产业和市场发展研究.docx

产业和市场发展研究3中国管理咨询情况研究报告3叶生：屹立于管理咨询的风口浪尖7管理咨询：老实种地 踏实打粮10市场经济的三界演义(1)14中国咨询产业的发展历程17中国咨询业显山露水18咨询业发展的三大问题21中国咨询业：野马还是黑马26管理咨询亟待开发的产业28狙击麦肯锡及咨询业的蓝海30咨询业发展趋势30推动全球管理咨询业发展的因素分析46欧洲咨询公司认准中国大市场47中国是全球咨询业唯一还在增长的市场49“春寒”中的中国咨询业需要“精耕细作”50在希望与困难中前行的中国管理咨询业52赵民：中国管理咨询行业的成长与提升52管理咨询每年增速1055我们要怎样努力才能促进咨询行业的溃败56咨询业在竞争中成长62推动全球管理咨询业发展的因素63国内咨询业从产品服务走向资本运作云南咨询业挂挡起步64我国咨询业发展的困惑65带动提高产业附加值的咨询业：杨大筠66珠三角咨询业专题：三足鼎立 谁与争锋68珠三角咨询业专题：对话深圳咨询业70珠三角咨询业专题：瞄准下一个产业方向77珠三角咨询业专题：珠三角咨询业的5大趋势81拷问咨询业82顾问2002-2006管理咨询业务的中国式幻象100本土咨询业面临成长机会102中国人力资源管理咨询的机遇104中国咨询业：一夜长大1062006年度中国管理咨询满意度调查报告1112006年度中国管理咨询满意度调查报告、在中国做咨询发布会现场实录112中国咨询公司生存状况分析管理咨询与企业信息化咨询126咨询业的困境(转贴于财富中文版)129管理咨询业的七种武器133咨询业发展内涵与历史变迁135五大因素影响管理咨询业发展138中国管理咨询行业任重道远蓄势待发141做好中国管理咨询业第一本白皮书144中国管理咨询业的结构组成与发展144当前管理咨询的特征152我国管理咨询业信誉问题研究154软科学研究会简介157推动中国咨询产业前进的政策起点和行动建议以及美国咨询产业综述158对我国管理咨询业发展展望的探讨167“中国式”咨询这盘棋走好“服务”是关键170企业学会在管理咨询中生存了吗171中国管理咨询业进入了稳健增长时期173易为：国外咨询业成功经验的启示176书评：揭咨询业“黑幕”179傅强：为中国管理咨询业画张"素描"183赵民：中国管理咨询业的成长与提升190诊断管理咨询业的病根194国际知名咨询公司在中国的咨询障碍与原因199中国管理咨询业发展现状分析207管理咨询业市场空间巨大将有长足发展214欧美管理咨询产业的发展历史217美国咨询业发展概况218日本管理咨询企业的诊断起源及发展224为什么实达仍然是麦肯锡心中之痛，为什么实达是所有做咨询的人绕不过去的关口2251700家咨询公司等待上海春天228咨询公司与企业不是对手是搭档231中国式咨询与中国企业的交融与合作233咨询业与高新技术产业发展254咨询：中国企业管理需吃压缩饼干258中国的咨询业：当管理智慧延伸走出国门262我国咨询业与国外咨询业的比较研究264璐羽：中国咨询业已经进入快速增长期268Alan Andolsen：咨询业已在全球占据了重要位置269王颖：通过知识共享来提升整个企业咨询的能力270西欧管理咨询业业务结构分布（图）275呼唤健康市场环境：中欧管理咨询业的比较与思考(二)278跨国咨询 中国新疆界279正在兴起的管理技术咨询业281以7.4亿美元收购MRO咨询管理公司2842006管理咨询业中外发展趋势285中国管理咨询公司生存状态分析287现代管理咨询业的作用292策划动机292巴曙松-CEPA：香港与内地中介组织发展的新制度平台297浅谈CEPA对内地印刷业的影响300CEPA框架下内地与香港的服务贸易关系解读304香港管 理 咨 询 服 务306做国企的良师益友-中国经济导报 1999年307香港主要服務業概要 ：管理咨询3082005年香港专业服务业发展概况310關 於 建 立 更 緊 密 經 貿 關 係 的 安 排個 別 行 業管 理 諮 詢 服 務314西方咨询机构五年间在俄国赚7200万美元316俄罗斯咨询业发展迅速317咨询企业的产业化问题318透析管理咨询、培训市场324阳光灿烂中咨询业将继续洗牌329国内咨询公司：3盈利7保本90挣扎330中国管理咨询业的结构组成与发展332中国企业管理的实际与理论差距在哪里？334市场数据336全球336四大咨询业务收入将破10亿英镑336中国IT咨询产业五大丢失的奶酪337国外339日本管理咨询产业发展最新动向339西班牙咨询业今年将增长8.3340西方咨询机构五年间在俄国赚7200万美元340国内341北京咨询业年营业总收入超过80亿人民币341中国咨询业市场规模达40亿潜力巨大342咨询业营业额年均增长30%342最新的统计数字表明，截止到2001年年底，全国共有各类咨询公司上万家。当时如图谋进入咨询业，切得一块蛋糕，就必须有自己的绝活儿才行。343产业政策343市中小企业管理咨询援助项目启动343产业和市场发展研究中国管理咨询情况研究报告 中国国内的管理咨询行业的客户绝对数量和市场渗透率相比上一年均呈现了不同程度的上升。共有468家上市公司在2005年当年采购了咨询服务，国内管理咨询行业的客户比例相比2004年上升了4.41个百分点，达到35.11%，增幅为2004年同期的10.6%，其中新客户109家；截止2005年，累计采购过咨询的公司数量已达745家，国内咨询行业的市场渗透率上升至55.89%，相比去年提高4.99个百分点，增幅为2004年同期的6.3%。1999年-2005年管理咨询行业市场渗透率增长   市场渗透率 = 至某年所有接受过管理咨询服务的上市公司数量/某年上市公司总数。    自1999年以来，管理咨询行业市场在国内逐渐兴起。到2005年，管理咨询市场渗透率达到55.89%，如图1。2003年以来的增幅趋势有所降低，2005年相比较2004年增长了4.99个百分点，增幅为6.3%（图2）。    在全球市场中，所有世界500强的企业都接受过多次管理咨询服务，其中超过50%的公司拥有长期合作的管理咨询公司。相比之下，至2005年国内管理咨询市场的渗透率只有55.89%，并且近年增长速度趋缓。    常年以来，国内企业重生产轻管理的观念，导致企业难以跻身国内领先的行列。中国市场化的进程加快，国内企业面临跨国公司的挑战，提高管理水平迫在眉睫。在此背景下，国内企业对管理咨询服务存在着巨大的潜在需求。1999年-2005年管理咨询行业客户比例增长情况    客户比例 = 当年接受过管理咨询服务的上市公司数量/当年上市公司总数。    2002年，国内管理咨询行业迎来她的春天，管理咨询行业的客户比例增长迅速，相比2001年增高11.8个百分点；2003年，“非典”爆发对管理咨询市场产生了不小的影响，客户比例相比2002年仅提升0.5个百分点；2004年，客户比例突破30%，达到30.7%，相比2003年提升了3.9个百分点，但远不及2002年的增幅；刚刚过去的2005年，咨询行业的客户比例为35.11%，相比2004年增长4.41个百分点，增幅为10.6%（图3）。    这从侧面反映出市场开始呈现平稳增长的趋势，探究原因，主要有三：    第一，2005年4月29日关于上市公司股权分置改革试点有关问题的通知的发布，中国关于解决股权分置的问题正式破冰，5月起股改正式启动，2005年先后共16批公司参与股改，总数达426家，总市值约占沪深两市总市值的46%。 顺理成章，股改也就成为了2005年各家上市公司最关心的事情，近1/3公司将“股改”定位为一年工作中的首要大事、重中之重，访谈中得知，股改使很多公司没有精力去考虑聘请外部咨询公司为企业的管理进行相关咨询。股改的进行使咨询业务中的财务、资本运作业务的比例相较往年有了较大增长；    第二，虽然管理咨询近几年的发展让越来越多的企业了解认知了这个行业，但同时随着中国企业，尤其是上市公司，在管理运营方面更加成熟、决策过程更加理性，整体对待新鲜事物、工具等的分析能力和判断力的提高，近年来企业在咨询服务采购方面也更加理性和谨慎；    第三，从整体上分析，国内管理咨询市场的渗透率在2005年已达55.89%，超过上市公司总数的一半，这对于一个在中国还属于起步行业来说，已是比较高的开拓程度，经历了前期的快速发展、2002年的爆发增长，市场需要一个调整、再积蓄的过程。2005年管理咨询服务行业分布情况不同行业客户分布情况    本次研究根据证监会公布的行业分类标准对十三个行业进行了分析，同时由于制造行业客户数量很大，对其按照小行业标准进行了拆分，依此分析可以看到不同行业的客户比例和客户数量差异较明显。2005年社会服务业的客户比例大幅度提升，达到50.15%，比2004年高出32.76个百分点，超过2004年的电子制造业而跃居客户比例第一位。机械设备制造行业2005年客户绝对数量最高，一年内有83家客户采购了咨询，占当年此类上市公司数目的40%，与2004年的客户比例大体持平（图4）。    根据市场渗透率和行业相对规模，本研究对各行业的客户企业划分成四大群体：“成熟客户群”、“核心客户群”、“萌芽客户群”、“潜力客户群”。由于咨询市场在2005年总体仍呈持续上升状态，平均市场渗透率也较2004年有所提升，从而“成熟客户群”主要集中在电子、社会服务、交通运输、食品饮料这四类行业。其主要特征是市场渗透率高，但行业相对规模小，采购咨询的市场相对饱和，这些行业对管理咨询服务比较认可，对企业自身的问题认识比较清楚，针对这四类行业，需要咨询公司服务的专业化。    “核心客户群”主要集中在机械设备、批发零售、信息技术这三类行业。其主要特征是行业市场渗透率较高，行业相对规模大，可挖掘的市场也比较大，这类群体为“兵家必争之地”。 同时“核心客户群”的市场渗透率差异不大，其中机械设备行业相对规模明显大于其它三个行业，是典型的“核心客户”。      “萌芽客户群”主要集中在电力煤气、农业、房地产、纺织服装这四类行业。其主要特征是行业市场渗透率较低，行业相对规模也小。    “潜力客户群”主要集中在石油化工、医药生物、综合类、金属与非金属这四大行业。其主要特征是市场渗透率低，但行业相对规模大，可挖掘市场空间非常大。2005年管理咨询业务类型分布情况    本次研究涉及到的管理咨询项目类型包括战略咨询、人力资源咨询、营销咨询、信息化咨询、生产管理、资本运作、财务咨询、综合性咨询及其它类咨询共九大类咨询服务。其中，人力资源咨询和战略咨询仍是企业选择的服务重点，两者分别占29%和24%的份额。    2005年，人力资源咨询和战略咨询仍以遥遥领先之势居于各种咨询服务之首。这种现象表明，企业战略规划和人力资源管理两个方面随着企业的发展和成熟，依然是方兴未艾。与往年的报告相比，此次研究首次将财务咨询作为单独一种类型加以分析，说明财务咨询正在慢慢兴起，同时，由于股改的进行，使得咨询业务中财务、资本运作的比例相对于往年有了较大增长。在其他咨询中，数据测量、质量控制等被单一采购，表明企业采购咨询的种类越来越细化。    2005年四项传统的管理咨询业务类型，相比2004年变?荩化各不相同:人力资源，营销，信息化咨询占所有业务类型比例都有所增长，其中人力资源咨询增长幅度最大，比2004年增长6.35个百分点，而战略咨询所占份额相应下降（图6）。    当今社会，人才是一项非常珍贵的资源，在企业竞争中起着关键性的作用。对企业来说，有效的人力资源管理机制的建立将有助于企业保留、吸引和激励人才，从而推动企业发展战略实现。因此企业对于人力资源咨询的需求将越来越大。    营销咨询上升的也不容忽视：其上升幅度达到44.07%，甚至超过了人力资源咨询的上升幅度。企业规模对采购咨询服务的影响    为了便于分析，本次研究将企业以净资产为依据划分为大、中、小三个规模。在同一行业中，根据企业的净资产大小排名，净资产列在前三分之一处的企业为大规模企业；列在中间三分之一处的企业为中规模企业；列在最后三分之一处的企业为小规模企业。企业规模对咨询服务需求的差异   2005年，大规模企业接受咨询服务的客户比例最高，达到42.6%；高于平均水平7.5个百分点。中规模企业接受咨询服务的客户比例其次，达到36.2%，比平均水平高1.1个百分点。小规模企业接受咨询服务的客户比例最低，仅有26.6%，比平均水平低8.5个百分点。    研究中所涉及的企业均为在上海证券交易所和深圳证券交易所上市的公司。我国公司法规定，上市企业的注册资产不少于5000万元。因此，这些企业都有足够能力采购咨询服务。但是，大部分企业认为管理咨询服务的价格偏高。国内管理咨询公司的价格普遍在数十万元左右，国外管理咨询公司的价格更是达到上百万甚至数百万。对企业而言，是否拿出这样一笔资金接受管理咨询服务仍是一项重大的选择。对于规模较小的企业，如果采购咨询服务支出较多，但效果又不明显，会对企业的发展有较大的负面影响；另外在企业规模较小时，管理相对容易，企业内部自我调节在管理中占主导地位，对于咨询的需求并不格外迫切。因此，小规模企业采购咨询服务的比例最低。而对于大规模企业来说，其抗风险能力较强，同时拿出这样一笔资金对企业现金流的影响相对较小；当企业规模壮大后管理难度也会增加，而咨询公司作为“外援”在一定程度上有助于企业管理水平的提升； 企业规模对咨询项目选择的影响    2005年不同规模的企业采购咨询的类型从总体来看，仍旧同2004年一样都比较偏重于战略咨询和人力资源咨询，而且各规模企业在选择咨询项目上又呈现出不同的特点(表1)。    小规模企业主要目的就是寻求发展，扩大规模，所以比较注重战略方向的制定，在不同规模的企业中，小规模企业采购战略咨询的最多。在2004年，小规模企业没有采购营销、生产管理及资本运作咨询，而2005年小规模企业中采购生产管理咨询和营销的比例是所有规模中最高的。内抓生产、外抓营销是很多企业在经营中提出来的口号，而采购相应的管理咨询服务就是他们把口号付诸实践的行动之一。    中规模企业已经进入管理竞争阶段。企业若要提高核心竞争力，着力点应该放在提高管理水平的层面，此时的企业如何在操作层面上战胜竞争对手就显得更为关键。企业内部所有工作都要由员工来完成，完善的人力资源管理体系就显得非常重要。绩效考核、薪酬激励、职业规划、企业文化等人力资源咨询项目，成为这一群体企业首选的咨询服务。    大规模企业没有表现出对某一类型咨询服务特别的侧重，因为大规模企业已具有了较为明确的战略方向，建立了较为先进的管理制度，凝聚了优秀的人才，汇集了开放的思想，其“免疫系统”比较完善，能够及时发现管理中存在的问题。因此，企业在采购管理咨询服务的时候，会更多的针对企业管理中存在的具体问题或综合性问题。虽然如此，但在2005年，大规模的企业还是呈现出采购信息化咨询服务比例较高的态势，其中采购信息化的大规模企业有50%的比例是制造业。信息化有助于企业规范生产流程、优化财务、库存、采购周期、做到有人做事有人负责、引进先进的管理模式、为决策者提供决策数据。但是仅以信息化咨询中的ERP为例，大多数中型制造企业的ERP项目包括生产、计划、物料、销售、采购、财务、成本等系统，那么利用国外的系统成本在7002000万不等，利用国内的系统成本在2001000万不等。而且ERP项目实施至少要包括将现有业务抽取、分析、优化、固化、应用的过程，所以一个大中型ERP项目生产物流财务系统的实施需要820个月，这期间大规模的业务调研优化和设计，就要花去一半的时间。也就是说，信息化是一项既需高成本又要长时间的项目，因而大规模企业的采购比例相对高一些。企业盈利能力对采购咨询服务的影响    为了有效分析，本次研究以净利润为依据将企业划分为高、中、低盈利能力企业。在同一行业中，根据企业的净利润大小排名，净利润列在前三分之一处的企业为高盈利能力企业；列在中间三分之一处的企业为中盈利能力企业；列在最后三分之一处的企业为低盈利能力企业。企业盈利能力对咨询服务需求的影响    研究发现，不同盈利能力的企业采购咨询服务的客户比例有明显差异。低盈利能力企业采购咨询服务的客户比例最低，为23.5%；中盈利能力企业采购咨询服务的客户比例为33.4%；而高盈利能力的企业采购咨询服务的客户比例则高达48.5%，比低盈利能力企业的客户比例分别高出25个百分点。    与企业的规模性质不同，不同盈利能力的企业在采购咨询服务上出现了较大的差距。从图中可以看出，企业的盈利能力直接影响到企业采购咨询服务的决策。高盈利能力的企业由于资金充足，实力雄厚，采购咨询的比例也高；而低盈利能力的企业会更多地考虑咨询的“投入产出”比率，采购咨询的比例较低。企业盈利能力对咨询项目选择的影响    本次研究发现，高、中、低盈利能力的企业都很重视战略和人力资源咨询。此外，高盈利能力的企业偏向于采购信息化和综合类咨询；中盈利能力企业偏向于采购营销咨询；低盈利能力企业偏向于采购生产管理、资本运作、财务和其他类咨询。    （赵民为北京正略钧策企业管理咨询有限公司董事长，高珊、杨力为该公司研究中心咨询顾问。）本次研究选择截至2005年12月31日在上海证券交易所和深圳证券交易所上市的1333家上市公司作为研究对象。研究的数据主要通过电话访谈和二手资料收集，共成功访谈1161家上市公司，占沪深两市国内公司总数的87%。这是正略钧策（原新华信管理咨询）自2002年以来第四次进行此项研究。叶生：屹立于管理咨询的风口浪尖在希望与困难中前行的中国管理咨询业希望：随着竞争意识的加强，国内市场对管理咨询服务的需求日益增加：至2005年已有78.9%的国内上市公司接受过管理咨询服务，另外中小企业由于面对着更为激烈的竞争，也越来越感觉到对管理咨询需求的迫切性，数据显示，单2003年到2005年间，咨询业新增客户数量以每年超过20%的速度递增。困难：如此巨大的市场蛋糕吸引着国内外无数咨询业者蜂拥而至：一方面，以麦肯锡、罗兰贝格为首的国际大型咨询公司早已预见到中国市场的巨大潜力，纷纷进入国内市场开设其分支机构，对比国内同行，它们有着更开阔的国际视野以及先进的管理咨询工具，这些国际巨头的加入无疑使咨询行业的竞争更趋向白热化；另一方面，国内咨询公司自2002年迎来了第二个发展高峰，近几年来国人开设的咨询公司逞几何级增长，但不少公司缺乏成功经验，能形成成熟商业运作模式的公司更是少之又少。甚至不少缺乏专业咨询顾问的公司为谋求利润亦纷纷上马加入到市场之中，不正当竞争此起彼伏，严重影响了行业发展。前行：经过多年的探索与发展，国内有少数几家公司形成了自有的咨询特点及成功的商业运作模式，在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，经盛管理咨询公司便是其中的一家。经盛管理咨询公司目前是中国大陆大型管理咨询服务提供商之一，对比土生土长的国内同行，它有着国际化的集团背景，其母公司为香港经盛国际集团，国际知名咨询公司的战略合作伙伴。国际化的背景，加上在国内多年发展的成功经验，使经盛咨询公司能有效地将先进管理工具融入到中国传统文化之中，开发出最适于国内企业使用的综合管理工具。从经盛所做的大量案例来看，其所提倡的中国式综合管理模式在国内有着卓有成效的实施效果。面对中国咨询业的风起云涌，经盛管理咨询公司是如何看待以及应对的呢？他们又如何在激烈的行业竞争之中获得自己的竞争优势？怀着这些疑问，记者特地采访了经盛管理咨询公司总裁叶生先生。专家眼中的管理咨询业现状如何？记者：目前中国管理咨询行业的发展状况如何？叶生：经过十余年的培养和发展，中国管理咨询市场不断扩大，越来越多的企业希望能得到咨询公司的帮助增强企业的竞争优势。巨大的市场需求使得这个行业得到快速的发展，培养了不少优秀的管理咨询公司，但也使得一部分没有咨询实力的从业人员进入到该行业中来。但管理咨询毕竟是以智力为资本的行业，管理思维非常重要，它需要咨询顾问长年累月的实践积累和系统总结。现在有许多公司在还未理清自己思路的情况下便为客户做方案，从而降低了行业诚信和美誉度。随着客户要求的提高，行业普遍的浮夸作风正面临客户的正面审视。记者：对比国外同行，国内管理咨询公司的差距在哪里？叶生：第一个差距体现在咨询团队实力上。在国外，大型咨询公司强调的是咨询团队的实力，通过团队为顾客提供服务，而国内基本上都是强调个人能力，比如咨询公司的领导人如何能干，但团队却被弱化了。第二个差距体现在业务体系上。国外咨询公司一般拥有相当成熟的咨询体系，特别是有利己的核心产品，而不是什么产品都做。而在国内，不少公司并未形成整体的业务体系，几乎所有的咨询产品他们都能够做，结果是什么都能够做就什么都做不好。第三个差距体现在管理视野上。随着全球一体化趋势的日益增强，越来越多的外国企业渗透到国内市场中来，也有不少国内企业走向国外。各地间的管理文化、管理资源相互交错融合，而管理体系、管理工具的研究与应用水平也日新月异。国外不少咨询公司有专门的机构专门从这一方面的研究工作，因而可以将最新最有效的管理方法应用到咨询项目中，国内公司多数不具备这种实力。博锐31记者：与国外同行相比，国内咨询公司是否有自己的优势？叶生：相对国外咨询公司而言，中国管理咨询公司只是一个小孩子，在很多方面都需要和国外的老大哥学习。但在中国当地业务来说，中国毕竟处于过渡的市场经济，如果将国外的经验直接搬过来的话，就会出现水土不服的情况，这些案例就有许多了。因此在对中国国情与中国传统文化的把握上，部分国内公司形成了一定的优势，他们比外国人更懂得中国人的想法与观念。能够较好将国外的咨询工具灵活运作到中国企业的实践中来，例如我们经盛咨询公司很强调要重视中国的企业文化建设，我们认为西方的管理咨询工具仅仅是工具而已，如何活学活用，那需要结合中国企业的文化现状，有了对中国企业文化的把握，才能够将科学管理工具本土化。国际化背景令我们可以很快地对国外先进管理工具进行吸收学习，但如何把它灵活地应用在管理实践中才是最本质的问题。单纯生搬硬套外国先进的管理理论与案例解决不了国内企业的实际问题。国内企业所处的经营环境比国外更为复杂，这是由我国的历史文化与国情决定的。在多年探索之中，我们总结出了一套适合中国国情的管理思维与方法，并将它有效地实施到企业运作之中，得到了广大客户的认同，这是经盛成功的主要原因。经盛成功之路是什么？记者：您认为经盛能够取得目前的成绩，成功的关键因素是什么？叶生：我想我们目前能够取得一定的成绩，关键在于我们有一个清晰的战略，一个优秀的团队和优秀的企业文化。管理咨询公司尽管是给企业做咨询，但许多自己却没有战略，而我们经盛在成立之初就形成了清晰的发展战略，这个战略就是我们的三环管理模式，我们强调以战略为前提，以文化为核心，以人力资源为保障的三大业务体系，特别是我们的企业文化咨询项目在业内享有盛誉，通过这个核心产品，又推动了我们的战略与人力资源咨询业务，从而形成我们差异化的战略，目前我们这个战略是行之有效的，甚至出现了许多公司模仿我们的情况，但他们模仿的只是我们的模式，但模仿不是我们的核心竞争力！ 第二是我们有一个优秀的团队，我们强调弱化个人而强调团队，依靠团队的咨询公司才能够长期生存和发展下去。第三是我们形成独特的企业文化，如我们的使命是“以文化人，经世盛国”，我们的经营理念是“以国际化视野解决本土问题，以本土化经验融合国际智慧，以系统化思维解决企业问题，以专业化能力提升企业能力”。我们的企业哲学是“立人立已，达人达己”等。记者：如何做到管理思维与中国传统文化相结合？叶生：经盛的管理思维建立在对中国企业、中国传统文化的研究与思考上。如何正确认识中国企业的竞争优势是管理思维的关键。我们认为中国企业的竞争优势来源在于如何形成真正意义的中国管理模式，这种管理模式不是对西方管理理论的全盘继承，也不是对中国传统管理模式的全部采纳，它是思考如何将西方管理科学管理理论的精髓融入到中国传统文化之中，也就是我们常说的“中学为体，西学为用”的方法。经过多年实践与研究，经盛公司形成了以战略为中心、文化为核心、人力资源为机制的企业竞争三环模型。实践证明，这个三环模型可以有效地实现西方管理理论与中国传统文化的融合转化，并落实到企业管理的实际操作中。经盛公司的许多管理体系与应用工具是以这个三环模型为指导的，这样可以保证经盛所做出来的方案能最好地与国内企业发展相适应。记者：据了解，“战略文化人力资源”三环模型已成为中国式管理的主要管理模式之一，可以介绍一下吗？叶生：我们认为战略管理应该从企业全局的角度来分析，因为只有站在这个高度才能看清在企业管理的整体流程中，“哪些是与战略息息相关的环节”，“这些环节的内存联系如何”这些核心内容。因而战略管理是企业对战略、文化和人力资源的系统性思考，它更多地表现为一种思维模式，目的是解决公司的基本问题。公司战略、企业文化和人力资源是企业管理的三大核心，抓住核心也就抓信了问题的关键。从中我们构建出经盛的三环管理模型。记者：这涉及到战略、企业文化与人力资源三方面的内容。对于这三方面，国内同行都有所涉及，但也有所偏重，经盛认为这三者间的关系如何？经盛是如何做到领先的？叶生：公司战略、企业文化、人力资源彼此间相互影响、相互作用，缺少任何一方面将直接影响企业管理战略的实施效果，这是三者间的关系。经盛的领先优势主要在于我们能够在系统上保证这三方面的紧密配合，形成企业文化与公司战略、人力资源相结合的协同系统，从而在系统上保证了战略管理的有效实施。1. 公司战略与企业文化的协同系统：以愿景领导为牵引，通过员工野心激发、愿景牵引、核心价值观测评、构建核心价值观等方法使公司战略与企业文化协同；2. 企业文化与人力资源的协同系统：研发出仁本管理理论，并以此为基础创新出中国式人力资源管理的理论与技术，这涉及到人力资源管理诸多方面的内容。从案例来看，仁本管理模型有着不错的实施效果。记者：经盛集团除经盛管理咨询公司外还包括睿盛品牌策划公司和经盛投资咨询公司，这样的公司模式是否有助于经盛的成功？叶生：经盛集团旗下的管理咨询、品牌策划和投资咨询各自负责不同的职能，但有一点是共同的，它们都立足于智力行业。从品牌策划、投资咨询到管理咨询，我们构成了一个比较完整的业务体系。我们希望可以为客户一站式的服务，从而全面解决他们于经营管理中遇到的各种问题。近几年集团的体系化优势尤见突出，我们经盛管理咨询的不少客户同时又是睿盛品牌策划和经盛投资咨询公司的客户。中国咨询行业未来将如何发展？记者：对未来中国咨询行业的发展，您有什么看法？叶生：引用一句老话：“机会与威胁并存”。像国内其他行业一样，未来几年中国管理咨询行业的竞争将继续加剧，行业整合力度将逐渐加强。一部分有实力的公司将在竞争中将逐渐取得主动，并通过与国际化集团的合作形成独有的竞争优势；部分不具备咨询实力的公司将遭到淘汰或被其他公司所兼并整合。未来的市场竞争可能不仅仅发生在纯粹的本土公司之间或本土公司与外国公司之间，而会更多地发生在有国际化背景的本土公司和外国咨询业巨头之间。市场将会更加细分，我们现在许多公司的主营业务品种都是西方相当成熟甚至是过时的咨询产品，中国管理咨询公司的自主研发能力并没有形成，绝大部分咨询公司是在模仿与学习中成长起来的，具备研发能力以及自主创新能力的咨询公司将在新一轮竞争中崛起。记者：据了解，经盛目前已得到了社会各界的广泛认同，获得了如“中国企业文化十大建设单位”“中国品牌策划十大建设单位”等诸多荣誉，展望未来，经盛咨询有何发展计划？叶生：总的来看，我们将继续立足中国，放眼世界。继续对西方最新的管理工具与技术进行研究分析并将其融入到中国传统文化当中，协助国内企业的做大做强。另外我们也将继续在完善产品链与产业链上下功夫。未来我们会考虑开办各种大型管理论坛，邀请社会各界知名人士参与其中，交流各自的管理心得，在相互学习中共同成长。诚意希望能够与业内同行共同学习，共同发展，将中国管理咨询业这块蛋糕做大，努力培养出中国的世界级管理咨询公司。博锐31记者：感谢您在百忙中抽空接受我们的采访。叶生：也谢谢你们对经盛的关注与支持！管理咨询：老实种地 踏实打粮日前，某著名国际咨询公司中国地区合伙人表示，将来该公司在中国国内咨询业中将没有竞争对手。在加入WTO之后的未来时间里，国内99或者更多的市场份额将被外资咨询公司占有，而该公司将占据其中三成的市场份额。事实上，探讨土洋两大咨询阵营在未来究竟谁主沉浮，并无多少实际的价值。相对西方近百年的咨询产业历史，中国咨询业今天仍只是一个稚嫩的婴儿。况且，20年来，伴生着浮躁的炒作和曲意的诟病，从“点子大王”的破产到“策划神话”的终结，中国咨询业始终就缺乏一个清晰的本原面貌。而无论追捧还是棒杀，都始终未曾阻碍行业曲折演进的步伐。90年代以来，一批执着的探索者借鉴西方现代管理理论和管理咨询的实践经验，在沉默的幕后推动了中国管理咨询产业的初步积累，中国管理咨询产业雏形初具。我们有理由相信，稚嫩并不是弱小的代名词，稚嫩更孕含着希望，孕含着美好的明天。今天我们将目光聚焦于自身，意在从反省与自励中寻找中国管理咨询业前行的道路。行业春江水暖，曙光初现盘点2000年，许多国内咨询公司欣喜地发现，在这一年里自己提供的咨询服务的价格有了值得骄傲的上涨这种上涨的幅度与物价和GDP的增长均不同步，一般单人月收费价格上涨20以上，很多公司上涨幅度高达50以上。经历了近十年的市场培育和实践探索，中国管理咨询业终于迎来春江水暖的早春气象。对于从“点子公司”、“策划公司”的行列中突围不久的国内管理咨询公司而言，其间所包含的深意着实令人振奋。实际上，这只是目前企业对于管理咨询及其价值的认识逐步提升、对管理咨询的需求日益增强的一个侧面的印证。新华信企业管理咨询公司的总经理赵民将此轮的增长归功于新经济：“新经济在红火了网络公司之后，正在点燃中国的管理咨询业”。的确如此。管理咨询与管理的挑战相伴相生，IT技术的迅猛发展和广泛应用，在极大地促进了企业管理革新的同时，也带动了国内管理咨询新一轮增长热潮。有关专家指出，尽管目前管理咨询公司支付智力服务的能力仍然比较弱，而企业对管理咨询服务的支付能力也相对较弱，但正是在这样一种互动的过程中，中国咨询业不断地向前发展。可以预计，在今后35年间，中国的管理咨询市场仍将保持高速增长的势头。在这一快速增长的过程中，一个引人注目的现象是，一小部分已经成功渡过了创业风险期，有着良好市场业绩和明确的市场定位的公司，已经开始关注自己的发展战略，着力培育自己的核心能力。这些公司的一个重要的特点是，对于知识型企业的发展有了比较清晰的思路，开始从创业期围绕项目运作转向公司发展的整体运作。它们已经不再仅仅重视合同和项目，而是重点考虑如何更加有效地开展业务，越来越重视自身的内部管理，着眼于企业整体的经营战略和发展方向。从关注项目运作转向关注企业自身战略发展，标志着这一部分优秀的中国咨询公司从幼稚期步入初步的成长期。在现有注册的管理咨询公司中，进入初步成长期的公司大约只占到1015。然而，较好的管理咨询公司进入初步成长的势头越来越好，进入速度也越来越快。汉普管理咨询中国有限公司总裁、首席顾问张后启博士指出，在新的时代背景下，面对变化的环境，在产出智慧方面，中西方咨询公司已经大致站在同一条起跑线上。但是，外资公司在运作产业和内部管理方面仍具有相当的经验优势。因此，本土公司在努力保持创新优势的基础上，还应该着力关注企业自身的内部发展。公司强健筋骨的三大“法门”咨询公司一条最重要的行业准则就是甘当“幕后英雄”，由麦肯锡公司首倡的“除非客户自己透露，麦肯锡决不会主动透露有关客户的任何信息”原则，今天已经被整个行业奉为圭臬。与此相关联，良好的口碑是咨询公司积累品牌价值的最重要途径。也正因为如此，珍视信誉、爱惜羽毛对于咨询业而言格外的紧要。做一个项目就要确保一个项目成功，这是咨询公司的一项极为现实的追求。法门一选择客户寻找最适合的土壤对此条法则，长城企业战略研究所所长王德禄给予如下注解：管理咨询实质上是建立咨询公司与客户企业之间的一种合作创新机制，只有双方都具有较强的创新意识，这种结合才会快速和有效。因此，咨询公司一定要谨慎地选择客户，把握适当的进入时机，坚持结果导向，坚持合作创新、共同创新。的确，咨询公司与客户企业之间有着紧密的共生关系，一方面，企业依赖咨询公司的服务解决管理新问题和管理难题，同时，建基于现代企业制度基础上的大企业，也是培育大型咨询公司的沃土，双方在合作中共同成长壮大。因此，选择合适的土壤，就能使咨询公司有效避免“橘生淮南则为枳”的结局。具体而言，咨询公司应该着重选择那些具有高成长性、决策层有潜能的、实施能力较强且对咨询业具有良好认知的企业作为自己的客户。国际著名的跨国公司都十分重视对客户的选择。选择客户不仅仅考虑赢利，关键要看客户是否能给咨询公司自身也带来发展。如果客户的确有潜能、有希望，那么，即使牺牲正常利润、以大幅度的降价换取市场也在所不惜，在培育新市场时更是如此。业界现在有一个公开的“秘密”是，有些中国企业在与跨国公司签订委托协议时，对外公布的咨询费可能是1000万元，实际支付的可能仅为半数。究其原因，这并非完全如外界传言的那样，只是一种商业炒作，外资公司其实是有更深层次的战略考虑的，即通过降价培育一支有潜能的客户队伍。那么，什么样的客户才是合适的客户？北京科技咨询业协会顾问邹逸安教授给出了五个参考条件：一是该项目应该具有一定的行业影响力；二是客户具备必要的领导实施能力，保证项目获得成功；三是客户必须有良好的行业发展前景；四是客户的支付代价与咨询服务价值相适应；五要注重研究客户的信用等级以及它长期购买咨询的预期。法门二老老实实种地，稳稳当当打粮前段时间，业界盛传某著名跨国公司为中国企业做咨询不尽成功的案例，有人因此断言西方管理咨询公司是“洋八股”，并由此引发一场外资咨询公司本土化的大讨论。的确，在中国管理咨询市场上趟路，光靠“百分之百的布尔什维克”显然是行不通的，从业者必须对转型期的中国环境以及中国企业所面临的实际问题有深刻的把握。新华信企业管理咨询公司的赵民强调，对中国公司尤其是国企复杂的社会环境及现实问题的深刻把握，这正是本土咨询公司的核心优势之所在。目前在中国管理咨询行业内部，分层的现象非常