跨国公司的战略管理课件.pptx

,1,管理的“九段三十六级”,管理九段 三十六级一段 经验管理 1随机管理 2纪律管理 3管理组织 4管理目标二段 效率管理 1计划管理 2规范管理 3效率管理 4顾客满意三段 成本管理 1成本计划 2成本中心 3利润中心 4效益管理四段 质量管理 1质量保证 2质量认证 3质量文化 4信誉保证五段 柔性管理 1特色产品 2柔性生产 3柔性组织 4人性为本六段 知识管理 1知识共享 2学习组织 3知识联盟 4知识分配七段 创新管理 1个人创新 2企业创新 3联合创新 4创新文化八段 文化管理 1文化形成 2塑造文化 3文化产品 4文化战略九段 战略管理 1经营战略 2特色战略 3发展战略 4战略艺术,第一节 跨国公司战略及其管理过程,一、战略的概念战略一词原来是军事用语.在辞海中,战略一词被解释为“泛指重大、带有全局性和决定全局的计谋”。60年代后期,随着国内和国际市场竞争的加剧,西方发达国家的企业把战略思想引入经营管理中,形成了企业战略。,3,1.企业战略的定义,几种具有代表性的定义。(1)企业战略是指在特定时期内,为了实现某一个或一组目标,企业家或企业经理在安排他们可以支配的资源和能力上精心做出的选择(约翰邓宁:跨国企业与全球经济)。 (2)企业战略是为建立企业竞争优势对行动方案做出的精心选择。对于任何企业,这种选择是一个不断重复、修正的过程。过程的起点是对企业目前所处状态和所具备条件的认识(布鲁斯汉德森:战略的起源)。,4,(3)战略是计划的方式,它把企业的主要目标、政策和行动次序综合到一个有内在联系的整体当中。周密制定的战略考虑到了企业的优势和弱点、未来经营环境的变化,以及竞争对手的反应,因而能够帮助企业把资源的使用调整到一个唯一可行的状态(杰姆斯奎恩:应付变化的战略)。(4)战略是目标和为达到目标而制定的计划的形式,它确定了企业目前在哪个行业经营和将在哪个行业经营,还确定了企业目前是什么类型和将是什么类型(肯尼思安德鲁斯:公司战略的概念)。,5,(5) 在企业中,战略与企业寻求、分析资源和所处经营环境的过程有关,目的是确定市场利机和为实现既定目标而制定投资决策(理查德帕斯卡尔:本田成功背后的真实故事)。(6) 哈佛大学的钱德勒（Alfred确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。（1962，战略与结构）(7)哈佛大学的迈克尔.波特（1980，竞争战略）公司为之奋斗的一些目标与公司为达到他们而寻求的方法的结合。,6,7,加拿大的明次伯格：,整合的5P观点。 战略即策略（Ploy) 战略即计划（Plan) 战略即模式（Pattern) 战略即定位（position) 战略即观念（perspective),8,彼得德鲁克教授：,“这么高的失败率很多都是因为忽视了企业家战略的结果。这些企业家战略种类不多。在这些战略之中进行选择是一个充满风险的决策。但是只要新产品或服务确实是一个健康的婴儿，那么实行恰当的企业家战略就很有可能成功。”,9,北京大学张维迎教授：偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉中国社科院樊纲教授：我们要依据发展经济学原理，充分认识我们现在拥有“穷”“土”“后”的竞争优势，深化经济体制改革，降低各项经济成本，选择正确的发展战略，积极参与国际竞争。,10,张国有教授,当一个企业不知道自己的目的地在什么地方时，便会看到无数条路呈现在面前，而往往不知所措。这种状态下，企业只有3选择：一是原地打转，做了许多年，仍在那个圈子、在那个水平上活着，没有优势，没有发展；二是武断选择，领导盲日指挥，错了再回头，回不来就只有死掉三是随波逐流，哪条路人多，就走那条路，永远跟在他人身后。上述3种选择也有歪打正着的，但这决不是优势发展之道。战略管理就是帮助企业确立发展优势。,11,结论,尽管上述各种定义各有侧重,但基本含义是一致的,即：战略是着眼于未来制定的一种计划或行动方案。更准确地说,企业战略是针对竞争对手制定的着眼于未来的中长期行动计划。,12,2.企业战略的特征,1）竞争性战略是竞争的产物。2）长期性战略并不注重短期经营的成败得失,而是谋求企业经营的长期发展,为了实现长期战略目标,有时必须牺牲眼前利益。3）动态性战略的制定和实施是一个动态过程,企业的自身情况及外部环境在不断发生变化,因而战略的制定不可能一劳永逸,要根据各种变化定期进行调整。,13,4）创新性战略的制定是一个创新过程,每一个企业的自身条件不同,所处市场环境以及面对的竞争对手也不同,必须有针对性地制定战略,才能起到出奇制胜的作用。战略是企业的核心机密,它的价值就是不为外人所知的独特性。5）全局性战略,尤其是公司战略,解决的不是企业经营中局部或个别问题,而是全局性的问题。战略的制定要通观全局,注重整体的协调和控制。,14,战略管理发展实践的主要阶段,第一阶段：“利润中心”时代（20世纪50年代以前）巩固工业化成果，追求大规模生产满足市场需求为特征以财务计划为中心的成本管理，强调当年或两年的财务预算为考核第二阶段：“后工业社会”时代（20世纪60年代以后）长期计划开始替代传统财务计划，成为企业指导竞争和发展的方法长期计划安排和协调企业内部职能活动，如生产、财务、人力资源,18,第三阶段： “竞争优势”时代（20世纪70年代以后）以分析行业竞争结构和竞争对手行为为主战略计划取代长期计划战略计划关注外部环境和与企业经营活动有关的外部群体，客户等以多元化和收购兼并为特征的外部增长战略受到重视（80年代）多产品事业部制和战略经营单位的组织结构开始流行（80年代）“什么是竞争优势？”，“怎样取得竞争优势”，“如何管理竞争优势”,19,第四阶段：“公司战略”时代（20世纪90年代）全面、综合的管理手段，战略管理体制产生战略管理体制包含1、过程：从制定计划和经营策略到效益考核全过程管理2、内容：长、中、短期计划，不同职能和层面的战略目标3、任务：有关企业发展的创新增长和组织变革设计的所有任务,20,20世纪50年代，根据年度预算的短视的职能重点 20世纪60年代，高层管理者的商业政策模型； 20世纪70年代，建造一个帝国规模（大）大=强 20世纪80年代，波特的竞争战略 好行业才有好收益，环境稳定 20世纪90年代，哈默等的核心竞争力 环境变化，万变不离其综 没有夕阳产业，只有夕阳产品 21世纪，知识管理阶段学习型组织,21,中国企业战略发展,第一阶段：计划导向战略（1984年以前） 政府计划安排、以生产为中心、以生产计划管理为主体第二阶段：市场导向战略（19841994年） 1984年扭亏为赢；1985年厂长负责制；1986年横向经济联合； 1987年承包经营责任制；1988年破“三铁”、价格改革； 1989年治理整顿；1990年稳定压到一切； 1991年清理三角债、质量品种效益年； 1992年转换经营机制，市场经济； 1993年国营改“国有”；1994年现代企业制度试点。第三阶段：结构性调整战略（1995年后） 1995年优化资本结构大放小；1996年战略重组，学“邯钢”； 1997年下岗分流、实施再就业；1998年国企三年解困 1999年债转股；2000年资产重组、回归主业、技术创新 2001年第一产业讲增收、第二产业讲升级；第三产业讲繁荣,22,战略管理理论的演进,23,典型战略管理工具1SWOT 模型,24,27,二、战略的类型两种分类方法:,按制定战略的层次划分：公司战略经营战略职能战略,按跨国经营目标划分：国际战略多国战略全球战略跨国战略,28,1.按制定战略的层次分类的战略,1)公司战略(Corporate Strategy)。它是由公司最高管理层制定的总体性战略,通常要得到董事会的批准。公司战略重点集中在以下三方面:(1)有效调动各种资源,实现跨行业和跨国多样化经营。多样化经营是公司战略的核心内容。这种战略必须确定:公司的总体发展方向,包括进入哪些新的产品领域、新的行业和新的国家;通过新建还是购并实现多样化经营;在各目标行业或国家的定位;多样化经营的程度。,29,(2)对下属子公司进行资产重组,加强长期竞争优势,改进整体经营绩效。这种战略要确定资产重组方式。例如,向子公司注入资金、技术和管理技能,扩大其生产能力,提高经营效率;在所处行业中收购另一家企业,或收购对现有业务有很强互补优势的企业;剥离与公司长期战略计划不一致的业务或没有发展潜力的业务;合并业务相同的子公司以获得规模效益。,30,(3)确定投资重点,把公司的有限资源配置到最有发展潜力的业务中。公司战略必须确定应该优先发展的业务或经营单元,使资源的配置能够获得最大效益。,31,2)经营战略(Business Strategy)。,经营战略是由某种业务的负责经理制定的战略。经营战略的目标是在公司所从事经营的行业中建立或增强竞争优势。经营战略的制定必须考虑外部经营环境中各种因素的变化,包括政府政策、产业发展、经济波动等等,并对这些变化做出恰当及时的反应。成功的经营战略通常侧重于公司的核心能力建立竞争优势。一个公司的核心能力可以体现在研究与开发、技术过程、生产能力、销售和售后服务等生产经营不同环节上。如果公司只经营一种业务,经营战略就是公司的总体战略;如果公司经营多种业务,经营战略的目标就需要与公司战略的目标保持一致。,32,3)职能战略(Functional Strategy)。,职能战略是由各职能部门的经理负责制定的战略,用于指导公司的职能性活动。跨国公司中,主要职能性战略包括新产品开发战略市场营销战略分销战略顾客服务战略融资战略人力资源战略等。,33,职能战略的主要作用是支持经营战略和竞争手段的实施。职能战略细化了经营战略,确定了管理职能活动和实现各职能部门业绩目标的计划。在制定职能战略时,各职能部门的经理需要相互沟通、协作,确保各职能战略相互协调并与经营战略保持一致。当各职能战略之间发生冲突时,就必须由公司高层经理解决矛盾。,34,2.按跨国经营目标划分的战略,按企业跨国经营的目标不同,可以分为国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略四种不同类型跨国经营战略。,35,1)国际战略。,国际战略的目的是在世界范围内通过充分利用母公司的创新能力和开发出的技术获取更多利润。国际战略的核心内容确定怎样在母公司的技术创新和开发能力上建立起强有力的竞争优势,在产品生命周期的哪个阶段通过跨国经营方式把技术、产品或设备转移到国外,转移到哪些国家更有利于跨国经营的发展,采用什么形式实现这种技术转移。国际战略的前提条件母公司具有雄厚的创新技术实力。,36,2)多国战略。,多国战略的侧重点注重各东道国的差异,通过提高对各东道国的经营环境和市场需求的适应能力,扩大在国外市场的占有率和销售收入。多国战略的核心内容确定各东道国市场的需求特征,生产什么样的产品才能满足东道国市场的需求,怎样从组织结构、决策机制、人力资源、经营方式等方面提高子公司对东道国经营环境的适应能力。经营的灵活性和对市场需求变化的及时反应,是子公司适应能力的重要表现。,37,3)全球战略。,全球战略的目标通过获得全球性经营效率(Global Efficiency)提高在全球市场的占有率。实行全球战略的前提存在全球性市场,并能开发和生产出满足全球性市场需求的全球产品(Global Product)。全球战略的核心内容确定什么样的产品是全球产品,怎样在全球范围内合理配置有限生产资源,实现全球产品的大规模生产经营,如何通过集权管理和决策,有效协调和控制全球范围内的生产经营活动,从而提高全球性经营效率。,38,4)跨国战略。,跨国经营战略的目标综合了上述三种战略目标。国际战略、多国战略和全球战略的优势与缺陷：多国战略强调国外子公司的适应能力和自主经营的灵活性,失去的是效率和相互之间交流、学习知识与技能的能力。全球战略强调全球性整体经营效率,失去的是对各东道国不同经营环境的适应能力和经营的灵活性。,39,国际战略强调母公司的创新和技术开发能力,但却既缺乏对东道国的适应能力又难以达到较高的全球性经营效率。采用跨国战略的企业认识到,为了真正建立世界范围的竞争优势,必须同时兼顾创新能力与效率、成本与收入。跨国战略的核心内容确定如何合理配置资源及各种生产、管理和经营能力,同时在适应能力、全球性经营效率和创新能力三个方面建立竞争优势。,40,41,表5-1 四种跨国经营战略的主要特征,42,比 较,Globalization,Expanding overseas from a domestic base,Cloning new versions of themselves in other countries,Products are made by global teams for global customers,三、战略管理,战略管理作为一个动态过程,由五个主要部分构成:明确公司的宗旨确定总体战略目标制定可以达到目标的战略调动各种资源实施战略评估战略实施的结果并对战略进行必要的修订。,43,1.明确公司的宗旨,公司的宗旨(Mission)是指高层管理人员对公司将从事什么业务、发展成什么类型公司的一种长远设想。例如,美国惠普公司的宗旨是成为电子产品和计算机系统的主机设计与生产商,其基本经营目的是在世界范围内为帮助顾客改进个人或企业经营效率提供他们需要的服务和能力。一个公司的宗旨规定了它的发展方向和有别于其他公司的特征。明确公司的宗旨,需要完成三项任务:,44,第一,定义公司经营的业务。,定义公司在哪个行业中经营并不是一件容易的事。IBM公司经营的是计算机业务、信息数据处理业务,还是尖端电子产品业务?这个问题的答案只能从顾客角度寻求,即:公司需要清楚它满足了顾客什么样的需求,哪些顾客的需求得到了满足,采用什么技术和职能活动满足了顾客需求。实行多样化经营的大型公司通常以核心业务为准进行定义。,45,第二,确定何时更改公司宗旨。,由于公司内部条件和外部环境在不断发生变化,有时需要对宗旨进行修改。跨国经营、产业生命周期、新技术的出现以及在新兴产业中的投资机遇,都有可能改变公司的经营方向。因此,宗旨不可能一成不变,它包含了时间因素,需要在高层经理认为恰当的时机作出修改。,46,第三,把宗旨传达到公司的所有员工。,使公司朝着宗旨确定的方向发展,需要全体员工的参与和齐心协力的工作,这要求对宗旨的文字陈述起到鼓舞士气的作用。宗旨的陈述应该简练、清晰、便于记忆。宗旨经过修改后,还要说服员工改变原有观念,朝新的方向发展。,47,2.确定目标,目标代表了在特定时期内取得具体绩效成果的一种承诺。它把宗旨和发展方向转变成明确的绩效指标。目标必须经过量化或便于考核,并规定最后期限。,48,目标大体上分两种类型:,与财务绩效有关的目标和与战略绩效有关的目标。财务目标是公司为了生存所必须达到的。战略目标则是为了维持或增强公司的长期竞争优势。,49,50,表5-2 财务目标与战略目标,财务目标侧重短期效应,战略目标则注重长期结果。当公司财务陷入困境时,高层管理人员往往重视财务目标、忽视战略目标。战略管理的一个重要作用就是可以减少管理人员的短期化经营行为。,51,3.制定战略,制定战略和实施战略是战略管理过程的两个核心环节。跨国公司确定的总体目标,必须依靠一套切实可行的行动计划来实现。制定这套行动计划或战略,需要进行大量分析工作,包括：东道国经营环境分析（第四章已阐述）、产业分析、竞争对手分析、公司自身状况分析等。,52,产业分析包括多种分析方法。产业组织理论提供的产业分析框架侧重于产业市场结构、产业中企业的竞争行为、企业的绩效以及产业之外因素的影响等四个部分。这个分析框架如图5|1所示。,53,54,图5-1 产业分析的结构-行为-绩效模式,外部因素 市场结构 企业行为 经营绩效 政府政策法 需求要素 市场营销 技术进步 规的变化 。替代产品数量 。定价 盈利能力 。产品差异性 。产量 企业增值 。市场增长率 。广告,促销 。新产品开发消费者生活 供给要素 。分销方式或偏好 。生产商集中程度 的变化 。进口竞争 生产能力变化 。成本结构 。购并，剥离 。生产能力利用率 。进入，退出 。进入和退出障碍 。扩大或缩小规模宏观经济 生产链要素 纵向一体化的波动 。供货商的讨价还 。前向一体化 价实力 。后向一体化 。顾客的讨价还价 实力 内部效率汇率变化 。成本控制 。组织效率 。工艺过程的开发,另一种重要的产业分析方法是考察在产业市场中发生作用的主要竞争力量，包括：产业的潜在竞争对手和原有竞争对手、供货商、顾客、替代产品生产商。这几种竞争力量在市场中的相互作用，决定了市场竞争的性质和产业对潜在投资者的吸引力。由于产业内外各种因素的影响，产业会不断发生变化。,55,*产业变化的主要动因,1）产业长期增长率的变化。产业增长率的变动直接影响着市场供求关系、企业的进入与退出和企业之间竞争的激烈程度。产业长期增长率提高会促使现有企业追加投资、扩大生产规模，并吸引更多企业进入该产业。2）顾客群体及其产品使用方式的变化。这种变化会影响到企业的产品促销和顾客服务方式，改变生产规模。3）产品创新。产品创新可以扩大产业市场的买方群体、促进产业增长、提高竞争对手之间的产品差异程度。成功的产品创新会增强企业的竞争优势。,56,4）技术变化。技术进步可以大大改变产业面貌，或开创一个全新产业。技术进步可以降低产品成本，改变资本需求、最低有效工厂规模以及企业纵向一体化行为。5）市场营销创新。当企业成功地运用了新的营销方式，它们可以扩大产业市场的需求，降低单位产品成本，提高产品差异程度，从而影响市场竞争的性质。,57,6）大型企业的进入或退出。国外大型跨国公司进入以前由国内企业垄断的产业后，往往会改变产业市场的结构、竞争规则和竞争方式。同样，大型企业的退出也会影响到市场结构和竞争性质。7）跨国经营环境的变化。跨国经营环境的一个重大变化是全球经济一体化。市场结构和企业竞争行为的变化必须从全球角度分析。企业进入某一全球性产业，必须考虑的不是当地竞争对手的反应，而是在全球市场中占支配地位的竞争对手的反应。,58,8）成本与效率的变化。企业成本的降低和效率的提高产生于规模经济或学习曲线效应(Learning Curve Effects)。产品成本的降低，会直接导致产品价格降低、市场份额的重新分配和市场结构变化。投入要素成本的变化也会对产品生产企业的竞争行为和经营绩效产生影响。9）政府政策的变化。政府产业组织政策及产业结构政策的变化对产业结构调整和企业的竞争行为都有显著影响。政府的对外开放政策或行业保护政策则决定了外国企业在国内市场中所处的地位。,59,10）竞争对手分析，包括确定产业中的主要竞争对手及其竞争范围和竞争战略。实行多国战略的企业，需要分析不同东道国市场中的竞争对手。实行全球战略的企业，分析的重点则是全球市场中的主要竞争对手。实行跨国战略的企业，既要分析主要的全球性竞争对手，又要分析各东道国当地的主要竞争对手。表5|3列出了竞争对手分析中需要考虑的主要因素。,60,61,表5-3 竞争对手分析,公司自身状况分析的五个步骤：,第一，对现行战略进行评价，包括考核公司近期的战略性绩效和战略的各部分是否协调一致。具体的考核指标有:市场份额变动、相对于竞争对手的利润率变动、投资收益的趋势变动、长期竞争优势增强还是削弱。,62,第二，进行SWOT分析，即分析公司的强项、弱点、面临的外部机会和竞争对手的威胁。公司的强项或实力体现在它所拥有的技能、核心能力、组织资源和竞争力方面。弱点则是公司缺少的能力或使其处于劣势的条件。市场机会是制定战略中必须考虑的一个重要因素。,63,第三，分析公司相对于竞争对手的成本优势或劣势。通常采用的方法是经营活动成本链分析(ActivityCost Chain Analysis)，即基于公司生产经营活动的各个环节分析成本。这样可以找出在哪个环节上应该着手扭转成本劣势。,64,第四，分析公司的竞争实力或在市场中的竞争地位。这需要在决定竞争优势的主要因素上逐个与竞争对手进行比较分析。在竞争战略的制定上应扬长避短，以强项或长处为基础制定战略。第五，确定公司需要解决的主要战略问题，为有针对性地制定战略提供依据。,65,4.战略实施,战略的实施要把战略计划转化成具体的行动和结果。跨国公司的战略实施需要有跨国经营方式、资本投入、决策系统、组织结构和人力资源等方面的支持。例如:实行多国战略的公司，跨国经营方式多采用合资经营，借助当地合资伙伴的力量，增强对东道国的适应能力；实行全球战略的公司，跨国经营方式多采用独资经营，便于母公司的直接控制和协调。战略的实施需要整个公司不同层次管理人员的参与。战略实施的任务必须分解落实到各经营单位。战略需要与组织能力、激励机制、内部政策、公司文化等保持一致。,66,5.考核战略实施的结果,在战略实施过程中，公司的内部和外部环境不断发生变化。当预期战略目标难以实现时，就必须对战略加以修订,不断对战略实施过程进行考核，并根据考核结果对战略计划做出必要修订，或寻求更好的战略实施方式。整个战略管理过程如图5|2所示。,67,68,图5-2 战略管理过程,明确宗旨,确定目 标,制定 战略,实施 战略,考核战略 实施结果,修 订 战 略,修 订 战 略,第二节 建立世界范围的竞争优势,两种观点：1）通过产品标准化实现大规模生产来降低成本和提高效率，是建立世界范围竞争优势的唯一途径。()西奥多列维特:市场的全球化,哈佛商业评论,1983年,5月6月期。)2）跨国经营竞争优势建立在多种产品的广泛产品组合之上,这样可以在技术开发和产品营销上实现规模经济。,69,一、跨国经营的战略目标,建立世界范围的竞争优势，必须同时达到三个战略目标：一是获得全球规模的效率；二是建立能够管理不同国家风险和机会的多国适应能力或经营灵活性；三是增强跨国经营的学习能力，并把学习结果充分应用于世界范围的经营活动中。,70,1.全球性效率,效率的提高意味着提高销售收入或降低产品成本。我们用图5|3来说明全球性效率的概念。,71,72,图5-3 全球一体化与适应能力分析框架,汽车制造企业,全球一体化效益,家用电子产品,电信产品,水泥,包装食品,本田公司,福特公司,菲亚特公司,国别适应能力产生的效益,在图5-3中纵轴表示全球活动一体化产生的潜在效益，即通过规模经济和范围经济降低成本；横轴表示适应不同国家经营环境产生的效益，即通过产品、战略或经营方式的差别化，提高在各国市场的销售收入。图53从行业和公司两个层次上说明全球一体化与对不同国家适应能力对跨国经营效益产生的影响。,73,从行业层次看：家用电子产品行业是一体化程度最高的全球性行业，建立竞争优势更多地是依靠全球一体化经营；包装食品行业是各国差别较大的多国行业，建立竞争优势则需要对不同国家市场的适应能力。汽车制造业全球一体化和适应能力都很重要，但不同企业实行的跨国经营战略却有很大区别。,74,从公司看：菲亚特公司长期采用传统的多国战略，在各东道国通过合资经营，借助当地合资伙伴和政府的支持，把产品打入各国市场。本田公司则依靠在母国建立的全球规模的生产设施取胜。显然，菲亚特公司和本田公司的战略重点是不同的。,75,菲亚特的战略重点是收入，以提高对每个东道国市场需求变化的适应能力，扩大销售收入；在成本方面，该公司的战略是在劳动力成本低的国家建立合资经营企业，争取东道国政府的补贴。本田公司的战略重点则是成本。它在日本建立的全球规模的产品开发和生产能力，是菲亚特公司难以与之抗衡的竞争优势；在收入方面，该公司的战略是建立全球性品牌，依靠质量信誉增加销售收入。,76,跨国公司建立世界范围的竞争优势，必须同时把收入和成本作为战略重点。降低成本，需要在研究与开发、生产、后勤、采购上提高效率,建立专门化设施；提高收入，需要有很强的品牌组合、有效的分销网络、进入重要市场的能力、调整产品或品牌的当地资源。,77,2.多国经营的灵活性,企业进行跨国经营活动时，必须考虑多国经营的灵活性(Multinational Flexibility)。多国经营的灵活性是一种能力，它使跨国公司能够有效管理在跨国经营环境中产生的风险和机会。概括地说，企业跨国经营面对的风险有四大类：,78,企业跨国经营面对的四大类风险,第一类是某一地区或国家特有的宏观经济风险，包括经济危机，工资、利率、汇率和商品价格水平的变动，甚至战争和自然灾害。这类风险是跨国公司无法控制的。第二类是政治风险，或更准确地说是政策风险。这类风险产生于东道国政府的政策变动。有时政府的政策调整产生的影响与宏观经济风险联系在一起。但是，对于大型跨国公司来说，政策风险在一定程度上是可以控制的，或至少是可以施加影响的。,79,第三类是竞争风险，主要产生于竞争对手战略性反应的不确定性。在垄断性竞争和寡头垄断市场环境中，所有企业都会面临这类风险。第四类是资源风险。当企业在实施某种跨国经营战略过程中无法获得所需资源，包括高素质管理人才、合适的技术或资金时，就会面临这类风险。这四类风险随时间不断发生变化，而且在不同国家的表现形式或程度也不同。,80,3.世界范围的学习,企业的跨国经营过程是一个不断学习和积累经验的过程。在不同国家经营获得的知识和经验，通过各子公司之间的互相交流和学习，可以增强跨国公司的创新能力和适应能力。跨国公司必须把学习作为一个明确的目标，建立必要的机制促进学习过程。,81,集权管理与分权管理对学习的影响,在实行集权管理的公司中，组织资源、战略制定和产品开发都集中在母公司中，国外子公司只是扮演着战略或指令执行者的角色，不会存在世界范围的学习。首先，国外子公司没有资源或责任去察觉、分析并对当地经营环境作出反应，不可能发展学习能力，也没有积极性去学习。其次，集权决策过程通常对公司总部以外积累的知识是不敏感的，即使国外子公司提出建议或要求，也很难促进公司总部的学习。,82,在实行分权管理的公司中，国外子公司有高度的自主经营权，但也并不能保证它们会从全球性学习中获益。每个国外子公司相对独立，倾向于自我保护，缺乏相互之间的沟通和交流，很难使在不同国家经营中积累的知识和经验得到充分利用。建立全球范围的学习能力，必须克服因集权管理或分权管理产生的学习障碍。,83,二、跨国经营的手段,建立世界范围的竞争优势可以借助三种基本手段：一是充分利用各国在资源和市场潜力等方面的差异；二是利用规模经济；三是利用范围经济。,84,1.国家差异,在国际商务中，产生于资源禀赋差异的区位比较优势是建立竞争优势的重要条件。不同国家拥有的资源的差异，意味着生产要素成本在不同国家之间存在差异。企业可以通过跨国经营在全球范围内安排它的各种生产经营活动，即把使用某种生产要素最多的生产经营活动转移到这种生产要素成本最低的国家。例如:在英国进行研究与开发活动，利用当地素质高、工资适中的科学家和工程技术力量；在中国安排劳动密集型的零部件生产活动，利用中国的廉价劳动力。这正是以比较优势为基础建立竞争优势的道理。,85,在产品市场上，,国家差异表现得更为明显。不同国家中，消费者的品味和偏好、流通体制以及政府对商品市场竞争行为的干预，对不同促销战略和营销方法的有效性有直接影响。企业可以根据各东道国市场需求的特点设计和生产产品，以便提高产品价格。,86,从战略角度看，,各国的比较优势不断发生着变化。随着教育水平的提高，发展中国家的技术力量不断加强。同时，经济发展也会导致劳动力成本和资本成本的提高。这种国家之间比较优势的动态变化，会促使企业在跨国经营活动中重新考虑资源的配置问题。,87,从总体上看，,尽管国家的比较优势有助于企业建立竞争优势，但是这种效益的获得依赖于复杂的组织因素和过程。,88,2.规模经济,规模经济的战略含义即通过大规模生产降低单位成本，从而建立成本优势。尽管规模本身是一个静态概念，借助经验或学习效应(Learning Effect)，企业可以获得规模的动态效益。较高的产量既可以使企业获得规模效益，又使企业积累了生产经营经验。当企业沿着学习曲线向下移动时，会促使成本不断降低。新兴的韩国电子行业企业尽管在规模上可以与有经验的日本竞争对手抗衡，但却无法获得日本企业从几十年经营全球规模工厂中积累的经验所带来的效率。,89,增值链,增值链的概念把规模经济效益的分析细化到具体的增值活动中。不同增值活动的最佳经济规模是不同的。一般地说,零部件生产的最佳规模最大，装配活动次之。企业应该在其增值链的不同环节上分别确定最佳规模。规模经济的缺陷：依靠产品标准化和生产过程专门化获得规模效益，必然伴随着经营灵活性和对外部变化适应能力的降低。,90,3.范围经济,范围经济产生于联合开发、生产和分销多种产品所节省的费用。在多样化经营企业中，范围经济的战略含义是通过在不同增值链中分享投资或分担成本，建立成本优势。表54列出了范围经济的主要来源。,91,92,表5-4 范围经济的来源,在不同业务或市场中分享有形资产或无形资产是获得范围经济的一个重要途径。例如:福特公司在投入大量资金建成的柔性制造系统(Flexible Manufacturing Systems)中采用机器手或机器人高效率生产不同品种产品。可口可乐公司则在不同国家市场中充分利用同一品牌的无形价值。在营销不同产品过程中分享已与顾客、经销商、政府和其他机构建立的外部关系，以及在不同业务的跨国经营中分享已有经验和知识，都是产生范围经济的重要途径。,93,追求范围经济付出的代价：多样化经营使企业面临不同行业和国家的经营环境。为了满足不同环境的需求，企业必须建立不同的管理系统和过程，由此产生的组织管理和协调成本可能会超过范围经济带来的效益。,94,95,表5-5 世界范围竞争优势,表5|5把跨国经营的目标和手段联系在一起说明企业如何建立世界范围的竞争优势。,96,三、战略性任务,跨国公司必须对竞争对手的战略性行为作出反应。如何应付竞争压力的挑战，取决于公司在国际竞争中的地位及其发展历史。如果在世界范围内，公司占有支配地位，战略的重点应放在保护已有支配地位上。以称霸全球市场为目标的中小型企业，战略重点是建立竞争优势，向目前市场中的垄断性企业发起挑战。只希望在国内市场发展的企业，战略重点则是维护在国内市场的地位。,97,1.维护世界范围的支配地位,许多大型跨国公司在发展过程中逐步建立了特定的战略能力和竞争优势,从而在所经营的行业中获得了支配地位。例如:在多国性行业中,对各国差异的适应能力是主要的成功要素,成功的跨国公司如联合利华(Unilever)就是通过实施多国战略,获得世界范围的支配地位的。在家用电子产品、集成电路这类全球性行业中,成功企业如松下和日立公司通过实施全球战略,获得全球市场的支配地位。,98,随着具有跨国特征的行业的发展,跨国公司不仅要加强已有的能力或优势,还要发展其他方面的能力。全球公司需要把资源和决策能力分散到国外子公司中,增强经营的灵活性。多国公司则需要集中安排研究与开发、生产或其他规模密集型活动,以便在经营效率上与其全球性竞争对手抗衡。为了适应新的跨国经营环境,跨国公司需要对其拥有的资源或资产进行重组。,99,平衡维护已有优势和建立新优势之间的关系,是跨国公司必须解决的问题。多数公司采取了渐近的改革方式,从长期角度发展新的能力和优势。这样可以避免对经营绩效产生不利冲击。以现有优势和资源分布为基础加强薄弱环节,是许多跨国公司采取的另一种做法。例如,多国公司可以在现有子公司中采用柔性制造技术提高效率。全球公司则可以在国外子公司与母公司间建立有效的内部联系网络,提高信息交流和反馈速度,增强经营的灵活性。,100,2.挑战占有支配地位的企业,在任何一个行业中,针对支配地位的竞争是最激烈的。中小型企业为了获得支配地位往往采取与大型企业不同的战略。一步步地加强在市场中的竞争地位,是这些中小型企业普遍采用的战略。它们首先发展多种战略性能力,在一个细分市场中占据很强的竞争地位。然后,通过谨慎的产品和区域性市场扩展,扩大市场的影响力。这种扩展性战略侧重于那些对行业中主要企业来说不重要的产品和市场。,101,在拥有了产品组合、技术能力、营销技巧和区域市场之后,中小型企业通常能够在生产上实现规模经济效益,从而成为大型企业所需零部件的供货商。中小型企业在为大型企业提供产品过程中,也了解了大型企业的顾客需求和营销战略。一旦中小型企业具备了各种条件和能力,它们会在世界范围内很快向获得强有力的市场竞争地位迈进,在短期内大幅度扩大生产规模,发展成在市场中占有支配地位的跨国公司。,102,3.守住国内市场阵地,一些企业没有能力或不想开展跨国经营活动,却要承受来自跨国公司的竞争压力。这些国内企业的战略目标是保住在国内市场的份额。它们可以采取三种不同战略措施达到这一目标。,103,第一,是设法影响国内的行业结构或市场条件,使之有利于国内企业。例如,影响消费者偏好,引导他们使用更当地化或服务密集型的产品;控制主要分销渠道;与当地重要生产要素供应商结成联盟等等。,104,第二,是获得当地政府支持,或通过政府的政策法规设置贸易障碍,或者争取政府补贴。尤其是政府的行业保护政策是对国内企业竞争地位的最有效保护。,105,第三,是与跨国公司结成战略联盟,通过技术开发、产品生产和市场营销等合作增强竞争实力。,106,第三节 战略计划,107,一、战略计划与经营计划跨国公司的计划大体上分为两类:,战略计划(Strategic Planning)经营计划(Operational Planning)。两者既有联系又有区别。,108,1.计划的时间长度,跨国公司制定的计划按时间长度可以分为:长期计划,在10年20年之间;中期计划,在3年7年之间;短期计划,通常为1年以内。长期计划确定公司长期发展方向和主要经营目标。例如,石化公司把对未来20年石油供求关系的预测作为编制长期计划的主要依据。开发高新技术产品往往需要较长时间,也属于长期计划的内容。中期计划规定了公司、各职能部门和子公司的具体经营目标、职能分工,以及为实现具体目标而进行的资源配置。短期计划安排了年度内各项生产经营活动的详细方案。短期计划就是经营计划,这一点没有疑义。,109,2.计划的内容,经营计划的内容远比战略计划的内容详细。经营计划需要准确的会计、统计资料,编制公司及其各职能部门和子公司的经营预算和流动资金计划。它涉及到生产进度、原材料采购、产品销售、进出口、设备更新等各种具体业务活动的安排。战略计划为经营计划的编制确定了框架。它确定公司的战略目标,以及保证目标顺利实现的资源配制计划。为了保证战略计划的实施,对经营计划完成情况的年度考核需要包括对战略计划的实施所做的贡献。,110,3.计划的实施,战略计划的实施是公司最高层管理人员的责任。对任何企业来说,没有什么会比它在未来的战略发展更重要。部门、地区总部和子公司的负责人通常也要参与战略计划的实施。经营计划的实施则不仅仅是高层管理人员的事情,它需要公司自上而下所有层次上管理人员和行政职员的参与。而且,大量具体、细致计划的完成主要是中下层管理人员的工作。,111,二、战略计划的发展阶段,战略计划的发展从20世纪60年代到90年代大体上经历了四个阶段:财务计划、以预测为基础的计划、外向计划战略管理。,112,113,表5-6 战略计划的发展阶段,三、制定战略计划的模式,114,重新评价公司的宗旨和业务定义,评估和预测跨国 经营环境,图5-4 制定战略计划的模式,第四节 全球战略与多国战略,一、全球战略传统的全球战略,依靠低产品成本和高产品质量形成的竞争优势在产品的全球市场中获得支配地位。通过产品的标准化和生产过程的自动化实现大规模生产,是建立产品成本优势的最主要战略手段。产品的全球市场的发展是有效实施全球战略的前提条件。,116,1.全球化程度,跨国经营环境中的全球化程度可以在不同层次上进行衡量,其中主要层次包括顾客、产品市场、行业和竞争对手。(1)顾客的全球化。对产品的全球性需求来自全球性顾客。全球性顾客(Global Customers)是指在不同地域市场或国家中对产品特征具有类似要求,或从产品消费中寻求类似利益的顾客群体。,117,顾客全球化的进一步细分,首先是全球性需求(Global Need)。它是各国顾