企业核心能力的概念.docx

第五节核心竞争力营造 一、企业核心能力的概念和特性（一）企业核心能力的概念企业能力理论的研究由来已久。早在1925年，英国著名经济学家马歇尔就提出企业知识基础论。1959年，安蒂思·潘罗斯在她的企业成长论中进一步发展和全面阐述了这一思想。1957年，菲利普·萨尔尼科在对管理过程中领导行为的社会分析中，对能力的概念进行这样的描述：能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。1990年，潘汉尔德和哈默在哈佛商业评论上发表“公司核心能力”的论文中正式提出核心能力的概念是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”继潘汉尔德和哈默发表“公司核心能力”的著名论文后，1992年兰格·路易斯发表了“能力论”，1993年福斯发表了“核心能力论”，1994年哈默和哈尼发表了“企业能力基础竞争论”等论文，把企业核心能力理论研究推向高潮。潘汉尔德和哈默在“公司核心能力”一文中对核心能力下的定义是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”这一定义的要点是“学识、协调和有机结合”，使协调和有机结合成为可能的是组织资本和社会资本。核心能力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。中国企业管理协会理事长张彦宁教授认为：“核心能力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它使企业在战略上与众不同。”这一概念以比较明了的方式表明核心能力是一种具有特殊性质的能力，并是企业的重要战略资源。（二）核心能力的特性核心能力是企业竞争制胜的特殊能力，它具有非同于一般能力的一些特性。正是这些特性，使核心能力真正成为企业有用的战略资源。核心能力的知识性。企业能力蕴含着丰富的知识，核心能力反映出企业特有的经营化了的知识体系。企业核心能力的知识性在杜邦公司的成长过程中得到了充分体现。1914年前，杜邦公司从事爆炸品生产。欧洲战争爆发后，杜邦公司不得不借助染料生产保护它的主业。后来证明，染料工业为杜邦公司核心能力形成，特别在合成纤维方面取得卓越成效创造了两种必不可少的知识。第一种是有关染料合成和使用的知识。尼龙和后来开发的其他一些纤维品在问世当初并不能用那时生产的染料着色，而如果染色问题不能解决，这些产品的市场会非常狭小。如果公司没有足够的知识使公司相信它能够解决染色问题，那么它就不会着手开发这些产品。第二种知识是市场营销管理方面的知识。杜邦经营的炸药业第一次进入由众多有着各种需求的消费者组成的市场后，不仅要求必须创立新观念下的新的营销组织，而且要求在营销和生产之间建立新型的关系。由于染料工业方面的新知识，使杜邦企业的核心能力增强了，于是尼龙等产品便应运而生。核心能力的辐射性。核心能力的辐射性主要地体现在它从核心技术到核心产品再到最终产品的辐射性功能上。企业由于拥有核心能力而得以源源不断地向消费市场提供各种新产品。核心能力具有辐射性，即把核心技术辐射到各种最终产品的能力特性。但是各种分散的技术却构不成这种核心能力。因为，核心能力是由不同的技术、技能和知识组合融化形成的新的专长。核心能力的辐射性可类比于一种核心专长的孵化和延伸，也可以喻为某个数学原理或管理的广泛应用，说到底，它是知识能的本性体现，没有辐射就没有核心能力的存在。有了核心能力就一定要充分利用它的辐射性来延伸技术、延伸产品、延伸市场，最终是为了创造更多的价值和利润。核心能力的不易仿制性。每个企业都想获得核心能力，但并不是所有的企业都能如愿以偿。即使某个企业试图模仿别人，某个产品也许能够仿制，如果想仿制企业的核心能力则是极其不现实的。因为，核心能力是企业累积的知识，是长期形成的战略性资产。战略性资产的开发不但花费一定时间，而且具有相当难度，不但涉及到技术，而且关联到企业的管理、文化和价值观。因此，它是企业不易仿制、难以买卖、能拥有持久优势的稀缺性战略资源。这种战略资产具有严格的企业独占性特征。 二、培育核心能力的重要性企业能力理论包括“企业资源基础论”、“企业动力能力论”和“企业知识基础论”，它们共同揭示出：与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业占据市场竞争优势具有决定性作用；企业内部能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键性概念。潘汉尔德和哈默1990年在“公司核心能力”一文中曾对企业核心能力作过形象比喻：多种经营的企业好比一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，树叶、花、果实则是最终产品。树的根系则提供了大树所需营养，大树的根系就是核心能力。无数事例说明，管理实践开始转向高度重视企业的核心能力。企业的长期竞争优势是企业拥有比竞争者更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的能力的结果和表现。今天，企业竞争成功的秘诀只有从企业能力理论中才能找到深刻的解释。在企业取得和维持竞争优势的过程中，其内部能力的培养和各种能力的综合运用是最关键的因素，而战略不过是企业发挥智力资本的潜能并充分应用到新的开发领域的活动与行为。日本企业的成功，已经为我们提供了核心能力加速企业成长的许多例证。例如，佳能的前身是一家生产纯日本式照相机的小企业，成立于1937年。二战前后一直以照相机生产为主，积累了丰富的技能和经验。20世纪60年代，开始向多元化目标发展。佳能凭借在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面拥有的核心专长和能力，成功地进入复印机、激光打印机、照相机成像扫描仪、传真机等领域。到1995年12月为止，佳能各类产品销售额比例为：照相机占总销售额10%，复印机占28%，计算机周边器材占47%，信息和通讯仪器占7%，光学仪器占8%。张瑞敏对海尔的核心能力作了如下概括：“海尔的成功源于海尔人创业十五年来的观念创新和持续的创新活动。创新是海尔文化的价值观，也是真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿。管理、营销则处于有序的非平衡状态，并不断创造出新技术、新需求、新市场。” 三、企业能力构成（一）企业能力来源及层次（图74）企业能力第一层次为资源禀赋能力，每个企业由于其所在区位不同、产业性质不同， 天然地在资源禀赋能力上有不同。有的企业因靠近原材料产地，能以较低的成本购得原材料，有的企业因靠近大学或科研机构而容易获得人才和技术信息。这种先天存在的资源禀赋能力的不同，使一些企业具有某种企业能力。但这种天赋能力不能成为企业制胜的决定因素，它能通过企业其他方面的努力被逐一取而代之。而且，这种资源并不是稀缺资源，在市场上容易买到。企业能力第二层次为组织结构能力。这种能力是企业以流程和组织为基础的。例如，传统的科层组织体系和直线职能制组织结构已经成为企业发展的障碍，许多企业采用扁平式结构，将刚性组织变为柔性组织，使企业形成能够对环境变化作出灵敏反应，从而提高了运作效率。事实上，企业效率始终同企业组织结构关联。跨国公司竞争力的提高，同它们采用事业部管理体制和矩阵职能管理的灵活组织是分不开的。因此，改善企业组织结构是企业非常重要的能力基础。其实，又何止企业是这样。古往今来，军队因改变组织形式而提高战斗力的实例也比比皆是。如拿破仑采用“使散兵和纵队相结合的新战斗队形”及“步兵、骑兵与炮兵，三者相倚为用”的战术，使他的军队所向披靡。又如，毛泽东的“三湾改编”使红军战斗力大大增强。企业能力第三层次是环境和制度能力。企业所处的环境（生态环境、社会环境、经济环境和制度环境等）都会对企业能力产生重要影响。企业竞争力不仅因自身条件不同而异，而且因竞争对手能力的消长会表现出不同的方式和强度。总之，竞争促进了企业能力的提高。再看制度能力。企业采用不同的制度，就会有不同的效率和能力。我国计划经济体制下的企业制度从根本上束缚了企业的手脚，企业失去自主能力，对变化的市场需求没有反应，对激烈的市场竞争无力应对。实行产权改革，建立现代企业制度，企业转变经营机制，效率得以显著改善，企业竞争力一天天上升，无数优秀企业脱颖而出。曾在荷兰皇家壳牌集团任职达38年的爱瑞·德·葛斯先生，在哈佛商业评论发表的“有生命力的公司”论文中指出：“有生命力的公司都能够使自己适应周围环境的变化”。他讲述了这样一个故事：威尔逊教授在英国为检验他的理论假设，对山雀和知更鸟的习性作了详细记录：在19世纪末期，送奶工将敞口的牛奶瓶放在人们的门口，瓶口会形成厚厚的一层奶油。两种英国花园中常见的鸟类山雀和红知更鸟开始吃奶油。在20世纪30年代，当鸟儿已经喜欢上吃奶油大约50年后，英国在牛奶瓶上加上了铝制封口。到20世纪50年代早期，从苏格兰到岛的边缘，大约有100万只山雀已经学会了啄开封口，然而知更鸟却没有学会这种技术。为什么山雀获得这种能力呢？因为羽毛漂亮的红知更鸟是有领地的鸟类，彼此喜欢独处而不愿交流，而山雀却成群行动。群居的鸟类学习很快，因为一部分具有创造性的鸟能够带动群体提高它们适应环境的能力。为了适应环境和提高能力，企业也应当建立促进创新交流的制度机制。企业能力第四层次为学习能力。同个人能力来源于学习一样，企业能力的产生和提高依赖于学习。首先，通过学习可以增加企业的知识，获得新的价值观，新的管理方法，新的技术，打破固有僵化的“心智模式”，创造新的适于竞争需要的“心智模式”，以更好地适应环境。其次，通过标杆学习，即通过与竞争对手作比较，把对方的成就作为自己的发展目标，把对方的先进经验移植到本企业中来，从而使自己不断进步，保持强大竞争力。再次，通过建立战略联盟进行知识学习，可以在互动式学习中更快更有效地增加外部知识并提高组织吸收能力。企业能力第五层次为创新能力，它是企业能力来源的更高层次。这种能力体现出企业难以模仿、难超越的竞争优势，它已接近核心能力。（二）核心能力的结构与维度核心能力由多种能力复合而成。各部分能力不仅扮演的角色不同，而且呈现出不同的能力层次和维度。核心能力有四个组成部分：核心价值观位于核心能力中心，属于第一维度，是核心能力的起源。它反映出企业的经营理念、企业文化、企业行为规范和企业价值标准等，对企业的所有活动产生重大影响。组织与管理是核心能力的第二维度。组织设计对核心能力会产生最直接的影响。组织灵活性强，核心能力发挥作用的范围就广，企业效率就高，竞争优势就便于巩固。反之，核心能力就会被僵化的组织所窒息。管理的作用不仅影响员工的情绪，而且对核心能力形成起到引导资源积累和配置的功效，它保证了企业产品质量和各项工作的有序性。组织和管理的重要作用还表现在它既是核心价值观的执行环节，又是第三维度知识与技能以及第四维度的软件与硬件的运作环节。组织与管理环节的能力强弱决定核心能力能否开发成功。例如，日本NEC公司1965年实行了以技术为横轴、市场为纵轴的矩阵型新事业部制，即事业部是由技术和市场二者来把握，两者的平衡点为最佳发展点。市场牵动着技术的发展，技术根据市场需求进行不断的革新的，两者形成一个自动调节机制。为了加强开发力量，研究开发小组通过横向项目将几个研究所结合起来，参加研究的研究所根据自己的特色，发挥特长形成一种纵横交叉的运行体制。知识与技能是核心能力的第三维度。它主要指企业员工所具有的知识、特殊技术、技能和对科学的理解程度，反映出企业员工的技术素质和科研、开发能力。例如，本田以其强大的技术开发力量和国际化战略，遥居世界摩托车产业经营业绩之首，主要归功于在发动机方面的技能。关于构成核心能力的知识，至少应有三种：a科学知识（公共知识）；b产业独有知识；c公司独有知识。详见图75。 从a到c，知识的编号序位越来越低，其易于转移性也越来越低。公司拥有知识的来源虽广，但真正体现核心能力的知识已经是精选提炼的知识精华，具有准确的竞争力定位，构成公司独占财富，使竞争者难以复制。公司员工的知识越丰富，创新能力越强。员工的知识与技能折射出企业核心专长的开发能力。软件与硬件是企业能力第四维度。它在核心能力中相对来说是一种非能动性的能力，因为各种软件、硬件和设备只是客观存在的被人操作使用才能发挥效力的工具。但是，没有这些东西，人的知识和技能以及好的创意也都无法实现。优良的软件、硬件和设备能促进企业的成功，它不仅能带来短期利益，而且能带来长期优势；它不仅是核心能力的一种体现，而且有助于研究开发出新的核心技术和核心产品。 四、核心能力的产生始于企业创新虽然模仿能使企业迅速缩短同竞争对手的差距，但是，企业在模仿阶段还不具有核心能力，只有创新，才能使企业具有与众不同的竞争力。企业创新除了技术创新，还包括组织创新、管理创新、价值的创新等，这些创新综合结果是企业全面的核心能力。创新是核心能力最重要的形成机制。根据前面所述，企业核心能力的产生最终是由先进的文化价值观体系决定的经，创新机制如图76所示。文化和价值观位于核心能力产生的四大机制的中央，与各种创新机制双向联系和影响，在四大创新机制之间在也是相互影响的。（一）技术创新技术创新是指一种新思想和非连续性的技术活动，经过一段时间后，发展到实际和成功应用的程序。经济合作与发展组织在技术创新统计手册中将技术创新界定为：“技术创新包括新产品和新工艺，以及产品和工艺的显著的技术变化。如果在市场上实现创新（产品创新）或者在生产工艺中应用了创新，那么就说创新完成了。因此，创新包括了科学、技术、组织、金融和商业的一系列活动。”正像美籍奥地利经济学家熊彼特在1912年发表的经济发展理论中所说，“创新就是生产函数的变动，而这种函数是不能分解为小的步骤的”。技术创新的源泉是什么？美国著名管理学大师德鲁克认为，系统的创新在于对各种变化进行有目的的跟踪分析，即对创新机会的七个来源进行监测。这七个来源是：意外事件。包括意料之外的成功、意料之外的失败、意料之外的外部事件等。不一致性。指各种经济现实情况之间的不一致性，实际情况与人们对它的假设之间不一致性，企业的努力与顾客的价值和期望之间的不一致性，某个过程的节奏或逻辑的内部不一致性等。过程的需要。成功的创新包括五个基本要求：一个独立完整的过程，一个清楚的关于目标的定义，“薄弱”环节剖析，明确解决问题办法的具体要求，具有高度的可接受性；工业和市场结构的变化。人口结构变化。如人口数量、年龄结构、就业、受教育及收入等方面的变化等；观念的变化。如感受、情绪和理解上的变化。新知识。包括科技知识、社会知识等一切新知识。技术创新的机会大量存在，企业在技术创新中应有目的、有针对性、有组织地寻找和机会，确认机会，利用机会。（二）价值创新价值创新是公司竞争的一个新理念，它不是通过单纯提高产品的技术能力，而是通过为顾客创造更多价值来争取顾客，赢得成功。如果说技术创新是一种正向竞争手段，那么价值创新则是侧向竞争妙策。对于刚起步、翼羽未丰的中小企业，采用价值创新的办法，是避免同强手正面交锋而顺利赢得市场的取胜之道。例如，美国康柏计算机公司在1983年推出它的第一台个人电脑时，IBM已经确定了企业的价值曲线。康柏第一个产品便选择了另一种全新的价值曲线。康柏的产品不仅在技术上是第一流的，而且在价格上比IBM低15%。在它起步短短三年里，康柏就进入了世界500强。当IBM不断增强计算机性能，试图战胜康柏的价值曲线时，康柏开始也曾选择过针锋相对打败IBM的策略，但发现此时大多数顾客对价格变得更加敏感，计算机厂商对用户的友善程度比创新的技术更为重要。于是，康柏改变了同IBM进行硬碰硬的较量，再次发起价值创新，新的价值曲线使康柏再入佳境，获得了更大的成功。公司重复进行价值创新需要充分利用三个平台：产品、服务和交货。一般说来，产品平台指物理意义上的产品；服务平台指在维护、顾客服务、质量保证及对分销商和零售商培训方面的各种支持；交货平台包括储运和交货给顾客的渠道。随着技术和顾客态度的改变，每个平台都可能为公司带来新的机会，管理者不能进行价值创新时只关注产品平台而忽视另外两个平台。价值创新不同于传统战略之处在于，前者凭借提供价值上巨大的扩展作为支配市场意图的起点，而后者是为扩大市场份额在边缘地带进行竞争。采用价值创新战略的公司释放出他们的资源去确立和传送全新的价值，虽然他们并不刻意去建立竞争优势，但最终的结果却往往是他们确确实实在市场竞争中获得了最大的优势。显然，通过价值创新也是提高企业核心竞争力的途径。（三）组织创新一定的组织形式会对企业能力和企业运行效率产生决定性影响，因此，任何管理学家无不重视企业组织的研究。从第一次工业革命以来，产业组织结构演变给我们以深刻启示：企业组织模式是随着生产力发展而发展的；不同组织模式的灵活性使企业效率不同；不同的组织模式具有不同的核心能力；环境对组织模式产生重要影响。组织创新是增强企业核心能力的关键环节，没有它，甚至连技术创新和价值创新都不能很好实现。组织创新应遵循组织结构适应于战略的原则，并从三个方面着手：突破传统层层分级职能制的束缚，构建灵活、高效、扁平式的新型企业组织。这种企业组织是以加快信息传递为基础的，一方面组织适应信息沟通的需要，另一方面，利用信息技术发展大幅精简企业中间管理层。以人为中心，以流程为中心，实行分权化。“以人为中心”就是通过改变组织成员的态度和人际工作关系来达到改进组织绩效的目的；“以流程为中心”就是将“过程”作为构件来构建组织，即把过去的专业职能部门转变为以任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，这种组织自然数“过程组织”；“分权化”是针对“集权化”而言的，它有利于分散决策，提高决策效率。同时，它要求变革和精简机构，养活层次而加宽管理幅度。加强团队建设。核心团队由企业核心部门的人员组成，直接面向顾客，资产专用性较强，因而体现出较高的组织效率。企业可根据自己的特点，分别围绕研究与开发、生产和营销来组建核心团队。内部行为市场化。将市场交易原则引入企业内部，在各生产部门、辅助生产部门、R&D部门、营销部门、后勤服务部门和信息部门等之间实行独立核算，以开展有偿交易。这种市场化的企业内部组织不但使组织结构扁平化，而且显著提高了经营效率。正如德鲁克所注意到的，企业内部的竞争比企业外部更加激烈。内部组织的市场化能从根本上克服科层组织的官僚主义，消除各部门间“混吃大锅饭”的现象，能激发出组织的活力与创造力。特别是对承担技术创新的团队来说，更便于发挥其积极作用。由此可见，以扁平化为重要特征的组织创新，不但是改进企业效率的关键，而且是提高企业核心能力的基础。（四）管理创新管理是人类分工的产物，也是现代企业生产经营活动的核心。管理需要不断创新，只有创新，才能进一步提高管理效率，提高企业效率和效益，提高企业核心能力。管理创新内容有多个方面，包括管理思想创新、管理方式创新、管理手段创新、管理制度创新和管理模式创新等。通过管理创新能显著提高企业管理水平和市场竞争力。最典型的例子就是海尔集团的OEC管理新模式。所谓OEC是英文Overall Every Control and Clear的缩写，意为“全方位地对每天、每人、每事进行清理控制”。在质量管理过程中，按照OEC管理法，必须做到“日事日毕，日清日高”，即“今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。”OEC管理的一个重要内容是事事、物物都有人管，并有人监督检查管的效果，以保证整个企业每一环节的运行不出疏漏。OEC管理方法的核心就是将过去对结果的管理转为对瞬时状态的控制，达到精细化，零缺陷。OEC管理的高目标是实现自主管理，增强每个职工的责任感，提升整个企业的凝聚力。当国家轻工业局一位负责同志参观海尔，看到员工们用自己发明的“看板”使设备发挥出巨大效益时，十分动情地说：“很多企业能把先进的设备利用好就不错了，而海尔却通过有效的管理使设备利用率提高，创造了额外价值，这是海尔管理创新的竞争优势体现。” 五、核心能力的培育方法与途径企业要培育核心能力，必须找到正确的方法和路径。企业应从自己的实际情况出发，结合核心能力的形成机制，不断研究探索出新路子。（一）制定好战略规划培育企业核心能力属于企业重大战略问题。没有战略规划，也就失去了核心竞争力的营造方向。一般来说，战略规划与核心竞争力的关系如表74所示。在左下角方格中，表示是企业现有核心能力与现有市场的组合，通过标出企业拥有哪些核心能力、哪些市场、哪些能力支持哪些产品与服务，企业便可以发现与这些产品、服务相关的核心能力，从而可以目标明确地强化特定市场地位。在右下角方格中，表示的是那些不属于现有业务单元的产品和服务的商机。企业可以通过分析现有市场，设想新产品、新服务的商机，来扩大现有的核心能力。然后，再将这种能力应用到市场上去。在左上角方格中，企业关心的是十年后如何才能占据领先地位，应该形成哪些核心专长，发展哪些核心能力才能巩固扩大现有市场？怎样提升企业的核心能力？这里不仅需要明确应增补哪些能力，而且应做出适时淘汰旧能力、建立新能力以适应市场需求的计划来。表74 核心竞争力与战略目标的关系十年后企业要达到的目标1、形成哪些核心专长？2、占领哪些现有市场？3、为了扩大现有市场，还需要发展哪些核心能力？4、怎样提升这些能力？未来的商机1、未来市场前景与机会是什么？2、为了参与未来的市场竞争，需要发展哪些核心能力？3、发展这些能力的措施是什么？目标：填补空白1、企业现有核心能力是什么？2、企业现有市场机会是什么？3、如何利用现有能力达到提高企业市场竞争地位的目标？ 现有市场空白1、这种市场空白是什么？2、企业现有核心能力能占领哪些空白？3、通过调整，重组现有能力，能够拓展哪些新产品、新服务？ 现有市场 新的市场在右上角的方格中，所标示的商机与现有核心能力、企业的目前市场地位都没有关系，它只是对未来趋势的预测和分析，对企业赢得未来竞争优势肯定是有好处的。企业的实施战略手段可以借助于并购一些先进技术企业和参加工战略联盟等，以发展自己的核心能力。同时，对这些能力的潜在用途进行研究。（二）建立战略联盟联盟就是利益的联盟，它是指建立在长远共同利益上的重要伙伴关系。早期的战略联盟都是以共享资源和市场、降低成本、分担风险等为目标的产品联盟，这种联盟的最大着眼点是在经营活动中利用外部规模经济，实现资源共享，提高利用效率，减少沉没成本，降低重置成本。同时，建立产品联盟，能提高市场开发速度和进入速度，并能获得较好的进入利益。早期的产品联盟主要发生在经营能力、经营资源不均衡的企业之间，优势企业作为知识、资本、技术输出方，目的在于接近联盟对方的市场；而劣势企业作为优势企业资本、技术和知识的接受方，则以本国市场作为交换条件。所以，双方以共同开发新产品为纽带，形成一种企业战略联盟。在产品联盟中，知识流动是单向的，即由优势企业向劣势企业单方面提供。随着战略联盟的不断发展，从内容到形式都发生了变化。现在的战略联盟是在经营能力与经营资源方面基本上对等的企业之间建立的，是以开发新技术、控制新的国际标准和维持市场实力为目标的战略联盟。由于企业间的知识流动是双向或多向的，而且越来越注重于学习效果的获得，因此这种战略联盟称为知识联盟。知识联盟是产品联盟发展的高级形态。虽然它仍保持产品联盟的一些功能，但因增加了新的推动学习和创新的功能，便使知识联盟成为企业发展核心专长、创建提升核心能力的重要源泉。今天，企业的竞争优势不仅来自成本、质量，更重要的是创新能力。以低成本、高质量为目标的产品联盟，能够增强企业适应环境的能力，却不能改变环境，引导未来。（三）兼并关键技术企业兼并是大企业成长的必由之路。诺贝尔经济学奖得主斯蒂格勒指出：“纵观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式，某种程度上应用了兼并、收购而发展起来的。”并购有许多重要功能，如使企业实现规模经济，降低生产成本，产生1+1>2的效应。特别是通过并购关键技术企业，可以迅速提高企业的竞争优势。为什么不少企业虽然进行了兼并或合并，却不能形成新的核心能力？有的企业搞了并购，反而是适得其反？美国麦肯锡公司研究了19721988年间英美两国最大工业企业进行的116项收购，以1986年的财务资料为分析依据，结果显示只有23%的收购赚钱，失败率达到61%，另有16%成败未定。哈佛商学院在调查研究19501980年30家美国大公司的兼并行为后，发现这段时间里有53%的兼并活动相继取消，并且卖掉了不相关的新领域的兼并资产的74%。这些都说明，企业兼并后的整合是必不可少的，真正整合好才能取得并购成功。美国商业周刊的文章指出：“战略是成功的兼并的起点，只有当企业依照一个明确的战略目标进行兼并时，兼并才能给企业带来效益。”并购交易成功仅仅是走完了兼并路程的一小半，最重要、最艰难的工作还在于如何统一战略，实际上也就是管理整合。它涉及到企业价值链整合和组织整合，协调双方企业运行系统和促进双方企业文化相互融合等。那么，如何才能搞好管理整合呢？企业购并交易完成后，之所以必须继续进行整合，是由于两个企业还未真正统一在一起；被购并企业的资源未得以分解和有效利用，被购企业的企业文化同购并企业的文化还不能融合，被购企业的成员还保持原来的企业惯性；如果购并企业不从组织上、文化上和价值链上进行认真的整合，很可能会造成一种抗力，影响到兼并方企业的生存与发展。而企业进行整合的根本目的，是为了发掘和合理配置购并双方的优势资源，提高企业的核心竞争力。企业购并后基于价值链的整合对于实现企业战略统一至关重要。哈斯帕拉根据兼并双方的战略依赖性需求和组织独立性需求，提出了四种整合模式。如图77所示。（1）合并式整合。也称为吸收合并法，它意味着两家企业长期形成的各种资源完全融合在一起，通过资源共享可以消除重复，增强价值链上的“战略环节”。在企业横向购并中，如一家在市场开拓方面占优势的企业，购并另一家在技术开发上有实力的同行企业，整合的最好方法就是吸收合并，即在组织上合并，战略上统一，达到企业增强实力和快速发展目的。（2）保护式整合。指在被购并企业有较高的独立性要求时，购并企业以公正和有限干预的方式来培养被收购企业的能力。与此同时，允许目标公司开发和利用自己的能力。这种整合方法主要是一般管理技巧的转移，适用于跨产业的混合购并。（3）共生式整合。指两家企业的资源由最初共存向相互依赖发展。实施以共生为特征的购并，将实现保护和渗透并举。这种整合方式往往没有制造资源的共享，而更多地表现在R&D资源的合并，它产生在相关多元化购并中。例如，一家电信企业为了生产多媒体产品，收购另外一家计算机企业，这种情况下，整合既需要企业各自在自己的领域内互相保护，同时又需要业务上的互相渗透。（4）控制式整合。表现为企业将外部交易获取的资源实现内部化，即企业将生产最终产品所需的原材料和半成品等制造资源，或最终产品销售所形成的营销资源由企业外部整合入企业内部，实现原材料半成品销售一体化的整合，这种整合对纵向购并最为需要。由上面分析可知，购并关键技术企业是企业提高核心能力的一条重要捷径，其关键环节在于搞好企业战略和企业价值链整合，其实质是企业结构调整和企业资产重组的有效进行，不仅是怎样纳入目标企业和利用其资源的问题，而且购并企业自身也需要进行全面变革和重组，需要跃上一个管理新台阶，这对双方企业文化和价值观尽快融合在一起很有好处。购并关键技术企业后，为了能充分有效地利用其技术资源，既应统一战略规划，又应注重调动人才的积极性。只有通过强大远景和强有力的组织工作，才能稳步实现增强企业凝聚力和竞争力的目标。除上述方法外，企业也可以考虑自行建立研究与开发机构，通过这个机构来建立自己的核心技术。 第八章职能战略 企业总体战略和业务单元战略的实施要借助于职能战略，职能战略是战略与职能管理之间的“桥”，没有职能战略，企业总体战略和业务单元战略也就成为空中楼阁。本章的主题是职能战略，主要包括以下内容：职能战略概述：介绍职能战略的概念、作用和内容；企业文化战略：介绍企业文化战略的概念、企业文化目标、企业文化核心业务和企业文化政策。营销战略：营销战略的概念、营销战略目标、营销核心业务及其政策；品牌战略：品牌战略的概念、品牌战略目标、品牌核心业务及其政策；产品战略：产品战略的概念、产品战略目标、产品核心业务及其政策；技术发展战略：技术发展战略概念、技术发展战略目标、技术发展核心业务及其政策；物流战略：物流战略的概念、物流战略目标、物流核心业务及其政策；人力资源战略：人力资源战略概念、人力资源战略目标、人力资源核心业务及其政策；财务战略：财务战略的概念、财务战略目标、财务核心业务及其政策；成本战略：成本战略的概念、成本战略目标、成本核心业务及其政策。 第一节职能战略概述 一、职能战略的概念和作用企业战略是一个相互协调的体系，它包括总体战略、业务单元战略和职能战略。总体战略主要决定企业愿景和产业组合，是企业的战略总纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。总体战略注重把握企业内外部环境的变化，同时努力将企业内部各个单元间的资源进行有效的战略配置，并以企业的整体为对象。总体战略强调“做一件正确的事情”。业务单元战略是在企业总体战略的指导下，针对于某一个战略单位的战略计划，是总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。业务单元战略所要考虑的主要问题是的本业务单元如何竞争的问题，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略的重要组成部分。职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要求。该战略更强调“如何将一件事情做正确”。所以，从本质上来说，职能战略是各职能如何适应总体战略和业务单元战略要求的战略，是职能工作如何配合总体战略和业务单元战略实现的战略。没有总体战略和业务单元战略，职能战略也就失去了为之服务的对象，也失去了方向；没有职能战略，总体战略和业务单元战略也就失去了各职能领域的支持，它们的实施也就没有了基础。 二、职能战略的内容从职能战略的本质出发，职能战略主要包括以下三个方面的内容：职能战略目标：也就是说，从总体战略和业务单元战略出发，本职能领域的工作要达到什么样的境界。如果达到了这种境界，就满足了总体战略和业务单元战略对本职能领域的要求，从而，本职能领域也就支持了总体战略和业务单元战略。很显然，总体战略和业务单元战略对不同的职能领域有不同的要求，从而不同的职能领域也有不同的要求和目标。财务职能目标不同于人力资源职能目标，生产职能目标不同于研究与开发职能目标。核心业务：职能目标不可能自我实现，它需要做一些具体的工作才能实现。所以，从战略意义出发，我们把直接支持职能目标的职能工作称为职能核心工作。例如，如果财务目标是为总体战略和业务单元战略提供资金保障，则核心工作就包括筹资。很显然，不同的战略目标会要求不同的职能业务与之相匹配，从而产生不同的核心业务。职能政策：各项职能工作都有许多项目，每个项目下还有具体内容。每个项目的具体实施有多种途径和方法可供选择。而不同的途径和方法会产生不同和结果。所以，要从总体战略、业务单元战略和职能战略目标出发，对不同的途径和方法作出选择，选择出与总体战略、业务单元战略和职能战略目标最相匹配的职能工作途径和方法。一般来说，由于职能核心工作是对战略有直接关系的职能工作，所以，职能政策主要是针对职能核心工作而言。也就是说，职能政策就是从总体战略、业务单元战略和职能战略目标出发，对职能核心工作途径和方法的选择。 第二节企业文化战略 一、企业文化战略的概念（一）企业文化的概念理论界对企业文化的各种不同的认识和表述。中外关于企业文化定义达100多种。下面，我们介绍一些主要的观点，并在基础上，对这些观点作一个归纳。1、中国学者的观点广义的企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富之总和；狭义的企业文化是指企业所创造的具有特色的精神财富，包括思想、道德、价值观念、人际关系、习俗、精神风貌以及与此相适应的组织和活动等。企业文化由两部分构成，外显文化指企业的文化设施、文化用品、文化教育、技术培训、文化联谊活动等；内隐文化指企业内部为达到总体目标而一贯倡导、逐步形成、不断充实并为全体成员所自觉遵循的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向、生活观念，以及由这些因素汇成的企业精神。企业文化是一种与民族文化、社区文化、政治文化、社会文化相对独立而存在的经济文化，反映的是企业经济组织的价值观与目的要求，以及实现目标行为准则和习惯。企业文化由企业行为文化、心理文化、视觉文化三部分组成，中心是企业的心理文化，即企业管理中形成的浸入全体员工灵魂的价值观念和行为准则。企业文化是由许多文化要素即企业劳动者所创造的不同形态的物质所构成的社会学意义上的概念，是通过企业员工主观意志去改造、适应和控制自然物质和社会环境所取得的成果。企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的一种稳定的文化理念与历史传统，以及特有的经营风格。企业文化是受企业经济活动以及外界文化因素影响的由企业员工所创造的物质财富、精神产品、内部组织结构和规章制度。企业文化是在一定社会历史的环境条件下，企业及其员工在生产经营中逐渐形成的价值体系和各种观念文化的总和。企业文化是企业群体在长期生产经营活动中创造的适合于员工自身发展的一种生活模式，是企业哲学、企业精神、企业行为方式的内在统一。企业文化是在企业生产经营中形成的某种文化观念和优秀传统。2、西方学者的观点西方学者对企业文化的定义，大都指一个组织，例如企业或公司内形成的独特的文化观念、价值、历史传统、习惯、作风、道德规范和生产观念，并依赖于这些文化组织各种内部力量，统一于共同的指导思想和经营哲学之中。如美国学者彼得斯和沃特曼把企业文化定义为：汲取传统文化精华，结合当代先进管理思想与策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范，创设一个良好的环境气氛，以帮助整个企业进行经营活动。他们都强调企业文化的内涵主要是价值观。3、各种观点的归纳归纳国内外学术界最有影响和有代表性的定义，大约有如下三种：“总和说”：认为企业文化是企业中的物质和理念文化的总和，是企业管理中硬件和软件的结合。硬件，是指企业的外显文化，包括厂房设施，原材料、工艺、产品等；软件是指企业的隐形文化，是以人的精神为寄托的各种文化现象，包括企业管理制度，行为方式等。“同心圆说”：认为企业文化包含三个同心圆。外层同心圆是视觉文化，指企业内部的机器设备和生产经营的产品等；中层圆是制度文化，包括人际关系，企业领导制度；内层是理念文化，指企业内行为规范、价值观念等。“精神现象说”：认为企业文化是指一个企业以物质为载体的各种精神现象。它是以价值体系为主要内容的企业精神、思维方式和行为方式，是企业全体成员在生产经营活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。（二）企业文化战略的概念企业文化战略是在企业总体战略和业务单元战略已经确定的情况下，企业文化如何支持它们实现的主要决策。也就是说，企业文化如何构建才能支持企业战略目标的实现。所以，企业文化战略是企业总体战略、业务单元战略与企业文化建设之间的“桥”，企业文化战略直接指导企业文化工作为企业战略服务。一般来说，企业文化战略包括企业文化战略