企業經營者方面也採取了民主化的行動，以木川田一隆為核心的經濟同友會提出的經濟民主主義思想所產生的影響就很大。這些思想包含著民眾對戰前壓抑的反抗和對民主主義的期望。 成立工會得到積極鼓勵，結果產生了一些過火的行淪，勞資糾紛大規模地頻繁發生，使企業本身失去了希望，所有員工也都迷失了方向。 接著，由於實施散財閥等改革，所謂的資本家在日本迅速地消滅了，戰前的經營都大半被開除公職，許多企的新經營者在昨天以前只是中堅幹部，或是在現場辛苦工作的人。在這種情況下，認識到企業是工作的人們的是很自然的，許多人在默默之中都會產生人本主義企業體制的想法，於是，產生人本主義企業體制原理的時代條件便具備了。 17 第二章日本工業化和三井、三菱 壹、日本的工業化 日本的工業化始於 1868 年明治時代、1896 年的製造業之企業前 50 大中，有 28 家是綿工業。以後受到美國的影響，頻繁地發生進行企業合併，企業的規模也不斷地擴大。 但是，垂直的整合很少，因為市場小且很完善，所以製造業很少跨進行銷部門。國際貿易方面，交由三井物產、三菱商事等所謂總合商社擔任重任。 進入 20 世紀，財閥已經掌握了支配的地位。三井是在德川幕府時代的商家發展而成，三菱則是與明治政府之間有密切的關係。大概第一次世界大戰時已有四大財閥，分別是三井、三菱、住友、安田，後來又加進來淺野、大倉、古河、川崎形成八大財閥。 這些財閥的基本組織構造如圖 2-1 所示，有下列三種特徵：頂點是由三井家、佳友家等家族同族所構成；家族、同族完全掌握財閥總公司(持股公司)；以財閥總公司為頂點，經營各種金融公司或者事業公司。這些財閥採取多角化策略，朝關聯性低異業種多角化的水平整合之複合企業(conglomerate )發展。組織全體稱為財團(concern)。 從第一次世界大戰後，各個事業公司不斷地變成股份有限公司，1920 年前半為止，股票公開上市很低及停留於沒有透過股票籌資的股份有限公司。股份有限公司的想法是分散危險，即使公司破產，那個負擔不會波及財閥總公司及其他的事業體。 財閥 貳、三井和三菱 三菱創造三菱的人是岩崎彌太郎，他是以 1873 年擁有 10 隻船，從海運發跡，與明治政府關係密切。配合明治政府 1871 年的台灣征討，1874 年經過西南之役等，三菱 1870 年代末占有日本海運 73%的市場佔有率，確保獨占的地位。 大隈重信下台後，在政府的支援下，1882 年設立共同運輸。共同運輸與三菱商會展開激烈的競爭，產生一起倒閉的危機。1886 年政府促使兩家公妥協、合併，成立日本郵船。 圖 2-1 財閥的基本組織構造 岩崎家 三菱本社 直系公司 子系公司 18 日本郵船在 1880 年代已經往倉庫、損保、生保、炭坑、造船多角化發展之發展。 1885 年岩崎彌太郎逝世。繼承者在 1893 把三菱成立合資公司，1913 年止，三菱發展成為銀行，礦山、炭坑、營業(三菱商事前身)、造船、土地的六個事業部。總公司從事各事業部門間活動的調整與規劃財閥全體的戰略。 第一次世界大戰中，三菱將各事業部門成立為股份有限公司進行分社化，總公司在 1917年成為握股公司。以後進一