某保健品公司企业战略管理案例分析.docx

安利赢在中国班级：物流管理1001组员：李国赟 郭琳 陈晓霞 沈文热孜万 安利赢在中国“希贤杯”案例分析大赛目录前言- 5 -1、现状分析- 5 -1.1总体环境分析- 5 -1.1.1 中国人口现状- 5 -1.1.2 经济- 5 -1.1.2.1 利率- 6 -1.1.2.2 GDP与膨胀率- 6 -1.1.2.3 储蓄率变化- 7 -1.1.2.4 贸易赤字- 7 -1.1.3 政治与法律- 8 -1.1.3.1 反垄断法的执行- 8 -1.1.3.2 税收改革- 8 -1.1.3.3 环境保护法- 8 -1.1.4 社会文化因素- 9 -1.1.5总体环境分析-PESTEL- 9 -1.2 行业分析- 10 -1.2.1 主要品牌- 10 -1.2.2 日用洗化产品行业分析- 11 -1.2.3 保健品行业分析- 11 -1.3 竞争者分析- 13 -1.3.1 日用洗化行业以联合利华为例- 13 -1.3.1.1联合利华的SWOT分析- 13 -1.3.1.2联合利华的竞争战略总结- 13 -1.3.3.3联合利华的竞争战略选择及评价- 14 -1.3.2 保健品行业以汤臣倍健为例- 15 -1.4 内部组织分析- 16 -1.4.1 资源- 16 -1.4.1.1有形资源- 16 -1.4.1.2无形资源- 16 -1.4.2 能力- 17 -1.4.2.1 配送- 17 -1.4.2.2 人力资源- 17 -1.4.2.3 管理信息系统- 17 -1.4.2.4生产- 18 -1.4.2.5研发- 18 -1.4.3 发现核心竞争力- 18 -1.4.3.1物流管理- 18 -1.4.3.2信息体系- 18 -1.4.3.3研发能力- 19 -1.4.4 价值链分析- 19 -1.4.4.1主要活动的价值创造能力- 19 -1.4.4.2辅助活动的价值创造能力- 20 -1.4.5 竞争优势和战略竞争力- 20 -1.4.5.1物流管理- 20 -1.4.5.2完善的信息体系- 20 -1.4.5.3较强的研发能力- 20 -1.4.6 挑战- 20 -1.4.6.1不确定性- 20 -1.4.6.2复杂性- 20 -1.4.6.3组织内部的冲突- 20 -2、安利SWOT分析- 20 -纽崔莱营养保健行业的swot分析- 21 -雅姿日用品行业的swot分析- 22 -3、业务层战略- 22 -3.1成本领先战略- 22 -3.2聚焦战略- 23 -3.2.1 产品集中化- 23 -3.2.2 对雅姿化妆品进行产品细分- 23 -3.2.2.1开发男性洗化用品- 24 -3.2.2.2研制中药化妆品- 24 -3.2.3 进军中低端产品市场- 24 -3.3 差异化战略- 24 -3.3.1 绿色营销- 24 -3.3.2 增加产品的人性化服务- 25 -3.3.3承担更多的社会责任，进一步提升企业形象- 25 -4、公司层战略- 25 -4.1 产业多元化战略- 25 -4.2 后向一体化战略- 26 -5、创新营销模式- 26 -5.1促销计划- 26 -5.1.1降价打折方法- 26 -5.1.2多样的优惠活动- 27 -5.2渠道营销- 27 -5.2.1实施前向一体化战略，增开安利专营店- 27 -5.2.2大力发展电子商务- 28 -5.3事件营销结合广告营销- 28 -5.4销售规范- 29 -5.4.1价格规范- 29 -5.4.2工作规范- 29 -5.4.3店面装修规范- 29 -5.5定价- 30 -5.5.1进军中低端市场- 30 -5.5.2削减其生产经营成本- 30 -5.6卓越的服务- 30 -5.6.1个性化服务- 30 -5.6.2完善售前售后服务- 30 -后言- 31 -前言蜚声海内外的大型日用消费品生产及销售商美国安利公司位于美国密执安州的一个小镇亚达城。1959年，年仅20余岁的创始人杰·温安洛先生和理查·狄维士先生在家中的地下室迈出了安利事业的第一步，他们共同走过了40多年的风雨历程。40多年来，安利积极致力于提高消费者的生活品质，并在服务消费者的同时实 现了自身的飞速发展。1992年，安利（中国）日用品有限公司成立，经过近二十年年的发展，安利（中国）在各方面均取得了长足进步，综合实力大大增强。目前，安利（中国）投资总额达2.2亿美元，总部位于广州，并在北京及上海设有区域办公室，办公总面积超过2万平方米，拥有6091名员工。截至2007年底，安利（中国）在优质产品及消费者保护方面共获嘉奖622项，四度荣膺“中国最具影响跨国企业”，位列“2006-2007年度中国最大的外商投资企业”排行榜第70位，并获得“最具责任感企业”等荣誉称号。 此次案例分析中，我们首先对安利在中国的发展状况进行了大量的分析研究，其次，结合安利自身的优势及劣势，我们有针对性的从业务层、公司层和创新营销模式三大层次上提出我们的建议，以期有助于安利在中国能取得更好的发展，同时，也能让广大的国内企业借鉴安利的有益经验，完善自身发展。此外，在分析及战略制定过程中，考虑到安利涉及的产业较多，因而从投资项目组合角度出发，我们有代表选取了安利保健品、洗化产品这样两个发展快速、市场占有度高的优势产业进行阐述，以使我们的分析以及战略制定条理清晰、更有针对性。1、现状分析1.1总体环境分析1.1.1 中国人口现状我国人口基数庞大，加之增长的惯性作用，人口总量在相当长的时期内仍将保持增长态势按目前生育水平预测，到2020年，人口总量将达到14.3亿，人口总量高峰将出现在2032年前后，达14.7亿左右，老年人口数量迅猛增长，人口老龄化进程加快。但是，劳动年龄人口总量保持增长态势，就业压力始终较大。1.1.2 经济2011年以来，我国经济运行态势整体良好，呈现增长较快、结构优化、效益提升和通胀增压四大特点。从发展趋势来看，世界经济起伏不定、国内企业库存创新高、保障房建设推进和地方融资平台清理。根据历史经验，由于我国正处在重化工业化阶段，重工业显著回落、轻重工业速差显著减小，是经济景气回落的重要标志。1.1.2.1 利率为缓解通胀压力、抑制资产价格膨胀，去年年底国家宏观调控政策做出重大调整，在继续实施积极财政政策的同时，货币政策由“适度宽松”转为“稳健”。1.1.2.2 GDP与膨胀率年份GDP(本币)GDP(美元)增长率(%)人均GDP(本币)人均GDP(美元)人均GDP增长率(%)人口自然增长率通货膨胀率19933,533,392613,223142,99852012.711.514.719944,819,786559,22413.14,04446911.811.224.119956,079,373727,98110.95,0466049.710.617.119967,117,659856,085105,8467038.910.48.319977,897,304952,6539.36,4207748.210.12.819988,440,2281,019,4627.86,7968216.89.14-0.819998,967,7051,083,2797.67,1598656.78.18-1.420009,921,4551,198,4758.47,8589497.67.580.4200110,965,5171,324,8188.38,6221,0427.56.950.7200212,033,2691,453,8209.19,3981,1358.46.45-0.8200313,582,2761,640,9661010,5421,2749.36.011.2200415,987,8341,931,64410.112,3361,4909.45.873.9200518,493,7372,257,61911.314,1851,73210.75.891.8200621,631,4432,713,49512.716,5002,070125.281.5200726,581,0313,495,66414.220,1692,65213.65.174.8200831,404,5434,521,8279.623,7083,4149.15.9200934,090,2814,990,5269.225,6053,7488.6201039,798,3155,879,06310.329,7484,39491.1.2.3 储蓄率变化中国居民储蓄的现状近10年间，中国人民银行已连续数次调整储蓄利率。尽管利息一降再降，但我国的居民储蓄率却节节攀升，每年以0.5个百分点的速度一路高涨。 2006年1月15日，中国人民银行公布的最新报告显示，截至05年12月末，我国城乡居民储蓄存款突破14万亿元，达到141050.99亿元。数据显示，05年12月末，我国人民币各项存款余额为28.72万亿元，同比增长18.95%。1.1.2.4 贸易赤字2001-2010年中国贸易规模占世界市场份额变化 单位：亿美元 进出口出口金额比重%位次金额比重%位次200150974.0626604.36200262084.7532565.05200385105.5443825.842004115466.2359336.432007217387.73121798.822008256168.12142868.922009220738.92120179.712010297289.721577810.41中国正处于工业化中期，生产配套能力较强，具有承接国际产业转移的良好基础，因而成为跨国公司首选的制造业投资基地。2010年中国对外贸易顺差与出口总值之比为11.6%，与国内生产总值之比为3.1%，在全球贸易差额最大的10个国家中，我国对外贸易顺差与国内生产总值之比属中下水平。中国对外贸易顺差主要源于美国、欧盟等终端消费市场，而与日本、韩国、东盟等工业中间品生产国的贸易则长期为逆差。中国对外贸易顺差是制造业比较优势的体现,也是参与国际分工的必然结果。1.1.3 政治与法律1.1.3.1 反垄断法的执行2005年8月10日，直销管理条例（草案）和禁止传销条例（草案），为直销在中国的实行做了明确的规定。自2008年反垄断法实施以来，我国反垄断案件数量呈逐年增长之势。今明两年将出台关于经营者集中附加限制性条件的规定、关于未依法申报的经营者集中调查处理办法、未达申报标准涉嫌垄断经营者集中调查处理办法三部反垄断配套规则。1.1.3.2 税收改革我们国家的税收政策重大变动主要有三个: 改革开放,1994年分税制改革,2007年企业所得税改革。1.1.3.3 环境保护法我国积极采取综合措施，防治工业污染。中华人民共和国环境保护法第四章防治环境污染和其他公害第三十八条：对违反本法规定，造成环境污染事故的企业事业单位，由环境保护行政主管部门或者其他依照法律规定行使环境监督管理权的部门根据所造成的危害后果处以罚款；情节较重的，对有关责任人员由其所在单位或者政府主管机关给予行政处分。 第三十九条：对经限期治理逾期未完成治理任务的企业事业单位，除依照国家规定加收超标准排污费外，可以根据所造成的危害后果处以罚款，或者责令停业。1.1.4 社会文化因素Hofstod模型权力距离受中国传统文化的影响，中国历来是高权力距离的代表国家之一。集体主义集体主义倾向明显。不确定性有强烈的风险规避心理，属于不确定性底的国家。男性主义或女性义高男性主义倾向，但近年来，女性发挥作用逐渐加强，但仍属男性主义国家文化。长期或短期倾向从中国储蓄率自改革开放不断攀升的角度可以看出中国为长期倾向。1.1.5总体环境分析-PESTEL经济因素我国经济运行态势整体良好，呈现增长较快、结构优化、效益提升和通胀增压四大特点，居民的个人可支配收入持续增长。对安利在中国市场经济发展提供了广阔的市场，盈利空间有可拓性。社会文化素概之，我国社会具有高权力距离、集体主义、风险规避型、偏男性主义、趋于长期倾向等特征。社会文化特点显著，利于安利了解中国市场的文化差异，为其战略制定提供了明确的目标。政治法律素反垄断法律实施不断加强，得到社会的重视，相关的法律得到完善。此外，受中国有关直销法的影响，安利在中国的直销模式受到一定的影响，迫使其寻找新的替代性的营销渠道。技术因素近年，中国加强对创新的重视，鼓励各行业进行创新活动，为安利强大的技术创新队伍提供了良好的展示平台。人口因素我国人口基数大，实施计划生育后，净增长人数仍很多，就业压力大，且我国的人口老龄化进一步发展。中国拥有丰富的廉价劳动力，可降低安利在中国的生产成本。全球化因素从发展趋势来看，世界经济起伏不定、国内企业库存创新高、保障房建设推进和地方融资平台清理。有机遇亦有挑战。1.2 行业分析安利(中国)工厂是美国安利公司海外最大的生产基地,工厂占地面积 14 万平方米。安利(中国)截止 2008 年纳税额为 150 亿，2008 年销售176 亿，是中国第一日用品企业。安利是世界最大的直销公司，总部占地超过 43 万平方米(不含 5 大农场及研发中心)，拥有 98 间专业实验室,570 多名科学家，700多项专利，还有500多项正在申请中，85 个商业组织，75所大学合作项目，3000公顷有机种植生态农场，达到 FDA 认证，全球营业额 82 亿美金，业务遍及全球 90 多个国家地区。 全球最大 500 强家族企业排名 104 位，全美排名 25位。安利于1992年进入中国市场，经过近二十年的发展，已经取得了长足的进步，目前，安利在中国大陆市场的直销产品线已近 200 款，分为营养保健品、美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品、家居科技产品等五个大类。1.2.1 主要品牌 安利纽崔莱：营养保健食品品牌。安利公司旗下的纽崔莱营养补充食品始终如一地坚持自行种植植物原材料，运用先进技术制作功效独特的天然植物浓缩素，使之成为全球营养补充食品的权威；同时，2000/2004/2008年连续三届成为中国奥运代表队唯一专业营养品。安利雅姿：世界著名美容化妆品品牌，稳居同类全球最畅销高档品牌五强之列。皇后锅具、逸新空气净化器、安利净水器1.2.2 日用洗化产品行业分析五力模型新进入者威胁目前，洗化行业的规模经济很大，产品差异性小，对于进入该行业的资本需求较小，市场已趋于饱和，获得良好的分销渠道困难。现有竞争者洗化行业的最大竞争对手为联合利华与宝洁。宝洁的护肤用品SK-,高露洁的市场反应都不错，居家用品如碧浪，汰渍市场销售也很好。两大洗化巨头市场渠道发达同时产品研发力度强。供方议价能力价格竞争激烈，其转换成本高；洗化产品替代品威胁小；供方后向一体化、前向整合的趋势日益明显。买方议价能力购买者集中，对价格敏感，品牌忠诚度高，转换成本低，且洗化行业直销前向一体化程度高。替代品威胁日用品的替代品威胁很小，顾客采用替代品的欲望小。1.2.3 保健品行业分析五力模型优势-S1.丰富的经验和技术，产品原料取之天然，生产技术先进2.知名度、美誉度高3.全力支持体育事业及公益活动，树立了良好的企业形象4.强大的品牌塑造宣传攻势及良好的产品口碑5.市场占有率高 劣势-W1.在某些产品开发方面略显不足，不能长久的维持和扩大产品价值2.某些营养补充食品配方不适合中国人群机会-O1.中国加入WTO允许直销业发展2.中国整体经济环境，生活水平提高，消费水平增长3.人们对营养健康和天然产品开始重视4.中国承办的体育赛事增多，为产品理念的实现及形象宣传提供机会 SO战略1.进一步提高市场占有率2.收购其它公司3.开发新的、更天然的产品4.继续支持各项有影响力的体育赛事和全民健身活动，巩固品牌形象WO战略1.稳定企业内部管理积极调整内部结构，尽快适应新环境2.推出新产品，积极开发适合中国本土的新产品，满足更多消费者的需求3.虽然已占领比较大的市场空间，但仍有开发余地威胁-T1.强有力的竞争者，一批类似企业，如天狮、完美等瓜分市场，其中不乏独具特色而纽崔莱空白的产品2.国家出台相关支持本土企业发展政策 3.直销法出台，原有营销模式必须改变，要重新调整、重新适应新环境。4.同类产品作比较，纽崔莱价格偏高，使一部分消费者望而却步ST战略1.投入研发，提高自我技术水平，改进营销策略2.提高企业的公益形象，作好政府公关3.利用品牌优势，维持市场占有率4.完善配方，巩固原有产品地位5.适当调整产品价格WT战略1.研发新产品 2.增强顾客品牌认知度3.内稳军心，外拓市场经过分析我们得出：安利在日用洗化市场上的优势不如在保健品市场上的优势大。日用品市场已经成熟，竞争过于激烈，而保健品市场是新兴市场，盈利性强，相对于日用洗化行业来说，优势明显。1.3 竞争者分析1.3.1 日用洗化行业以联合利华为例1.3.1.1联合利华的SWOT分析优势-S1.丰富的经验和技术2.企业品牌 3.企业形象4.人力资源劣势-W1.管理模式2.经营成本3.品牌认知度差4.产品缺乏创新机会-O1.汉高退出中国市场2.金融危机的影响3.中草药、天然产品越来越受青睐；男性产品的缺失SO战略1.提高市场的占有率2.收购其它公司3.开发新的市场WO战略1.稳定企业内部管理2.调整产品价格3.推出新产品威胁-T1.强有力的竞争者2.国家出台相关支持本土企业发展的政策 3.本土企业的发展ST战略1.投入研发，提高自我技术水平，加强营销策路2.提高企业的公益形象，作好政府公关 WT战略1.改进成本控制管2.研发新产品 3.增强顾客品牌认知度1.3.1.2联合利华的竞争战略总结1）集中化战略措施A.企业集中化:1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。B.产品集中化:果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功。C.品牌集中化:虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌。D.厂址集中化:今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。2)发扬品牌优势并购目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。这些年来，联合利华不仅将众多国际品牌带进中国市场，同时大力培植中国本地的品牌。1.3.3.3联合利华的竞争战略选择及评价1)总成本领先战略:通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品或服务。战略风险：新加入者可能找到低成本的生产方法后来居上；竞争对手比较容易模仿成本领先企业的能力；技术进步降低企业资源的效用，而使其丧失成本优势。2)差异化战略:企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的战略。战略风险：企业形成产品差别化的成本过高，面临实行低成本企业的威胁；购买者不再需要本企业赖以生存的差异化因素；竞争对手的模仿缩小顾客感觉到的产品差异；竞争对手推出更有差别化的产品。3)集中化战略:将企业的经营活动集中于某一特定市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的产品或服务来建立竞争优势的一种战略。战略风险：较小的生产规模容易导致相对于成本领先企业的较高成本；随着技术进步或顾客品味的变化，原先的市场细分可能会消失。1.3.2 保健品行业以汤臣倍健为例汤臣倍健坚持“取自全球，健康全家”的品牌理念，充分考虑到原料种植或饲养的环境因素，在全球范围内精选最合适的各种原料。汇聚全球营养精华，打造“营养品的联合国”，这就是汤臣倍健的营养世界！2004年，倍健位居传统商业领域营养补充剂市场占有率第一，销售额第一，并且领先优势不断扩大。 2006年3月，世界冠军刘璇成为倍健的形象代言人，倍健稳居中国传统商业领域营养补充剂第一品牌，同时也成为了非直销领域的行业标杆。2008年5月，汤臣倍健荣获“国家奥林匹克体育中心运动员专用营养健康产品”称号。2010年1月，汤臣倍健被中国保健协会评为行业内首批两家信用等级为AAA的企业之一，这也是中国保健行业第一家AAA信用等级企业。2011年7月，汤臣倍健被评为“2010中国创业板上市公司20强”。其核心竞争力为技术创新与良好的企业形象。以上资料表明，汤臣倍健在保健品行业确实具有较强的实力，是安利强有力的竞争对手。1.4 内部组织分析1.4.1 资源1.4.1.1有形资源1）财务资源：企业借款能力和企业产生内部资金的能力较强。截至2008年6月底，安利在IT方面的投入已累计达5.4亿元人民币；截至2008年9月底，公司用于店铺建设的资金累计达8.3亿元人民币。2）实物资源：企业的厂房和设备都达到了国际先进水平，原材料获取的能力比较强。目前，安利（中国）投资总额达2.2亿美元，总部位于广州，并在北京及上海设有区域办公室，办公总面积超过2万平方米，拥有6091名员工。安利在广州建有美国海外最大的生产基地，面积达14.1万平方米，现容纳31条现代化生产线和原材料、包装材料等多个仓库。安利（中国）的生产线均从欧美、日本等地原装进口，代表着国际最先进水平。3）技术资源：技术比较先进。安利（中国）的生产线均从欧美、日本等地原装进口，代表着国际最先进水平。家居和个人护理用品包装区采用从西班牙进口的瓶子分类器及从意大利引进的充填设备，从运瓶、充填、加盖到包装均为自动化。店铺电脑系统使用的RS6000高端服务器，可同时支持700台POS机，安利是中国第一家安装这种高端服务器的企业。1.4.1.2无形资源1）人力资源：拥有比较健全和成熟的人才管理体系。全球人力资源领域权威调研机构CRF在上海发布了“2011中国杰出雇主”榜单，安利（中国）日用品有限公司凭借优异的人力资源管理业绩，再度获此殊荣，这显示出了公司拥有成熟而健全的人才管理体系。尤其在企业文化以及培训发展方面，安利公司的许多实践更是获得了评委会一致的高度认可。2）创新资源：员工对于创新的满意度高。公司在强化“以创新推动发展”的企业文化过程中，充分运用网络以及手机等新兴的沟通平台，实现了公司“任何员工”在“任何时间”、“任何地点”都可以提交自己的想法和创意，员工的创造力被大大激发。在公司每年进行的员工意见调查中，员工对于创新的满意度更是高达80%，比中国其他企业的平均满意度高出17%。3）声誉资源：客户声誉比较好，在中国早已打响了品牌。公司的产品如纽崔莱®营养保健食品、雅姿®美容化妆品等在中国市场上都拥有较好的声誉，在消费者心中已形成了品牌形象。1.4.2 能力1.4.2.1 配送安利（中国）现有的全国200多个专卖店，将构建安利（中国）150个货运干流，从这150个货运干流散发出几十万个由安利营业人员家庭或工作室而构建的支流点，构成了安利物流支点。由这些营业人员支点散发出到每一个安利产品顾客家庭，而构建了安利的“毛细血管化”物流网。三级机制的有效配送体系，同时做到全国协调一致，这就是安利傲视群雄的物流配送体系。有效的利用后勤物流管理技术。根据安利独特的营销模式，安利采用了“核心团队+第三方供应商”的物流战略。这一别具特色的物流战略（差异化战略），形成了一套各取所长、因地制宜的动态组合，物流管理水平和效率均处于行业领先地位。1.4.2.2 人力资源拥有比较健全和成熟的人才管理体系。安利公司的一个重要经营理念：为愿意勤奋努力工作的人士提供务实、多劳多得的工作机会。如安利（中国）公司不但每月赠送营业代表一份安利新姿月刊，以便营业代表了解最新的公司动态、产品信息。同时，安利（中国）公司更在设立营业网点的城市每月至少举行一次安利业务大会，对营业代表进行业务培训或产品介绍，协助营业代表开展工作。这些都有利于调动销售人员的积极性，实现企业和个人的双赢。1.4.2.3 管理信息系统通过搜集定点采购数据能够较有效果的控制存货。公司在19个城市设立了22个外仓，对店铺实施就近配货与补货，2007年全国盘点差异率为0.00007%。安利IT体系已覆盖从生产、物流到销售等企业各个层面的所有信息系统。1.4.2.4生产部分生产技能达到了国际先进水平。安利（中国）的生产线均从欧美、日本等地原装进口，代表着国际最先进水平。1.4.2.5研发重视技术创新能力。安利在广州、上海分设研发中心，拥有近7个专业实验室和100多名技术人员（潘佛佑为首），生产适合中国市场的产品。依照美国安利公司“新概念、新技术、新产品”的总体研发目标，上海研发中心将更有效地专注于天然草本植物、人类健康以及时尚类产品领域的研发，为全球市场提供全面的研发与技术支持。安利是世界最大的直销公司，总部占地超过 43 万平方米(不含 5 大农场及研发中心)，拥有 98 间专业实验室,570 多科学家，700多项专利，500多项正在申请中，85 个商业组织，75所大学合作项目，3000公顷有机种植生态农场，达到 FDA 认证。1.4.3 发现核心竞争力1.4.3.1物流管理1）有价值的：企业的物流管理水平和效率均处于行业领先地位，能够帮助企业减少威胁，利用机会。2）稀有的：根据其独特的营销模式，安利采用了“核心团队+第三方供应商”的这一别具特色的差异化战略。3）难以模仿的：公司的物流技术的复杂性和高投资性使其难以被模仿。公司的总运输里程大大提前于全国物流业的平均水平。4）不可替代的：公司的物流资源不具有战略对等性，这使得它的物流技术在一定程度上不可替代。公司在19个城市设立了22个外仓，对店铺实施就近配货与补货，2007年全国盘点差异率为0.00007%。1.4.3.2信息体系1）有价值的：企业的信息建设远远走在了行业的前列，能够帮助企业减少威胁，利用机会。2）稀有的：公司的先进设备较少的被他人拥有。店铺电脑系统使用的RS6000高端服务器，可同时支持700台POS机，安利是中国第一家安装这种高端服务器的企业。3）难以模仿的：公司的资金投入量之大是其他公司难以模仿的。截至2008年6月底，安利在IT方面的投入已累计达5.4亿元人民币，能够支持每星期100万订单的业务量和每年300亿元人民币的生产能力。4）不可替代的：公司的信息资源不具有战略对等性，这使得它的信息技术在一定程度上不可替代。安利IT体系已覆盖从生产、物流到销售等企业各个层面的所有信息系统，公司电脑数据线路的物理长度超过40万公里，可绕地球10周。1.4.3.3研发能力1.4.4 价值链分析1.4.4.1主要活动的价值创造能力1）内部物流：原材料处理、库存、存货控制，接收、储存、分配原材料的能力较强，能够为公司创造较大的价值。运营：具有把输入的物资高效的转换为最终产品的能力，能为公司创造价值。2）外部物流：收集、储存以及发送最终产品给顾客的物流管理能力强，能为公司创造较大的价值。3）市场营销及销售：能够为顾客提供多种采购产品的方式并且诱导顾客采购的能力较强，能够为公司创造价值。安利还改变了单纯依靠口碑相传的经营传统，尝试进行大力度的广告策略和市场推广活动，先后邀请伏明霞、田亮、俞飞鸿和易建联、刘翔等作为安利产品的形象代言人，大力投放电视、平面广告，并在各地开展丰富多样的产品展示与推广活动，收到了良好的效果。公司知名度和美誉度获得大幅度提升。4）服务：维持和扩大产品价值的能力有待提升，保持顾客忠诚度的能力有待进一步加强。1.4.4.2辅助活动的价值创造能力1）采购：后向一体化使得企业生产产品所需的材料来源有了保证，能够为企业创造价值。2）技术开发：较强的科研与技术开发的能力能够为企业创造较大的价值。3）人力资源管理：能够较好的激励、授权以及留住员工，较强的人力资源管理能力能够为公司创造价值。4）企业基础设施：企业较为尖端、完善和齐全的基础设施能够为公司创造较大的价值。1.4.5 竞争优势和战略竞争力1.4.5.1物流管理1.4.5.2完善的信息体系1.4.5.3较强的研发能力1.4.6 挑战1.4.6.1不确定性与总体环境、行业环境、竞争者行为和顾客偏好等相关的不确定性较大。1.4.6.2复杂性与企业环境的形成以及对环境的理解二者之间的相关因素具有复杂性。1.4.6.3组织内部的冲突制定管理决策和受管理决策影响的人之间会产生或多或少的冲突。2、安利SWOT分析确定企业的优劣势以及其面对的机遇和挑战：纽崔莱营养保健行业的swot分析优势-S1.丰富的经验和技术，产品原料取之天然，生产技术先进2.知名度、美誉度高3.全力支持体育事业及公益活动，树立了良好的企业形象4.强大的品牌塑造宣传攻势及良好的产品口碑5.市场占有率高劣势-W1. 在某些产品开发方面略显不足，不能长久的维持和扩大产品价值2. 某些营养补充食品配方不适合中国人群机会-O1. 中国加入WTO允许直销业发展2.中国整体经济环境，生活水平提高，消费水平增长3. 人们对营养健康和天然产品开始重视4. 中国承办的体育赛事增多，为产品理念的实现及形象宣传提供机会SO战略1.进一步提高市场占有率2.收购其它公司3.开发新的、更天然的产品4.继续支持各项有影响力的体育赛事和全民健身活动，巩固品牌形象WO战略1.稳定企业内部管理积极调整内部结构，尽快适应新环境2.推出新产品，积极开发适合中国本土的新产品，满足更多消费者的需求3.虽然已占领比较大的市场空间，但仍有开发余地威胁-T1.强有力的竞争者，一批类似企业，如天狮、完美等瓜分市场，其中不乏独具特色而纽崔莱空白的产品2.国家出台相关支持本土企业发展的政策 3.直销法出台，原有营销模式必须改变，要重新调整、重新适应新环境。4.同类产品作比较，纽崔莱价格偏高，使一部分消费者望而却步ST战略1.投入研发，提高自我技术水平，改进营销策略2.提高企业的公益形象，作好政府公关3.利用品牌优势，维持市场占有率4.完善配方，巩固原有产品地位5.适当调整产品价格WT战略1.研发新产品 2.增强顾客品牌认知度3.内稳军心，外拓市场从上述各项分析得出以下几点：1.品牌形象方面，继续并发展以前的战略。2.产品方面，配方来自美国，应针对中国人群研发更合适的产品以及一些有市场需求的新产品。3.价格方面，由于过去的营销模式，同种产品的市面销售价格出现不等现象，公司应该进行调整，推出较合适的统一价格。4.内部管理方面，由于直销法的出台，安利改变了过去的营销模式和计薪模式，调整各销售网点及各级销售代表，应进一步适应新环境。雅姿日用品行业的swot分析 优势-S1.丰富的经验和技术2具有公信力的认证3.拥有上百项专利 4.企业品牌和形象劣势-W1. 产品缺乏创新2.定价偏高3某些化妆品配方不适合中国人群机会-O1. 中草药、天然产品越来越受青睐2. 中国整体经济环境，生活水平提高，消费水平增长SO战略1.进一步提高市场占有率2.收购其它公司 3.开发新的市场WO战略1. 推出新产品，积极开发适合中国本土的新产品，满足更多消费者的需求2.调整产品价格 威胁-T1.强有力的竞争者2. 本土品牌的竞争力上升，价格便宜ST战略1. 进一步提升品牌形象2不断创新，积极进行新产品的研发3. 实行差异化战略，使其产品具有独特的功能和竞争优势WT战略1.改进成本控制，进一步降低成本，调整产品价格2.研发新品种 3. 增强顾客品牌认知度3、业务层战略3.1成本领先战略 对营销人员的计薪方式进行改革。这是针对安利目前的销售状况提出的战略。据调查，将安利产品价格与市场同类产品，如宝洁以及其他品牌相比较，安利产品的定价平均高出60%，价位偏高，这无疑是安利发展中面临的一大劣势，有可能会导致安利的市场占有率很有限。而中国是发展中国家，百姓的消费水平存在很大差别，有资料表明，中国的消费群体是这样分配的，高档消费人群占；中档消费人群占；低档消费人群占82%。安利产品既然定位在中高档人群，消费的群体肯定是有限的，这势必影响直销商的市场