供应链合作伙伴和选择ppt课件.ppt
1,第六章 供应链合作伙伴的选择,6.1 供应链合作关系的含义和特征 6.2 建立供应链合作伙伴关系的重要意义 6.3 建立供应链合作关系的制约因素6.4现阶段我国企业合作模式中存在的问题,下一页,2,第六章 供应链合作伙伴的选择,6.5 选择供应链合作伙伴的方法6.6 选择供应链合作伙伴的步骤6.7 建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题6.8 供应链合作伙伴的评价与管理,返 回,上一页,3,6.1 供应链合作关系的含义和特征,6.1.1供应链合作关系的含义 是指供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。这种战略合作关系是在集成化供应链管理环境下形成的具有一致目标和共同利益的企业之间的关系。实施伙伴关系就意味着：新产品技术的共同开发, 数据和信息的交换, 研究和开发的共同投资。,下一页,返 回,4,6.1 供应链合作关系的含义和特征,6.1.2供应链合作关系的特征1、供应链合作伙伴关系具有以下几个鲜明特征：1）双方高度的信任机制；2）双方有效的信息共享，信息交换包括成本、进程与质量控制等信息更为自由的关系；3）需方直接参与供方的产品研制等，共同寻求解决问题和分歧的途径，而寻找新的伙伴；4）长期稳定的供应合同；5）以实现系统双赢为目标。,下一页,上一页,返 回,5,6.1 供应链合作关系的含义和特征,2、供应链合作关系与传统供应商关系的比较这与传统的关系模式有着很大的区别，如表6-1所示。,返 回,上一页,6,表6-1 供应链合作关系与传统供应商关系的比较,7,6.2 建立供应链合作伙伴关系的重要意义,6.2.1对抗激烈的市场竞争的需要根据博弈论原理（下图），供应商和制造商之间的交易如果仅限于一次，利益目标中的差异性占主导地位，每方都着眼于自己的一次利益而行动。 但是, 交易持续进行, 尽管双方都有利自己主义的动机，但在长期的博弈中，双方都希望采取合作的态度相互协调，以达到帕累托最优的状态。20 世纪50 年代初期, 日本五大钢厂之一的川崎制铁-丰田汽车（川崎制铁的背叛导致其整整35年推动了国内最大的用户）,8,引例囚徒困境,2年，2年,坦白,不坦白,坦白,不坦白,你,同伴,1年，5年,5年，1年,释放,9,6.2 建立供应链合作伙伴关系的重要意义,6.2.2可以提高企业的核心竞争力传统“纵向一体化”的管理模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境, 现代企业应更注重于高价值生产模式, 更强调速度、专门知识、灵活性和革新。 很多企业开始采用借用外脑的方式, 比如与专业的顾问公司合作, 来提高企业的智慧。企业在集中资源于自身核心业务的同时, 通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足, 从而变得更具竞争力。,下一页,上一页,返 回,10,6.2 建立供应链合作伙伴关系的重要意义,6.2.3可以降低交易成本, 加大供应链的整体长期利润（如图P142）6.2.4能够给制造商/买主、供应商/卖主及双方带来利益（如图P142）,返 回,上一页,11,供应链合作关系的发展,(Total Quality Management),12,6.3 建立供应链合作关系的制约因素,良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。 在供应商评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。 到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术交流和提供设计支持。,返 回,13,6.4现阶段我国企业合作模式中存在的问题,企业机制和管理思想都滞后于市场经济发展的要求。缺乏主动出击市场的动力和积极性。传统的计划经济体制下以我为主的山头主义思想仍然在许多企业存在，跨地区、跨国界的全球供应链为数不多。许多企业未充分利用EDI/Internet等先进的信息通信手段,下一页,返 回,14,6.5 选择供应链合作伙伴的方法,6.5.1直观判断法根据征询和调查所得的资料，结合人的分析判断主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。,下一页,返 回,15,6.5 选择供应链合作伙伴的方法,6.5.2招标法企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。可以是公开招标，也可以是指定竞级招标。公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。,下一页,上一页,返 回,16,6.5 选择供应链合作伙伴的方法,6.5.3协商选择法由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。,下一页,上一页,返 回,17,6.5 选择供应链合作伙伴的方法,6.5.4采购成本比较法对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。,下一页,上一页,返 回,18,6.5 选择供应链合作伙伴的方法,6.5.5 ABC成本法ABC成本法是目前在物流界广泛使用的一种新的成本计算方法。供应链中的物流活动是价值增值与成本增加相结合的过程，完成一项活动或作业可以使产品或中间产品的价值有所增加，同时，产品的成本也增加去除无效成本、再造整个供应链管理过程。 成本模型P146,下一页,上一页,返 回,19,6.5 选择供应链合作伙伴的方法,6.5.6 层次分析法（利用矩阵计算）该方法是20世纪70年代由著名运筹学家赛惕（T.L.Satty）提出的，韦伯（Weber）等提出利用层次分析法分别用于合作伙伴的选择。 另外，苔沫蔓（Timmerman）提出合作伙伴评价分类法；温德尔（Winder）和罗宾森（Robinson）、格理格利（Gregory）提出标重法等等都可以用于合作伙伴的选择，但应用在供应链环境下，都存在一些问题，因为没有考虑具体的环境，所以不能有效地进行合作伙伴的评价和选择。,下一页,上一页,返 回,20,6.5 选择供应链合作伙伴的方法,6.5.7合作伙伴选择的神经网络算法通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，可再现评价专家的知识、经验和直觉思维，从而实现了定性和定量分析相结合，可较好的保证评价结果的客观性。,返 回,上一页,21,6.6 选择供应链合作伙伴的步骤,6.6.1分析市场竞争环境(需求、必要性)找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效知道现在的产品需求是什么产品的类型和特征是什么确认是否有建立供应链合作关系的必要如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性,下一页,返 回,22,6.6 选择供应链合作伙伴的步骤,6.6.2确立合作伙伴选择目标其中降低成本是主要目标之一合作伙伴评价、选择不仅仅只是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。,下一页,上一页,返 回,23,6.6 选择供应链合作伙伴的步骤,6.6.3制定合作伙伴评价标准合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准系统全面性简明科学性稳定可比性灵活可操作性不同行业、企业、产品需求、不同环境下的合作伙伴评价应是不一样的。,下一页,上一页,返 回,24,6.6 选择供应链合作伙伴的步骤,6.6.4成立评价小组组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和合作伙伴企业最高领导层的支持,下一页,上一页,返 回,25,6.6 选择供应链合作伙伴的步骤,6.6.5合作伙伴参与确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的合作伙伴保持紧密合作，所以参与的合作伙伴不能太多。,下一页,上一页,返 回,26,6.6 选择供应链合作伙伴的步骤,6.6.6评价合作伙伴调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方面的信息。利用一定的工具和技术方法,下一页,上一页,返 回,27,6.6 选择供应链合作伙伴的步骤,6.6.7实施供应链合作关系及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作伙伴评价选择在重新选择合作伙伴的时候，应给予旧合作伙伴以足够的时间适应变化。,返 回,上一页,28,6.6 选择供应链合作伙伴的步骤,1:分析市场竞争环境（需求、必要性）,7:实施供应链合作关系,不满意,选择新的伙伴,29,6.7 建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题,6.7.1 建立信任乔丹刘易斯在相互信赖的伙伴一书中指出，“信任并不意味着简单的一致。”在一种信任的关系中，冲突会激发你去深入地理解和探询体制方面的解决方案。,下一页,返 回,30,6.7 建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题,6.7.2 分享企业愿景和目标 百时美施贵宝公司的外包专家勒伍德格朗特认为，“你不会希望将合作伙伴关系建立在不得已的基础上.”如果你不认为这种合作是一种很好的组合，而是因为这家供应商是市场上唯一提供这种物料的供应商，或者你在过去同它签署过单独采购协议，或者其他什么原因，那么你们之间就并非合作伙伴关系而且很容易失败。合作双方必须分享并接受对方的愿景和目标。,下一页,上一页,返 回,31,6.7 建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题,6.7.3 个人关系在买家供应商合作伙伴关系中，人与人之间的关系非常重要，因为联络和执行都需要人去做。战略关系管理一书的作者里昂纳德格林哈尔希认为，“联盟或伙伴关系并非企业之间的关系，而是某些个人之间的关系。当你要考虑某种形式的联盟时，企业需要关注的是由联盟所引发的状态。谁在联盟中面对另一家公司，谁的想法就会被理解为公司的想法。”,下一页,上一页,返 回,32,6.7 建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题,6.7.4 共同的利益和需求当合作双方分享利益时，它们的合作就会积极和长久。联盟就像婚姻，如果只有一方高兴，那么婚姻不会持续很长时间。,下一页,上一页,返 回,33,6.7 建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题,6.7.5 承诺和高层管理支持 作家史蒂芬R柯维认为，“没有参与，就没有承诺。把这句话记下来，加上星号、圆圈或下划线。没有参与，就没有承诺。”承诺必须从高层开始。当高层管理人员支持合作伙伴关系时，这种关系就可以成功。由企业高层所表现出来的合作和参与程度，就相当于为复杂问题的解决定了基调。,下一页,上一页,返 回,34,6.7 建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题,6.7.6 变革管理 变化带来压力，会导致关注点的转移。因此，企业必须避免由合作伙伴变化带来的偏离核心业务的影响，准备应对由新合作伙伴带来的变化。史蒂芬R柯维认为，“成功应对变化的关键就是继续致力于不会改变的核心原则，不考虑周围的环境。”,下一页,上一页,返 回,35,6.7 建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题,6.7.7 信息共享和沟通渠道建立正式的和非正式的沟通渠道。如果具备高度的信任，信息系统就可以完全针对客户的需求，为彼此提供高效的服务。需要保密的财务数据、产品和工艺信息都需要保留。当信息沟通渠道打开后，许多冲突都可以解决。例如，向供应商提早沟通有关规格的变化和新产品的推出，对于建立成功的供应商关系有着积极的贡献。,下一页,上一页,返 回,36,6.7 建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题,6.7.8能力企业必须愿意承担责任，并有能力改正错误。主要的供应商必须具备正确的技术和能力，来满足成本、质量和运送方面的要求供应商还要对快速变化的客户需求有足够的适应性。,下一页,上一页,返 回,37,6.7 建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题,6.7.9 绩效标准“你无法改进你不能评估的事情”供应商绩效信用来提高效率,下一页,上一页,返 回,38,6.7 建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题,6.7.10 持续改进日本人以准时制思想贯穿整个过程，通过一系列小的改进，达到消除整个系统的浪费。买家和供应商都必须持续地改进它们的能力，以满足客户在成本、质量、运送和技术方面的要求,返 回,上一页,39,6.8 供应链合作伙伴的评价与管理,6.8.1选择的影响要素选择的影响要素有：质量因素、价格因素、交货提前期因素、交货准时性因素、品种柔性因素、设计能力因素、可靠性、地理位置、售后服务、快速响应能力。,下一页,返 回,40,6.8 供应链合作伙伴的评价与管理,6.8.2 选择供应商的评估方法1、评价表格法，见表6-62、层次分析法3、运作成本评价法1）案例背景2）供应商供货绩效及排序分析 3）结论,下一页,上一页,返 回,41,表6-6 选择供应商的评价表格法,返 回,42,6.8 供应链合作伙伴的评价与管理,6.8.3供应商评估作业流程见图6-4。6.8.4供应商的管理双赢关系已经成为供应链企业合作的典范，因此，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。,下一页,上一页,返 回,43,图6-4 供应商评估作业流程,返 回,44,6.8 供应链合作伙伴的评价与管理,1、信息交流与共享机制2、供应商的激励机制3、合理的供应商评价方法和手段 要进行供应商的激励，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商工作不断改进。,返 回,上一页,45,华中理工大学管理学院CIMSSCM课题组于1997年的调查表明：,选择合作伙伴时考虑的主要因素,46,养猪场综合评价指标体系,47,供应商关系管理与客户关系管理,48,选择你的供应商,竞争和发展的保证,49,选择新供应商,选择新供应商需要考虑什么?,50,选择新供应商,什么时候我们需要选择新供应商:,公司的发展目标现有供应商无法满足需要加强竞争机制,51,选择新供应商,公司的供应商选择分析:内部需要外部需要产品特性,52,选择新供应商,公司的供应商选择分析:内部需要产品分布图提高竞争力跨部门需求由采购小组决定需要及条件,53,选择新供应商,公司的供应商选择分析:,54,选择新供应商,公司的供应商选择分析:,55,选择新供应商分析你的产品,.,56,选择新供应商分析你的产品,.,57,选择新供应商,现有供应商发展趋势,58,选择新供应商,新供应商的能力,59,选择新供应商,60,选择新供应商-步骤,61,选择新供应商,小量订单的特点小量订单的解决方法,62,选择新供应商,小量订单的特点:实验表明, 80%的采购在总量中是不明显的1)不用有供应商关系管理2)不用整合供应商3)不用制定策略4)不用麻烦做预测5)可以经常改变你的优先项目6)忽略团队的参与,63,选择新供应商,小量订单的特点:7)忽略客户及/或最终使用者8)保持高库存9)不用担心交货问题10)不用研究过程11)不用回顾过程文件12)不用沟通目标和期望13)重现实性, 而不是预见性,64,选择新供应商,小量订单的解决方法:,65,供应商资源建立,66,选择新供应商,案例分析- 选择供应商设计一个你去供货商工厂的评审表（列出大项既可）讨论你认为应该选择哪个工厂怎么改进,67,案例一 本田公司（Honda）与其供应商的合作伙伴关系,位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。,68,制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一,69,在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。,70,本田公司对供应商的支持与帮助,2名员工协助供应商改善员工管理；40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。,71,本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是Donnelly的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1997年就达到6千万美元。,72,在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。,73,案例二 克莱斯勒公司与洛克维尔公司之间的长期合作伙伴关系,克莱斯勒公司（Chrysler Corporation）与洛克维尔公司（Rockwell）达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。,74,他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是2628周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。,
