构建《企业文化》这么简单(doc).docx

构建企业文化这么简单如何塑造好的企业文化 怎样激发员工的干劲一个企业的文化不仅是凝聚员工长期驻留并贡献其聪明才智的动力，更是让企业在激烈竞争中立于不败之地的支柱。我们的企业文化不是来自外在的规划与设计，而是内生的，就像红塔集团一样是在多年的发展中逐步形成的，但企业文化又不是一成不变的，面对社会的激烈竞争我们必须不断为我们的企业文化注入新的内涵！那么，我们如何去培育和凝集这样的文化呢？只要你带着如何构建企业文化竞争力的理性思考读完刘恒亮先生所著的那本简单：构建企业文化就这么简单，你便能够找到满意的答案！.企业文化的透视 企业文化就是企业的一种价值观，海尔的企业文化就是要营造一种氛围，一种把个人奋斗同企业发展结合起来的氛围，使你在实现个人价值观时，也可以体现出主动性、影响力、团队精神、创新精神和战略思维的能力。 前言    20世纪90年代初期，随着国际企业与国内企业的融合，越来越多的人开始认识到管理在经济建设中的重要作用。努力加强企业管理，努力构建企业文化，成为所有企业家需要解决的首要问题。     随着许多企业家的不断探索，中国的企业文化建设已经发生了巨大的变化。     这样巨大的变化是怎样发生的？后来经过许多管理人士的不断总结，终于得出了这样一个结论：人活着，需要一种精神；一个企业的生存发展，也需要一种精神来支撑。而这种精神的塑造，正源于人的文化管理具有强大的生命力。众多企业的成功经验表明：优良的企业文化蕴涵着化腐朽为神奇的巨大力量，是企业在市场竞争中获得优势地位，争取胜利的制胜之道。     事实证明，"海尔文化"出奇迹，就是这种观点的最好佐证。当人们问起海尔是怎样创造出奇迹的时海尔董事局主席张瑞敏把这一切归结为海尔人的奇迹，而集团长期有意识地培育形成的独特的海尔企业文化正是激发全体海尔人创造奇迹的强大动力。     那么，我们如何去培育和凝集这样的文化呢？只要你带着如何建构文化竞争力的理性思考读完此书，你便能够找到满意的答案。     企业文化，从它的载体或外部来看是一个品牌，但从内部来看就是一种价值观。如果全体员工都来认同这个价值观，就会产生巨大的力量。 企业家的苦恼    一位企业家的案头放着许多关于企业文化的书籍，但他还是非常的苦恼。他希望为他的企业塑造一个好的企业文化，能够激励员工永往直前，并把他们所肩负的使命得以实现。     对他来说，他也希望通过自己的领导方式改变传统的企业，并通过这种新型的文化激励员工，以使他们沿着追求更大的成功迈进。但是，在这位企业家看完了案头的所有书籍之后，还是非常地苦恼，还是不知道他的变革将如何着手，因为还有一系列的问题已经对他形成了一种桎梏。     为什么我们的员工不能更积极些？为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们不去考虑如何把工作做得更好？     为什么他们不能完成更多的销售额？     为什么没人为解决问题出些主意？     为什么人们嘴上说打算去做某事，实际却并不兑现？     为什么他们不在工作中付出更多的努力？     为什么一些中层管理者不仅承担了自己的工作，还要承担他人的工作？     为什么我们的管理者只顾保护自己的地盘，而不是为实现目标而携手努力？     企业家为了摆脱这些问题给他带来的困惑，他每天都必须花大量的时间去做一些企业变革的事，以此实现他的梦想，让自己的做事效率得到不断提高。     但是，他收效甚微！     在其他董事会成员及属下看来，他已经做得很好了，无论是企业的发展还是个人生活都有了一个不错的开端，而且发展得也很顺利。但企业家还是觉得非常困惑，他还是摆脱不了长时间的思考：如何使自己的组织获得成功？     为了回避这个问题给他带来的困惑，他经常安慰自己说一切都很顺利。可他心里明白，如果要达到公司既定的远景目标，就应该通过杜绝上述问题产生的根源改变企业的组织结构、管理者和团队员工。让企业员工对他们自己以及他们的组织感到更为满意，让所有团队成员主动地行动起来响应公司的远景目标。     有时，当企业家偶尔鼓起勇气正视这个问题的时候，就会发现在他的远景目标中，还是缺乏一种组织乃是生气勃勃、充满活力、助人成长的场所，人们在此确立和实现挑战性的目标，并为获得自己的成功而承担责任。     企业家希望员工能够自动自发地去发挥自己的创造性，不断提高自身素质，为企业的成长作出实质性的工作。他也希望他的员工能够参与到富有建设性的争论之中，开诚布公地说出自己的想法，使领导与员工之间的沟通在组织中蔚然成风。     企业家也希望他的员工能够积极主动，抓住每一个属于自己或组织的机会，并独立解决问题，能够为自己努力创新并以创造性的方法开发产品和发展经营而深感自豪。     企业家也希望他的员工能够不找任何借口，在工作中树立起"把信送到加细亚"的一种信念。     企业家更希望他的员工能够预测不同选择或替代方案可能产生的结果，通过分析做出决策，使团队成员在工作中发挥出自己的最大潜能，并在此过程中获得成功。但这只是企业家的希望，他要把希望变成现实，为了这个愿景，他投入了很多的精力。结果，收效还是甚微。为此，企业家感到非常的苦恼！     "也许"企业家想，"这其中的奥妙太神奇了，根本不能靠我的智慧就能解决的，我太需要一位企业管理顾问来帮我解决这些问题。如果，我要是过早地想到这个问题，也许事情就不会像我想像的这样麻烦。"     企业家想到这里，他立即拿起电话，让策划部经理一定要调动一切能够调动的力量，为他找到一位能够帮助他解决上述迷惑的企业管理顾问。     经过策划部门的多方努力，在测试了上百位企业管理咨询人士之后，他们最终确定了-在中国企业界对企业文化具有深刻研究和实践的管理大师张其金。在企业家面试张其金时，张其金对企业家说："在你所领导的企业中，你的经理层应该以身作则，领导下属。"     "我已经这样做了，为什么还收效甚微呢？"     "你必须让你的经理层比其他员工更为显著地展现你所思考的一切问题。要培养起他们善于激励和培养属下的能力，促使他们以富有建设性的反馈意见和指导下属获得更高的绩效。让经理层明白帮助员工与组织的发展方向和目标保持一致，通过创造性的、不断变化的方法建立起员工对组织的忠诚。"企业家已经开始感觉自己找对人了。企业家已经明白张其金大概知道怎样让自己和周围的其他人的智慧都能展现出来。企业家此时迫切地希望张其金能够继续他的话题。     "你继续阐述你的观点。"企业家对张其金说。     "你作为一个企业的领军人物，你要明白高级管理层则是战略思想家和富有远见的领导者，他们洞悉行业发展趋势，基于组织的优势、弱点和在竞争中所处的位置，并制定长远的战略计划。你的高级管理层们要明白如何将远景目标传达到组织和组织中的每个团队成员，激励员工倾注全力，为实现远景目标共同奋斗。要让他们意识到培育未来企业领导是他们最重要的职责之一，要不断寻找时机扩大经理层的职责范围，为他们提供更多的工作机会。"     "你说得非常好，但我需要做些什么呢？"企业家问张其金。     "你作为企业的领导者，应该带领所有员工，上至董事会的所有决策者，下至所有团队成员，都必须让他们知道只有努力学习和提高自身素质。只有培养一种诚实、正直、可信的品质。只有他们知道一旦说出要做某件事，就一定会做到。让他们知道要勇于承认错误并承担相应责任。要让他们树立起不惧风险，根据自己的信念作出判断，并坚持自己的立场。"     张其金讲到这里，企业家立刻说："我明白了，由于全体员工表现出的忠诚、行为方式和品格，组织被看作是整个行业的领导者，并以其正直的品质、价值观念和成功经营受到广泛的尊重。只有这样，企业才能建立一个好的文化机制，而且比任何一个竞争对手更能吸引素质人才。在这样的组织中，人们努力工作，士气高涨。"     "这是一种高瞻远瞩的伟大构想，但还有一点非常重要。"张其金讲到这里，他没有把话说下去，而是从文件夹里拿出一张卡片递给企业家说："只要你明白了这些观念，并构建了一种文化，你的苦恼就可以挥之即去。"     企业家接过卡片一看，只见上面写道：     企业要达到可持续发展，确立企业价值观是最根本的动力。     以人为本，致力于全球文化战略的定位。     实施跨文化管理，构建一种最伟大的管理思想。     不断思考企业文化是否能够培育能力并使之最大化。     企业家看完，心里感到非常的舒畅，他很后悔自己以前为什么没有考虑到这些问题，看来他有必要与张其金建立起一种关系，让他能够帮他管理公司。于是他立刻与张其金约定，让他第二天就入主企业，并希望张其金能够按照卡片上的提示一同与他去塑造企业生命的常青藤！ 文化的缘起    第二天，张其金按照与企业家的约定，准时跨进了企业家的办公室。张其金刚坐下，企业家就迫不及待地问："我想问你一个问题，在企业管理活动中的文化是不是与我们在汉语词典里所讲的文化是同一个概念。"     张其金笑了笑说："这个问题很具有挑战性，不过，我还是乐意回答你的提问。"张其金接着说：     在西方词汇里，"文化"（Culture）一词，在牛津现代辞典的解释是：人类能力的高度发展，藉训练与经验而促成的身心的发展、锻炼、修养。或曰人类社会智力发展的证据、文明，如艺术、科学等。文化一词最早指培养、种植、栽培或耕种，以后引申出文雅、修养、高尚的涵义。     美国学者沙因认为，文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的。这个模式运行良好，可以认为是行之有效的。新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式。     张其金接着说："但在中国出版的一些企业文化书籍里，他们则认为文化是一系列习俗、规范和准则的总和，起着规范、导向和推动社会的发展。"     "这两种解释有什么区别吗？在企业管理中能够起到什么样的指导作用呢？"企业家问。     "是有区别的。"张其金说："后者已经体现出了文化被定义为人们代代相传的生活方式，也就体现出了与企业的紧密联系。从经营活动的角度看，企业文化是组织的生活方式，它由员工世代相传。文化包含以下内容：我们是谁，我们的信念是什么，我们应该做什么，如何去做。大多数人并不意识到企业文化的存在，但企业文化对人们的意义如同鱼离不开水。只有当我们接触到不同的文化，才能感觉到自己文化的存在。我们坚持一整套信念和行为方式，遵循一系列规则和习惯，而且认为这就是一种顺理成章的生活。"     "我希望你能明白"张其金加强语气说："企业文化制定着游戏规则。"     "这点我理解，它的内涵就是说：文化不是包装出来的，在现实生活中，人们很能清醒地意识到文化的存在，但却很少去关注它。这就像我们生活在空气中，生活得非常自在，并没有意识到我们四周有空气存在一样。为什么会有这种感觉呢？原因是他在我们的生活中太平常了，平常得就连我们自己也不完全去考虑它就能生活一样，这就是我们的生活习惯决定的，因为我们可以非常的信任他，能够谐和相处。这就是我们对工作、对生活的态度所决定的。"     "事实上，企业文化的规则限定了组织的工作能力和有效运作。"张其金毫不客气地对企业家说。     企业家感到非常的惊异，他情不自禁地问道："为什么会这样？"     张其金笑了笑说："我给你讲一个故事，你就会明白其中的道理。这个故事讲的是1998年的一天，中国和许多国家的报纸都报道了同一则消息：海尔集团总裁张瑞敏应邀前往哈佛大学商学院，指导那里的MBA讨论'海尔文化激活休克鱼'的案例。十多年前，海尔集团还是一家名不见经传的集体所有制企业，如今已迅速成长为拥有冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机等二十七门大类，七千多个规格品种的中国家电企业集团，1997年集团销售收入达到108亿元人民币，提前3年实现了销售收入过百亿元的目标。'海尔文化激活休克鱼'的案例讲述的就是海尔在1995年兼并国有企业青岛红星电器厂后，短短3个月扭亏为盈，并用两年多时间成为中国大陆洗衣机行业中品种最多、销量最大的成功故事。这是享誉世界的哈佛商学院第一次用中国企业作案例，也是第一次邀请中国企业家走上哈佛的讲台。"     "这个案例我知道，但它能说明什么问题呢？"企业家问。     张其金回答道："这正是我接着要讲述的，他说明的论题只有一个：海尔组建了一个文化的战略大系统，为了实现这个大系统的战略目标，张瑞敏提出了将个人生涯计划和海尔事业规划相统一的企业价值观，这个价值观的核心思想就是：人的价值高于物的价值；共同价值高于个体价值；共同协作的价值高于独立单干的价值；社会价值高于利润的价值。在企业价值定位上，海尔从单向度的企业精神向作为价值体系的企业远景和共同视野转化。"     "我知道了！我明白了！"企业家兴奋地说："在构建企业文化的过程中，我们不能拒绝新的、不同的行为方式，也不是坚持沿用人们熟悉、习惯了的行为方式。"企业家讲到这里，他似乎想把自己的想法让所有的企业家都能借鉴，并以一种书面的形式传播开去，只见他拿出一张纸，在上面写了这么一段话：     改进企业文化（或用其他的做法）几乎是每一个大企业的首要任务。所有与组织发展相关的企业价值观念和行为模式都是企业文化的一部分，组织的发展体现在更多地为客户着想、提高效率、降低成本、更具有团队精神、更有全局意识。 什么是企业文化(1)    "对于企业文化的概念，中国的企业界和学术界有着非常不同的理解，甚至有的理解之间存在着很大的分歧，可以说有根本性区别。"张其金说。     "正因为一些人对企业文化含义的解释，同另外一些人的解释有着根本性的区别，才使我看了许多关于企业文化的专著，还是搞不懂企业文化的实质是什么。"企业家轻轻地叹息了一声，缓缓地说。     张其金微微一笑说："不错，所以我们就非常有必要对企业文化的基本理论和核心价值观作出讨论。"     "那么，什么样的文化才属于企业文化呢？"企业家问道。     张其金沉思了一会儿，回答道：     企业文化的定义     企业文化通常指的是企业的环境或个性，以及它所有的方方面面。所谓企业文化就是企业的识别系统。甚至有人认为企业文化就是识别一个企业与另外一个企业有哪些不同的识别标准。换言之就是评判企业之间差别的标准。持这种观点的人认为企业文化一般包括视觉识别、行为识别以及理念识别。也就是识别一个企业与另一个企业究竟有哪些不同的时候，可以从视觉识别、行为识别、理念识别这三个方面来判断这个企业与另外一个企业有什么不同。由此可见，在持有这种观点的论者看来，这种判断企业之间有哪些不同的识别标准，就是企业文化。更确切地说，我们将企业文化分成四个方面（如图）     企业文化的定义     企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等，外在表现形式          由管理作风和管理观念（管理者说的话、做的事、奖励等行为）构成的管理氛围          由现存的管理制度和管理程序构成的管理氛围          书面和非书面形式的标准和程序     以下我就对这四方面作一个简要的说明：     外在表现形式。文化包含了由企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等表现形式。这些外在表现形式是由员工的关系、社会地位、职业道德、坦率程度、个人与集体的关系以及工作方法而定的。     管理作风和管理观念。文化同时也是由盛行的管理风格、管理观念和行为所形成的环境氛围。它涉及到信息通报、决策公平程度、激励因素、指导训练、改革创新、计划的制定、问题的解决方式、责任感以及其他方面。     管理制度和管理程序。企业文化另一个重要的方面由企业内部存在的管理制度、管理方法和管理政策构成的管理氛围。     书面、非书面形式。企业文化是由书面形式的标准和程度一样多的非书面形式的标准和程度构成的。通常存在着许多由人们臆想的，期望产生的行为，然而无文件明示。     "按照你这么说，这已经算是比较科学也是比较全面的解释了，"企业家说："但在今天的市场形势下，要求企业文化必须作出变革，要让一家企业从同样的资源中收获更多的成果，从每个员工身上得到更多的收益，企业成长的速度已经要求企业文化发生变化。"     张其金说："但要记住一点，人不是机器，将人视作机器往往收效甚微。李嘉诚有一句话讲得非常好：一个人成就大业需要什么呢？我们认为需要的是'基本功'。'基本功'又是什么呢？是指一个人的素质和能力。的确，任何人没有素质和能力，要想去实现自己的大业，无疑等于空想。美国著名成功学大师皮鲁克斯在成功大业的潜能一书中说：成就大业的基点就是一个人素质和能力的高度结合，凡是成功者，在这方面都是出类拔萃的。"     "不错，人都是有情感需求、愿望和各种感受的。他们希望得到别人的关心，也希望得到别人的尊重，他们也有自己的动力来源。如果你不关心他们，不尊重他们，不为他们提供动力来源的机会，他们不会愿意帮助你实现组织的目标或你个人的目标，除非这一过程也能使他们自己的愿望和需求得到满足。"张其金接着说："事实上，任何一个企业家都在潜意识上很重视企业文化，为什么呢？作为老板，你是不是整天考虑如何让员工愿意和你同舟共济，如何让他们提高工作效率，如何让员工认同你的企业发展目标并为之奋斗？"     "其实每个老板都会考虑企业凭什么来凝聚员工，这就是企业文化要解决的问题。" 什么是企业文化(2)    "所以，任何一个企业都需要企业文化，比如中小型企业与大型企业在文化建设上是有区别的。在中小企业里，关键在于如何塑造企业文化。在大型企业里，企业组织层次多，信息传递路径复杂，可能更需要一些系统的文化运作方法。而中小型企业，可能就一百多员工，信息沟通较为顺畅，不需要太多的形式，或系统的东西，它要重点放在如何让核心理念深入人心的工作上。"张其金讲到这里加以补充说道："一个企业，如果想发展成为大型企业，现在就必须做大型企业要做的事，想成为一个卓越的公司，现在就必须做卓越公司应该做的事情，这样才有可能成为大公司或卓越公司。比如东软集团的'以人为本，追求企业、个人与社会共同进步'就很好，这是东软的领导在追求卓越的过程中提出的，这是一种富有使命感的企业文化。"     "那在一个传统企业里应该怎样才能实现这种转变呢？"企业家问道。     "首先要明白一点：一个有文化底蕴的企业就象一个有文化素养的人一样，必然会在自己的言行中表现出自己良好的文化、良好的素质，这就是我们通常所说的行为模式。对企业来说，只有认识到这种行为模式，自然而然便产生了这样的后果：与社会文化不同，企业文化是某一特定群体的文化，因而，它也表现出与社会文化不同的特点。"张其金侃侃而谈道：     第一，老板必须将他对企业未来的发展思路和员工进行充分沟通，也就是我们通常说的构筑共同愿景。企业在创业时期往往有很多不确定因素左右企业发展，如果老板能够经常和员工交流，使员工知道企业的发展方向，并且让他们感觉也是企业当中的一份子，这种激励是用金钱不能够替代的。这个时候有效沟通比大型企业更为有效，员工也能够很快明白老板的思路，没有太多形式上的条条框框，很容易引起员工的共鸣。     第二，核心价值观的确定。作为企业，核心价值观就好像是一个人的灵魂，它是一个企业得以生存的理由，所以企业要做的事情就是将企业最重要的理念提炼出来就行了。     第三，将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。作为老板要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，内容简单明了，最基本的核心内容要通过行动去体现，以后有必要可以增加一些形式上的内容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。     企业家听张其金说完之后接着说："一般企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段、其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。所以我认为：     1.成功的企业文化促进员工的发展，鼓励员工最大限度地影响组织。这类文化有专门的计划和程序，帮助员工发挥主动性，设定更富有挑战性的目标、更富创新精神、成为更好的领导者和管理者。总之，为其所在部门的成功、为组织整体的成功承担更多的责任。     2.为能力出众的员工开辟施展才华并对组织产生重大影响的途径。如果员工想出提高效率的好办法，就应予以实施，员工也应就此贡献得到表彰。     3.创造出使员工全身心投入工作、迎接挑战并积极工作的氛围。企业领导层负责聘用、培养经理层，经理层再进一步调动下属员工的积极性。他们调整岗位和团队的结构，从而使员工始终处在兴奋状态；他们帮助员工提高劳动技能和工作能力。对员工而言，工作使他们引以为荣。     4.通过薪酬和表彰机制奖励员工的出色绩效和对组织成功做出贡献。奖励可以是经济上的，但也不排除许多人同样看重的其他奖励形式。这些形式有对其贡献予以记功或表彰，提供升职的机会，提供使员工能力得到提高的培训和培养的机会，提供富有挑战性、刺激性及对组织至关重要的工作机会。如果员工对组织产生重大影响，但又未能因此受到奖励，那么他们就会投奔到能够为他们提供发展自身能力的舞台中去。 改造企业文化    "你说得很好。"企业家接着说："在我们了解企业文化，甚至是改造企业文化的过程中，我深深地感受到了这是一个阵痛的过程，在这些过程中不仅产生了冲突，有输有赢。但给我的感觉这是一个必须精心挑选要打的战役，尽管困难很多，挑战巨大，但它值得我们为之付出全部努力。换句话说就是，如果我们成功地改变了企业文化，我们将会创造出一种能够最大限度地发挥团队力量的工作环境。这种文化使员工的生活更富有挑战性、更激动人心，使公司更加成功，客户更加满意。作为领导者的我们自己，也会感到更加自豪。我非常想达到这样的目的，但我却怎么努力也达不到。"     "我知道你要想表达的观点。这是由于你忽略了最优秀的企业只注重在某些方面有异常出色的表现这一原理而造成的。"张其金说。     企业家听张其金这么说，他的脸上露出了迷惑的样子！张其金看到企业家这副样子，忍不住笑了。张其金知道企业家还没有理解他这句话的意思，于是接着解释道："这其实是要了解什么是新价值体系下的企业文化的问题。"张其金停顿了一下说：     我认为美国学者DanielDenison的"Denison企业文化模型"有其独到之处。它是在对一千多家企业、四万多名员工长达15年研究的基础上建立起来的。它用60个项目集中考察企业文化的四个维度：应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与。     应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。     一致性与员工参与两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。     应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。     愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。     应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与四个维度与企业经营业绩密切相关，包括利润率、产品质量、销售增长率、创新能力、员工满意度等。该模型对企业文化的四个维度又分别从三个方面进行测量。     维度一：员工参与     提升个人能力、增强认同感以及责任感     1.授权-个体有管理自己工作的权力、主动性以及相应的能力。授权是建立员工对企业的主人翁意识和责任感的基础。     2.团队合作-提倡合作以达成组织共同的目标，并使员工认同。     3.个人能力的提升-组织为提升员工个体能力进行长期的持续的投入，目的在于保持企业的竞争力以及满足市场的需要。     维度二：一致性     对有生命力的企业文化的基础-核心价值观的认同     1.核心价值观-组织成员对一组价值观以及期望、目标的认同程度。     2.一致性-在关键事件上组织成员能够达成一致，这取决于组织成员深层价值观的一致性，以及当不同意见发生时，妥协和取得一致意见的频率。     3.合作和配合-不同职能部门能够为了组织共同的目标很好地合作，不会由于部门之间的界限影响工作的完成。     维度三：应变能力     将组织外部环境的需求转变为行动的能力     1.创新-组织能够敏感地了解商业环境，快速地对变化做出反应，并且可以预见未来的变化。     2.关注客户需求-组织了解客户的需要，做出相应的对策。关注客户体现了组织行为以满足客户需要为导向的程度。     3.学习的组织-组织将从商业环境中得到的信息变为激励创新、获得新知识和发展新的竞争能力的机会。     维度四：愿景及目标     组织发展的长远而有意义的方向     1.愿景-组织有一个获得很高认同的未来组织的状态，它涵盖了核心价值观，是企业发展的灵魂，并为企业发展指明了方向。     2.战略发展目标和方向-组织在本行业确立什么样的地位的发展目标。明确的战略定位清晰地表明了组织的目标，并且使每个员工明白努力的方向。     3.具体目标-清晰、可操作的具体目标从组织愿景中发展而来，并指导员工的具体工作。     张其金接着说："该模型不仅有其研究和学术价值，同时由于它从具体的商业运营环境中发展而来，直接与组织经营业绩相联系，易于应用，并且由于该模型已经建立了500多家企业的文化模式，因此它有相对较好的可靠性。如果你能对'Denison企业文化模型'进行综合、全面的理解，你就能研究出一个有效实用的方法。"     企业家听张其金讲完，接着说："我知道怎么做了。我让总裁办主任带你去公司转转，一个小时之后，我给你看一份我所撰写的文化变革方案。" 文化变革    一个小时之后，张其金回到企业家的办公室。只见企业家面前已经放着一份已经打印好的文稿。     张其金刚坐下，企业家就把文稿递给他。张其金接过来一看，只见上面列出了文化变革战略中的诸要素：     1.对理想文化的清楚认识。在改造企业文化的过程中，需要重新认识这一文化，使之成为员工灵感和动力的源泉。     2.对组织使命感的陈述。企业远景目标和企业使命的结合说明了文化变革的必要性，同时也向员工、股东和客户传达了这种必要性的关键所在。     3.支持和支撑理想文化的一整套价值观和原则。对更高目标的追求不断鼓舞着我们。如果你将远景目标和使命牢固地建筑在一整套催人奋进的价值观和原则基础之上，那么组织运作与奋斗目标之间将更趋和谐。同时，你也拥有了向陈旧的观念和信念挑战的基础，并进而以这些价值观为基础，达成新的共识并取而代之。     4.帮助人们改变思维和行为方式的语言和思维框架。人们在谴词造句之中折射出其态度，信念和行为模式。建议一个共同的语汇库，使之包含你所追求的企业远景目标、使命和价值观，将有助于人们遵循远景目标来思考、行事。     5.对当前企业文化的深入分析，以确定文化变革过程中的有利因素和制约因素。分析企业的用工、提拔、薪酬、生产、通信、技术、管理风格、决策机制等各项体制，以确定它们在实现理想文化的过程中如何起到支持和阻碍的作用。     6.为创造理想中的文化，制定一整套目标，以促成信念、行为和体制上的变革。这些目标为组织指明方向，并为特定措施的形成和实施提供背景。     7.确定一个包含了创新精神、战术思想、实施步骤和时间表等诸多要素的计划，其目的是开辟一条详尽的途径，将你从当前文化引向理想文化。这样一个计划包括特定的目标、实施步骤，以及到某一特定时间应该达到的明确而又可量化的结果。这是你和组织能够对之负责的作战计划。     8.用以衡量、监控和改善通向理想文化进程的体制。其中包括用来经常性地衡量每项措施的进展情况的各项程序，以及为确保文化变革的正确方向而进行迅速调整的各种过程。     张其金看完企业家拟定的这剂重振企业文化的药方，感到非常的兴奋。他说："没有任何一个领域会像文化变革那样需要领导艺术的作用。这一重任涉及范围之广不容低估。试想一下海尔成功的秘诀在哪里呢？我们就会发现，张瑞敏的'企业文化力量大'的观念起了重要的作用。海尔的企业文化，特别在中国企业的兼并重组中，发挥着巨大的威力。从而实现了行为变化与组织中的员工人数相乘，你就会看到如果试图改变整个企业文化需要作出多么巨大的努力。同样地，大家知道福特公司的核心价值观中有一项是，让每一个人都用得起汽车。在这里我有必要与大家共同重温一下享利·福特对此的一段说明：我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车它要很便宜，使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光那时每个人都能购买，每一个都能拥有，马车将从马路上消失，有车将会变成一件理所当然的事为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。你不否想一想，在这样的价值观下，员工的工作态度和积极性会有什么不同？换句话说，企业的价值和企业目标被实现的同时，你自身的价值也得到了实现。"     企业家听张其金这样评价，也为他拟定出这份改革的方案感到高兴。他说："根据我的经验，没有任何东西能比改变企业文化更有意义，更富有挑战性。领导者真正能留给我们的不在于他们短期的成功或失败，而是他们创造出的文化品质。如果管理者和领导者能创造出以能力为基础的文化，并帮助人们充分发挥自己的潜能，他们将真正以此为荣。"     "不错！但要记住：试图改造企业文化的领导者应该具备一整套领导艺术才能。理想的领导者应富有远见卓识。他们善于描述理想文化的前景，激励他人不仅希望得到新的文化，而且愿意投身于它的实现。他做出表率，使这一目标更为具体，并以实例告诉人们他们想要创造的是什么。他们善于沟通，能够将他们的使命、远景目标、价值观念和计划在组织上下传达。他们是导师、是教练，帮助人们看到自己的潜能、发现前途中的障碍、制定计划改变自己的行为。随着文化变革的进程，他们不断提供鼓励和支持。最终他们会看到这一进程可以被量化，控制并保持下去。"     "所以说，我认为企业文化是一种从事经济活动组织内部的文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态均为该组织成员所认可。"企业家说。     "是的，一个战略计划的价值仅仅在于其各组成部分。在企业文化变革的计划中，作为变革背景的思维框架是一个关键因素。例如海尔企业文化的实践，就为我们提供了这样一个思维框架，同时也为我们实现理想企业文化的理论体系和实践提供了借鉴。"     企业家说："我看海尔的企业文化，给我们提供的就是一个新的观念。我去海尔参观时，时任海尔总裁的张瑞敏曾对我说：企业文化，从它的载体或外部来看是一个品牌，但从内部来看就是一种价值观。如果全体员工都来认同这个价值观，就会产生巨大的力量。"     张其金说："但对这种观念的理解，首先要明白，企业文化就是企业的一种价值观，海尔的企业文化就是要营造一种氛围，一种把个人奋斗同企业发展结合起来的氛围，使你在实现个人价值观时，也可以体现出主动性、影响力、团队精神、创新精神和战略思维的能力。惟有如此，才能实现企业的价值观。换句话说，企业的价值和企业目标实现的同时，你自身的价值也得到了实现。"     "那就是给每一个人都提供一种实现个人价值目标的氛围，这种氛围是决定个人表现是否成功的关键点。因为他们的成功在于是否将组织使命、远景目标和价值观念转化成具体的行为和行动方式，使员工理解并付诸行动。使他们沿着公司既定的目标前进，使企业形成一种务实、追求直接经济结果的文化。"     "不错，海尔的企业文化，特别在中国企业的兼并重组中，就发挥着巨大的威力，他们不是重新购买机器设备，而是输出文化就实现了一切改变。由此可以看出，企业文化可以创造出改变员工行为方式的具体途径，使员工的行为与我们想要实现的理想文化相一致。     企业文化，从它的载体或外部来看是创新能力，是人们用以创造新的观念、工作方法、解决方案和产品的能力。在很多行业中，如果一个组织想处于领先地位，或仅仅保持其竞争力，那么就必须有很强的创新能力。对于一个想要所向披靡的组织，其员工不仅要有很强的创新能力，而且要创造能够帮助其他人进行创新活动的组织结构和程序。改变员工行为方式 具有高度真正诚信能力的人常常勇于承认错误，并对其行为负责，他们的自我价值评判并不是建立在事事正确的基础上，因此犯错误不会令他们紧张。他们不是急于维护自己，也不喜欢指责其他人，或找借口开脱自己。 改变员工行为方式行为先于内容(1)    企业家在认识到企业文化的真实本质之后，他陷入了深深的思索之中。他想：企业作为一种以人与人的组合为基础的经营活动主体，其经营行为必然最终都要人格化。换言之就是说，企业是人格化的企业，企业的所有活动最终都要靠人来执行。正因为如此，所以企业的制度安排，企业的经营战略的选择，最终都必然会体现在人的价值理念中，也就是以企业文化的形式表现出来。例如，在许多公司，人们超时工作，或直接到领导下班后，员工们才下班。而在其他一些地方，大约下午4点以后，你就看不到任何人了。在这种环境之中可能不被允许。一位经理可能会将他或她办公室的门一下开着，可当员工们走进以后，假如这位经理的行为有悖于其开门政策的话，员工们可能会很不自在。不管这些制度是明文所示还是约定俗成，再或是根据不具形态的事物推断生成，它们都对明确的企业文化的形成作了自己的补充。     企业家想到这里，他对张其金说："如果把企业比作人，那么核心价值观就是一个人的'人格和品行'，你可以说自己很'善良、正直、公正、坦率'，如果你的行为与之不符，就会让人觉得虚伪。企业可以找专家、学者或者咨询顾问设计出漂亮的企业文化手册，令人兴奋的愿景、目标和价值观，但企业能否就此变得优秀？如果真是这样，那企业文化简直就是灵丹妙药了。但在我的领导过程中，我发现一种现象：有时缺乏有意识的合作也能改变人们的行为，如果有了改变行为的动力，则可以收到事半功倍的效果。"     张其金听企业家讲到这里略有所思，然后说道，"你所说的这一切是你亲身经历的结果，我认为自然是有它的道理。就改变企业文化而言，很多企业对企业文化和价值观的理解都觉得虚而不实，关键就在于只看到了价值观'虚'的一面，而不知道如何把它做'实'。比如华为有一个最基本的假设，叫做我们绝不让雷锋吃亏。用他们老板的话讲，就是绝不让雷锋穿破袜子，让焦裕禄累出肝病来，奉献者定当得到合理回报。这样的假设，又怎么形成它的文化呢？这就是首先看现实，现实是为什么雷锋越来越少了？而在一个企业是需要雷锋的，需要千百万个雷锋。那么接下来要思考这个现实，雷锋少的原因是什么？是因为谁当雷锋谁吃亏，所以雷锋越来越少了。那么这时自然就要提出假设来了，假设什么？假如我们不让雷锋吃亏，会怎么样？结论是雷锋肯定会越来越多。所以老板就开始宣传自己的理念，在华为绝不让雷锋穿破袜子，绝不让焦裕禄累出肝病来。宣传完了以后，他要放在制度里，设计一套不让雷锋吃亏的制度，这个制度主要表现在评价制度和分配制度上，然后实施这个制度，推行这个制度。通过制度进一步强化这种理