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如何做一名优秀的管理人员,清莲爱丽 刘贝,如何做一名优秀的管理人员,课程目录,第一篇 优秀管理人员的角色认知第二篇 如何带领部属第三篇 执行力第四篇 权力与威信,第五篇 正确授权第六篇 冲突处理第七篇 职业发展规划第八篇 为成功添砖加瓦第九篇 课程总结,课程目录第一篇 优秀管理人员的角色认知第五篇 正确授权,引言,中层管理人员是企业动力的源泉。,引言中层管理人员是企业动力的源泉。,请讨论:管理者最易犯的错误,请回顾我们自己的工作环境, 讨论一下, 在我们周围和我们自己身上, 作为管理者, 我们容易出现的错误有哪些? 两分钟：每人只总结自己最典型的两三种即可。,互动内容,请讨论:管理者最易犯的错误 请回顾我们自,管理者易犯的错误,不愿坦率承担责任和风险不重视发展下属的能力重心放在事物的结果上而忽略了影响员工的思考方法加入有偏见的群体用同一种方法管理所有的人忽略对赢利的追求注意力集中于问题而忽略了目标以哥们儿的身份出现而不是部门领导和管理者,未能建立行事和作业的衡量标准或无法很好地按已制定的流程和标准执行（执行力弱）忽视对下属的训练(辅导和培训)对能力弱的下属过于宽恕 仅仅鼓励最佳表现的员工用操纵或摆布他人(下属)的方式管理团队,管理者易犯的错误不愿坦率承担责任和风险未能建立行事和作业的衡,第一篇 优秀管理人员的角色认知,第一篇,1、果断处理问题2、具有丰富的常识和较强的管理能力3、工作主动4、从经验中吸取教训5、有逻辑性思维和分析能力6、工作热情高7、良好的沟通能力,第一篇 优秀管理人员的角色认知,一、职业素质 之 个人素质,1、果断处理问题第一篇 优秀管理人员的角色认知一、职业素质,1、明确工作目标2、管理时间和督促工作3、协调团队,第一篇 优秀管理人员的角色认知,一、职业素质 之 组织能力,1、明确工作目标第一篇 优秀管理人员的角色认知一、职业素质,第一篇 优秀管理人员的角色认知,一、职业素质 之 人际关系,第一篇 优秀管理人员的角色认知一、职业素质 之 人际关系,第一篇 优秀管理人员的角色认知,二、如何成为受欢迎的管理人员,1、具备亲和力。 养成良好的说话习惯，不要使用增加怀疑的词语。 要有成功的外表，包括着装、表情、仪态等。 要有正确的举止和动作。,第一篇 优秀管理人员的角色认知二、如何成为受欢迎的管理人员1,第一篇 优秀管理人员的角色认知,二、如何成为受欢迎的管理人员,2、富有责任感。3、尊重他人。4、幽默风趣。,第一篇 优秀管理人员的角色认知二、如何成为受欢迎的管理人员2,第一篇 优秀管理人员的角色认知,二、如何成为受欢迎的管理人员,5、勇于承认错误。6、批评地有艺术。,第一篇 优秀管理人员的角色认知二、如何成为受欢迎的管理人员5,第一篇 优秀管理人员的角色认知,二、如何成为受欢迎的管理人员,7、善于倾听。,第一篇 优秀管理人员的角色认知二、如何成为受欢迎的管理人员7,第一篇 优秀管理人员的角色认知,三、管理人员在企业的三大角色,1、信息沟通的角色。2、人际关系的角色。3、决策者的角色。,第一篇 优秀管理人员的角色认知三、管理人员在企业的三大角色1,第一篇 优秀管理人员的角色认知,四、成功转换角色,1、从专才到通才。2、从依靠个人到依靠团队。3、从技术到管理。,第一篇 优秀管理人员的角色认知四、成功转换角色1、从专才到通,【自检】,小张和小王针对领导的作用产生了不同的看法，你认同谁的观点？1. 小张：部领导的作用是控制整个部门。 小王：领导的作用是帮助整个部门。2. 小张：领导要把事情做得复杂化，方能显示出水平来。 小王：领导要把复杂的事情简单化，这才是最高的水平。3. 小张：领导是部门的统治者。 小王：领导是部门的加速器，是动力的源泉。,第一篇 优秀管理人员的角色认知,【自检】 小张和小王针对领导的作用产生了不同的看法，你认同,谢谢支持！,谢谢支持！,第二篇 如何带领部属,第二篇,第二篇 如何带领部属,一、了解部属的三个层次,1、了解部属的基本情况。2、预测部属的行动并给予帮助。3、真正做到知人善用。,第二篇 如何带领部属一、了解部属的三个层次1、了解部属的基本,第二篇 如何带领部属,二、管理部属的四个原则,1、以身作则。2、担当责任。3、支持员工。4、纠正错误。,第二篇 如何带领部属二、管理部属的四个原则1、以身作则。,第二篇 如何带领部属,三、管理各种类型的员工,1、功高盖主的员工。2、有个性的员工。3、脾气暴躁的员工。4、缺勤的员工。5、平庸的员工。6、追求完美的员工。,7、爱找碴儿的员工。8、光说不干的员工。9、闷葫芦型的员工。10、“小人”员工。11、女性员工。,第二篇 如何带领部属三、管理各种类型的员工1、功高盖主的员工,第二篇 如何带领部属,四、“萝卜加大棒”的管理政策,1、给部属创造完成工作的条件。2、不要避开自己的责任。3、关心部属的生活。4、用心听取部属的建议。5、对部属的失职行为要严厉训斥。,第二篇 如何带领部属四、“萝卜加大棒”的管理政策1、给部属创,第二篇 如何带领部属,五、如何提高部属的工作成效,1、用语言鼓励。2、创造愉快的工作气氛。3、使员工个性得以发挥。4、当教练。5、混合编制。6、表扬进步。,7、调整员工的工作情绪。8、让新人忙碌起来。9、提供培训。10、让员工为自己的公司 和工作自豪。11、让员工尝试新的工作 或更重要的工作。,第二篇 如何带领部属五、如何提高部属的工作成效1、用语言鼓励,第二篇 如何带领部属,六、善于与部属沟通,1、沟通的定义： 沟通是指为了一个设定的目标，把自己的信息、思想、感情在个人或群体之间传递，从而达成共同协议的过程。 沟通实际上就是一个达成共同协议的过程。,第二篇 如何带领部属六、善于与部属沟通1、沟通的定义：,第二篇 如何带领部属,六、善于与部属沟通,2、沟通的“冰山模式”。,直白的语言 = 5%的沟通效果,略有技巧的语言 = 15%的沟通效果,其他沟通层面 = 80%的沟通效果精心策划的沟通方式有效传达信息的过程沟通过程中的感觉。,第二篇 如何带领部属六、善于与部属沟通2、沟通的“冰山模式”,第二篇 如何带领部属,六、善于与部属沟通,3、沟通类型。 上行沟通。 下行沟通。 平行沟通。 非正式沟通。,第二篇 如何带领部属六、善于与部属沟通3、沟通类型。,第二篇 如何带领部属,六、善于与部属沟通,4、有效沟通的原则。,第二篇 如何带领部属六、善于与部属沟通4、有效沟通的原则。,第二篇 如何带领部属,六、善于与部属沟通,5、沟通的误区。,第二篇 如何带领部属六、善于与部属沟通5、沟通的误区。,第二篇 如何带领部属,六、善于与部属沟通,6、沟通的技巧。 沟通从尊重开始。 把握好沟通的尺度。 “空间、时机、身体语言” 与员工沟通注意两方面问题： 做好铺垫、把握频率和亲密度。,第二篇 如何带领部属六、善于与部属沟通6、沟通的技巧。,第二篇 如何带领部属,七、有效地分配工作,1、分配工作的前期准备。 明确什么事情要分配。 分配给谁？ 怎样来做。,第二篇 如何带领部属七、有效地分配工作1、分配工作的前期准备,第二篇 如何带领部属,七、有效地分配工作,2、工作的分类。 只能自己做，不能分配出去的工作。 可以马上分配的工作。 部属经过训练后能胜任的工作。 应该分配，但暂时没有合适人选的工作。,第二篇 如何带领部属七、有效地分配工作2、工作的分类。,第二篇 如何带领部属,七、有效地分配工作,3、分配工作的指导原则。,第二篇 如何带领部属七、有效地分配工作3、分配工作的指导原则,第二篇 如何带领部属,七、有效地分配工作,4、分配工作的注意事项。,第二篇 如何带领部属七、有效地分配工作4、分配工作的注意事项,第二篇 如何带领部属,八、严明纪律,1、什么是纪律。2、纪律的“烫炉原则”： 预先警告原则； 即时原则； 一致性原则； 公正性原则。 3、违纪员工的处理。,第二篇 如何带领部属八、严明纪律1、什么是纪律。,第二篇 如何带领部属,九、评价部属,1、评价的原则。,第二篇 如何带领部属九、评价部属1、评价的原则。,第二篇 如何带领部属,九、评价部属,2、评价的技巧。 对事不对人。 使部属接受评价。 不以成败论英雄。 批评要适度。 榜样的力量。,第二篇 如何带领部属九、评价部属2、评价的技巧。,第二篇 如何带领部属,九、评价部属,3、评价中应注意的问题。 图省事，给部属过高的评价。 归咎原因。,第二篇 如何带领部属九、评价部属3、评价中应注意的问题。,第二篇 如何带领部属,十、恰当的激励,1、对激励的认知。,第二篇 如何带领部属十、恰当的激励1、对激励的认知。,第二篇 如何带领部属,十、恰当的激励,2、马斯洛激励理论。,第二篇 如何带领部属十、恰当的激励2、马斯洛激励理论。,第二篇 如何带领部属,十、恰当的激励,3、激励员工的技巧。 深入实际。 重视员工，容忍异才。 巧用高帽子。 运作批评激励。 激发员工的主人翁精神。 物质奖励。 危机意识。,第二篇 如何带领部属十、恰当的激励3、激励员工的技巧。,第二篇 如何带领部属,十、恰当的激励,4、避免消极的激励。,第二篇 如何带领部属十、恰当的激励4、避免消极的激励。,第二篇 如何带领部属,十一、赏罚分明,1、如何表扬员工。,第二篇 如何带领部属十一、赏罚分明1、如何表扬员工。,第二篇 如何带领部属,十一、赏罚分明,2、如何惩戒员工。,第二篇 如何带领部属十一、赏罚分明2、如何惩戒员工。,第二篇 如何带领部属,十二、其他细节管理,1、怎么对付“谣言”。2、如何处置牢骚。3、怎样辞退员工。4、如何面对背后议论。,第二篇 如何带领部属十二、其他细节管理1、怎么对付“谣言”。,第三篇 管理人员的执行力,第三篇,执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。,一、什么是执行力,执行力包含：完成任务的意愿完成任务的能力完成任务的程度,第三篇 管理人员的执行力,执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能,二、执行力的作用,对个人而言执行力就是办事能力。对团队而言执行力就是战斗力。对企业而言执行力就是经营能力。,第三篇 管理人员的执行力,二、执行力的作用对个人而言执行力就是办事能力。第三篇 管理人,把企业比做一个人,企业中的高层管理者犹如大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略,而中层就是脊梁，要去协助大脑传达指令和完成操作，并指挥四肢，也就是基层，有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。所以人们往往把中层管理者看成是企业中老板的“替身”，或者是老板的“喉舌”，也是支持大脑的“脊梁”,基层是四肢，根据脊梁传递的大脑指令和意图去完成最终的操作,把企业比做一个人企业中的高层管理者犹如大脑，要把握方向、构筑,全球华人家族企业寿命只有10.3年,中国民营企业的平均寿命只有2.9年,1955年的财富500强中今然存在的只有一半,1977年的标准普尔500强企业至今只有74家企业还存在,这是为什么呢？,三、执行力差的危害,第三篇 管理人员的执行力,全球华人家族企业寿命只有10.3年 中国民营企业的平均寿,针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题，经过对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：5的人不是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 =破坏性的做10的人正在等待着什么 = 不想做。20的人在为增加库存而工作 = “蛮做”、“盲做”、“糊做”。10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做，而是负效劳动。40的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会做。只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好，做事不到位。,第三篇 管理人员的执行力,案例 中国民营企业现状,针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问,许多中国企业的失败就是执行力的缺失，而其中最重要、最关键的就是中层管理人员执行力缺失！,执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。, 为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？ 为什么事必躬亲反而弄得更糟？ 为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？ 为什么同样的产品，同样的价格，销售业绩却相差十万八千里？ 为什么,执行力缺失,第三篇 管理人员的执行力,三、执行力差的危害,许多中国企业的失败就是执行力的缺失，而其中最重要、最关键的就,第三篇 管理人员的执行力,四、更深刻地理解执行力,1、有结果的工作才是真正的执行。2、坚决的心态决定坚决的行动。3、行动决定结果。,第三篇 管理人员的执行力四、更深刻地理解执行力1、有结果的工,第三篇 管理人员的执行力, 认真第一， 聪明第二,五、真正的执行,第三篇 管理人员的执行力五、真正的执行,第三篇 管理人员的执行力, 结果提前， 自我退后,五、真正的执行,第三篇 管理人员的执行力五、真正的执行,第三篇 管理人员的执行力, 锁定目标， 专注重复,五、真正的执行,第三篇 管理人员的执行力五、真正的执行,第三篇 管理人员的执行力, 决心第一， 成败第二,五、真正的执行,第三篇 管理人员的执行力五、真正的执行,第三篇 管理人员的执行力, 速度第一， 完美第二,五、真正的执行,第三篇 管理人员的执行力五、真正的执行,第三篇 管理人员的执行力, 结果第一， 理由第二,五、真正的执行,第三篇 管理人员的执行力五、真正的执行,第三篇 管理人员的执行力,48字执行真经 认真第一， 聪明第二 结果提前， 自我退后 锁定目标， 专注重复 决心第一， 成败第二 速度第一， 完美第二 结果第一， 理由第二,五、真正的执行,执行的核心,执行的方针,执行的关键,事前,事中,事后,第三篇 管理人员的执行力 48字执行真经 五,第四篇 权力与威信,第四篇,第四篇 权力与威信,一、行使权力的必备能力,1、自律能力。2、沟通能力。3、影响能力。4、协调能力。,第四篇 权力与威信一、行使权力的必备能力1、自律能力。,第四篇 权力与威信,二、行使权力应注意的问题,1、滥用权力。2、命令失真。3、自身障碍。4、不会授权。5、立场不坚定。,第四篇 权力与威信二、行使权力应注意的问题1、滥用权力。,第四篇 权力与威信,三、权力与威信的关系,1、权力不等于威信。2、管理人员与部属的关系。,第四篇 权力与威信三、权力与威信的关系1、权力不等于威信。,第四篇 权力与威信,三、权力与威信的关系,3、把握“软”、“硬”的尺度。,第四篇 权力与威信三、权力与威信的关系3、把握“软”、“硬”,第四篇 权力与威信,四、影响威信的因素,1、道德品质2、领导者的水平3、情感因素,第四篇 权力与威信四、影响威信的因素1、道德品质,第四篇 权力与威信,五、树立威信的方法,1、健康的身体。2、主动的态度。3、简化复杂的问题。4、具有前瞻性。 5、守信重效。 6、公平公正。 7、控制嫉妒。 8、了解竞争对手。,第四篇 权力与威信五、树立威信的方法1、健康的身体。,第五篇 合理授权,第五篇,第五篇 合理授权,一、正确认识授权,1、授权的含义：简单地说，就是把相应的权力交给员工，让员工去完成一定的工作。,送你一首歌谣：“说给他听，做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。“,第五篇 合理授权一、正确认识授权1、授权的含义：简单地说，就,第五篇 合理授权,一、正确认识授权,2、授权的四个要素。 目的 权力 热情 奖励,第五篇 合理授权一、正确认识授权2、授权的四个要素。,第五篇 合理授权,一、正确认识授权,3、授权的好处。让工作合理分配。产生好的想法。加强团队的合作。,第五篇 合理授权一、正确认识授权3、授权的好处。,第五篇 合理授权,一、正确认识授权,4、授权中可能产生的问题。 授权会导致失控吗？,第五篇 合理授权一、正确认识授权4、授权中可能产生的问题。,第五篇 合理授权,一、正确认识授权, 如果被授权人不接受怎么办？,第五篇 合理授权一、正确认识授权 如果被授权人不接受怎么办,第五篇 合理授权,一、正确认识授权,4、授权中可能产生的问题。 授权后管理人员做什么？,第五篇 合理授权一、正确认识授权4、授权中可能产生的问题。,第五篇 合理授权,二、合理运用授权,1、授权的范围。,第五篇 合理授权二、合理运用授权1、授权的范围。,第五篇 合理授权,二、合理运用授权,2、授权的时机。3、授权的流程。,第五篇 合理授权二、合理运用授权2、授权的时机。,第五篇 合理授权,二、合理运用授权,4、授权的原则。 责权相符。 授权要完整。 授权要有层次。 授权过程中要给予适当的协助。 要求被授权者直接参与授权内容。 避免被逆授权。 在授权上要有控制。,第五篇 合理授权二、合理运用授权4、授权的原则。,第五篇 合理授权,二、合理运用授权,5、授权的误区。,第五篇 合理授权二、合理运用授权5、授权的误区。,第五篇 合理授权,二、合理运用授权,6、授权的程度。 部属汇报情况，管理者做决策。 部属提供多个建议，管理者来选择。 部属提出可行性方案，征得管理者同意实施。 部属告知管理者自己如何去做，在管理者反对之前可以继续。 部属可以去做，事后让管理者知道如何做的。 部属放手去做，不需要与管理者联系。,第五篇 合理授权二、合理运用授权6、授权的程度。,第六篇 冲突处理,第六篇,第六篇 冲突处理,一、对冲突的认知,1、什么是冲突？企业的成员在交往过程中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致关系紧张。分为两种：工作上的冲突和人际关系上的冲突。注意：任何时候，只要把两个以上的人放在一起，就会有产生冲突的可能。,第六篇 冲突处理一、对冲突的认知1、什么是冲突？,第六篇 冲突处理,一、对冲突的认知,1、什么是冲突？2、产生冲突的原因：,第六篇 冲突处理一、对冲突的认知1、什么是冲突？,第六篇 冲突处理,3、有效冲突有效冲突是指对部门或个人有利的冲突。体现为： 解决部门内部的分歧和对抗形成和谐的氛围。 产生冲突让员工发泄不满情绪。 “不打不相识”，增加团队凝聚力。 部门之间的冲突促进双方的配合度。,一、对冲突的认知,第六篇 冲突处理3、有效冲突一、对冲突的认知,第六篇 冲突处理,4、激发有效冲突的时机： 当周围的人都只“点头称是”，不提反对意见。 下属不愿意或不敢承认错误。 自己总是侧重于折中的方案和建议。 自己为了不伤感情，成了一个老好人。 部门内部缺乏新思想。 部门内部对合理的变革显得异常抵触。,一、对冲突的认知,第六篇 冲突处理4、激发有效冲突的时机：一、对冲突的认知,第六篇 冲突处理,5、有害冲突： 冲突妨碍了部门工作的顺利进行和目标的实现，这就是有害冲突。,一、对冲突的认知,第六篇 冲突处理5、有害冲突：一、对冲突的认知,第六篇 冲突处理,6、有害冲突的危害： 浪费人力、物力。 耽误时间，影响工作的进度。 造成人们之间的紧张和敌意，降低部门凝聚力。 打击员工的工作积极性。 造成部门内部的混乱甚至引发生存危机。,一、对冲突的认知,第六篇 冲突处理6、有害冲突的危害：一、对冲突的认知,第六篇 冲突处理,1、处理冲突的五种策略： 解决冲突的二维模型图,二、处理冲突的策略,第六篇 冲突处理1、处理冲突的五种策略：二、处理冲突的策略,第六篇 冲突处理,2、合理运用各种策略处理冲突： 暴力策略特点：对抗、武断、挑衅型，为实现自己的主张动用职权、说明力、威逼利诱。,二、处理冲突的策略,第六篇 冲突处理2、合理运用各种策略处理冲突：二、处理冲突的,第六篇 冲突处理,2、合理运用各种策略处理冲突： 迁就策略特点：把对方利益放在自己利益之前，宽容，为了合作不惜牺牲个人目标。,二、处理冲突的策略,第六篇 冲突处理2、合理运用各种策略处理冲突：二、处理冲突的,第六篇 冲突处理,2、合理运用各种策略处理冲突： 回避策略特点：不合作、不武断，忽略或放过问题，否认问题的存在。,二、处理冲突的策略,第六篇 冲突处理2、合理运用各种策略处理冲突：二、处理冲突的,第六篇 冲突处理,2、合理运用各种策略处理冲突： 协作策略特点：双方互相支持、互相尊重，合作解决问题。,二、处理冲突的策略,第六篇 冲突处理2、合理运用各种策略处理冲突：二、处理冲突的,第六篇 冲突处理,2、合理运用各种策略处理冲突： 妥协策略特点：没有明显的输家和赢家，到达中等程度的合作。,二、处理冲突的策略,第六篇 冲突处理2、合理运用各种策略处理冲突：二、处理冲突的,第六篇 冲突处理,三、处理部门间的冲突,1、部门之间产生冲突的原因。 目标上的差异。 认识上的差异。 职责权限划分不清。 利益需要没有获得满足。 不良的团体作风。,第六篇 冲突处理三、处理部门间的冲突1、部门之间产生冲突的原,第六篇 冲突处理,二、处理部门间的冲突,2、解决步骤： 研究历史。 看看自己能做什么。 作为调停者要注意的问题。,第六篇 冲突处理二、处理部门间的冲突2、解决步骤：,第七篇 职业发展规划,第七篇,第七篇 职业发展规划,一、个人的职业发展规划,1、追求梦想。2、了解自己。3、站在上级的角度考虑问题。4、成为永远的学习者。,第七篇 职业发展规划一、个人的职业发展规划1、追求梦想。,第七篇 职业发展规划,二、部门的职业发展规划,1、员工的职业生涯规划。2、部门的人才梯队计划。,第七篇 职业发展规划二、部门的职业发展规划1、员工的职业生涯,第八篇 为成功添砖加瓦,第八篇,第八篇 为成功添砖加瓦,一、自我领导,1、求异。2、自我反省。3、树立远大的理想。4、提高自控能力。5、追求高质量的生活方式。,第八篇 为成功添砖加瓦一、自我领导1、求异。,第八篇 为成功添砖加瓦,二、减少压力,1、掌握产生压力的原因。 没有达成期望。 杞人忧天。 给自己提出太高的要求和挑战。,第八篇 为成功添砖加瓦二、减少压力1、掌握产生压力的原因。,第八篇 为成功添砖加瓦,二、减少压力,2、处理压力的方法。 热爱家庭和生活。 学会放松自己。 寻求鼓励和支持。 控制速度。,第八篇 为成功添砖加瓦二、减少压力2、处理压力的方法。,第八篇 为成功添砖加瓦,二、减少压力,2、处理压力的方法 六步减压法,第八篇 为成功添砖加瓦二、减少压力2、处理压力的方法 ,第八篇 为成功添砖加瓦,三、从失败中学习,1、失败的价值。 提供一些可贵的资料和信息。 磨砺我们的性格，挖掘潜力。 使自己更容易获得帮助。,第八篇 为成功添砖加瓦三、从失败中学习1、失败的价值。,第八篇 为成功添砖加瓦,三、从失败中学习,2、失败的原因分析：,第八篇 为成功添砖加瓦三、从失败中学习2、失败的原因分析：,课程总结： 做最优秀的管理人员,课程总结：,第九篇 做最优秀的管理人员,第九篇 做最优秀的管理人员,谢谢支持！,谢谢支持！,